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2012年03月31日

労災事故ゼロ  

テーマ:06 人事管理

 工場に行くと目のつくところに、「労災事故ゼロ、753日間」などという看板が揚がっている。事故がないということは、本当によいことだ。このような看板を掲げることで、作業者にさらなる安全意識を植え付け、来訪者には、「当工場は安全を重視していますよ」ということをアピールしているのだと思う。

 
 これはこれで、よいことであろうが、あまりこれを強調しずぎると、別の問題が出てくる。

 

 例えば、

 

1.事故が起きても「事故ゼロ」を続けるために、事故隠しをしてしまう。

 

2.安全な体制を維持することよりも、表面上の「事故ゼロ」を続けることが目的になってしまう。

 

3.事故を起こした本人も、「事故ゼロ」の継続をストップさせたくないので、我慢する。

 

4.「事故セロ」継続が長くなると、作業者は過度のプレッシャーを受けてしまう。 など

 

 安全管理やコンプライアンスは、結果も大事であるけれど、それ以上に、管理態勢の構築と維持が大事である。

 

表面上の結果ばかり求めると、逆に隠蔽体質になってしまい、本当の管理態勢はできなくなってしまう恐れがある。

  

 悪い結果を恐れず、見えるようにすることで、本当の管理態勢ができるのではないだろうか。

 

(あえて、管理体制ではなく管理態勢という字を使っています。) 

 

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2012年03月30日

好き嫌いの評価

テーマ:03 人事考課

 上司が好き嫌いで評価しているように感じるのですが、そのようなことはないのでしょうか。また、そのようなことを防ぐためにはどうすればよいでしょうか。

 

 現実的なことはさておいて、考え方だけでいえば次のようなことになります。

 

 人事考課は「期間中の仕事上の行動や能力と結果」に対する評価ですから、「好き、嫌い」という概念はありません。「良かった、よくなかった」という判断です。

 
もし、「好き、嫌い」ということがあるとすれば、人事評価の結果が良かった人は部署の仕事にも良い影響を及ぼすので好き、人事評価の結果が悪かった人は部署の仕事に悪影響を及ぼすので嫌いということです。

 
「好きだから評価結果が良い」のではなく、「良い評価結果の人を好きになる」ということはありえます。

 

 しかし、現実には感情的な「好き嫌い」の評価が行われていることが多くあります。

 

原因としては、

 
1. 人事考課が人物評価になっている。

 
2. 人事考課が単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。

 
3. 上司(考課者)と部下(被考課者)との仕事に関連がなく、部下の仕事がうまくいってもいかなくても上司の仕事に関係ない。または、部下の仕事の良し悪しが上司に責任に関係しない。

 
などが考えられます。
 

 制度の改善や教育の充実などで、上記1と2はかなり解消していると思いますが、いまだに3に該当するケースは多いようです。

 
この場合、人事考課以前問題として、管理職の意識向上や組織体制の改善、権限と責任の明確を行う必要があります。

 

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2012年03月29日

好き嫌いで評価されていると思っている部下

テーマ:03 人事考課

 新人事考課制度導入の説明会をすると、よく「上司の好き嫌いにより評価されるのではないか」という不信感を持ち、質問や反対意見を言う人がいる。

 

 確かに人間が行う以上、そのようなことは考えられるが、それらを極力排除するために、基準を作ったり、ルールを明確にしたり、考課者訓練を実施したりて、より客観的に評価できるようにするわけである。

 

 しかし、それでも「好き嫌いの感情が入るのではないか」と納得しない人がいる。多分、過去によい評価を受けたことがなく、それは上司の「好き嫌い」のせいだと思っている人であろう。

 

 そんな人には次のように話をしている。 「確かに、最終的には好き嫌いの感情が入るかもしれませんね。もしそうだと思うのであれば、上司に好きになってもらえるように、努力すればいいのではないでしょうか。上司はどんな人が好きだと思いますか?それは評価のいい人なのですよ。」

  

 上司だって評価される。自分の評価にプラスになるように仕事してくれる部下は好きになるであろうし、マイナスになる部下は嫌いになるのは当たり前のこと。

 

 日ごろの付き合いは別にして、評価するときは、より公平に評価しようとするのは、上司自身のために絶対必要なことである。中途半端な評価や感情的な評価により、部下が反発して部門の業績が落ちたら自分自身マイナスになってしまう。部門業績をあげるためにも、より公正な評価をしようとするのは、ごく自然のことである。

 

 年功序列時代の感情による評価をイメージしているのは、部下の方。考課者は経営環境の厳しさを認識して、必死に公正に評価しようとしている。普通の会社は、・・・。

 

 危機感の不足している会社はそうでもないが、・・・。

 

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2012年03月28日

人物評価や好き嫌いの評価

テーマ:03 人事考課

 考課者訓練で「人事考課は仕事上の行動や結果を評価するものであり、性格や人柄などの人物評価ではない。」と言っているが、そこがなかなか難しいらしい。

 

 いくら仕事上の行動や結果を客観的に評価すると言っても、気に入った人はよい行動ばかりが目に映り、気に入らない人は悪い行動ばかりが目に映る。


 考課者は好き嫌いで評価している自覚はなくても、結果的には、気に入った人はよいことばかりが記憶や記録に残り高い評価に、気に入らない人は悪いことばかりが記憶や記録に残り低い評価になってしまう。結局は、好き嫌いの評価と同じになってしまう。

 

 考課者の心の中までは見えないので、意識的に好き嫌いで評価している人もいれば、上記のように、無意識のうちに好き嫌いで評価している人もいるであろう。そのようなことを全くゼロにすることは不可能であろう。

ある程度は考課者の感情に左右されるものであると考えざるを得ない。その上で、考課者が好きになる被考課者はどのような人かを考えると、見えてくる。

 

 上司の仕事と部下の仕事がしっかり連鎖している組織であれば、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ということになる。

 

仕事をしっかりしている部下というのは、すなわち客観的に見ても「よい行動をし、よい成果を出している」ということである。仮に、考課者の感情が入ったとしても、それは何ら問題ないことであり、逆にそれが正しいかったということになる。

 

 ところが、上司の仕事と部下の仕事が連鎖していない組織では、考課者(上司)が好きになる部下は、仕事をしっかりしてくれる部下(被考課者)ではなく、「組織ではなく、自分にとって都合のいい人」「ゴマをすってくれて心地よくしてくれる人」「自分に文句を言わずに服従する人」などになってしまう。

 

逆に、上司より仕事をしっかりしている人は煙たがられ嫌いな人になってしまう。

 

 このようなことは、甘い体質の企業や公務員的組織でよく見受けられるが、人事考課を実施する前に、組織管理体制の見直しや管理者意識の向上を高めることが必要である。

 
それをしないで、人事考課制度だけを導入して実施すると、最悪の結果になってしまう。

 

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2012年03月26日

人事制度を早く構築したい

テーマ:06 人事管理

 目標管理や業績評価制度が無い為社長の判断で給与、昇給を決めている状況。1年後2代目に社長交代する予定の為、賃金や評価など人事制度を早く構築したいと思っています。どのように進めていけばよいでしょうか。

 

 今まで会社が存続していうということは、現時点で立派な人事制度がある証拠だと思います。


よい人事制度がなければ、会社は永続発展できないはずです。御社には、立派な人事制度があるのです。

 

 ただそれが、社長さんの頭の中に存在に、見えない状態になっているのです。ですから、まず、今社長さんの頭の中にある人事制度を「見える化」することが大事です。

 

 その上で、現状の問題点を修正したり、将来に向かって必要なことを加えたりして、作り上げていくとよいと思います。現状を否定してまったく新しいものをいきなり導入しても、うまく機能しないと思います。

 

 したがって、社長さんの考えていることを、社長さんが自らオープンにするか、誰かがヒアリングして解き明かしていくか、あるいは、それにプラスして今までの決定方法や幹部の方の意見を聞いて推測して、現状、人事の仕組みを見えるようにすれば良いわけです。


その気になれば、社内で充分できますし、逆に社内の人の力がないとできないことです。

 

○ 外部コンサルタントを活用する


 ただ、そうは言っても現実的には社長さんから社員がヒアリングをして、本音を聞きだすということがなかなかできないため、私のような外部の人間がお話を聞いて作り上げていくことがコンサルティングの内容になります。


ご意向を聞いて、より効果的な方法や合法的な方法、より社員の方にわかりやすい仕組みに、アレンジしてその会社の実情にあった制度を作っていくことになります。

 
 その場合、「人事制度を整備するまでに(見えるようにするまでに)、期間がかからない。社員の手間が大幅に削減できるため、結果的には経費の削減につながる。社員に対する説得力が高まる。」などのメリットがあります。

 

○ 当社でコンサルティング を行った場合

 
 当社のコンサルティングには、完全請負型と、会合型があります。
大企業で人事スタッフが多い場合は会合型、中小企業で人事スタッフが手薄の場合は、完全請負型をお勧めしております。


 完全請負型ですと、賃金の構成や仕組みを整備して、自社にあった形の評価制度を導入し、来年の4月から施行期間を開始するというスケジュールには充分間に合います。骨組みや仕組みの構築は3ヶ月くらいでできます。


後は、以降処置の検討や社内説明会、考課者研修などを行い、6ヶ月間あれば十分導入できます。(規模や状況によりますが)

http://www.sabcd.com/13eigyou/82eigyou.htm#1  

 

○ 「現状分析と人事制度設計」を利用する

 
 当社では、社員数100人以下の企業を対象に、大掛かりなコンサルティングではなくて、
 短期間で状況に応じた人事制度(賃金制度と評価制度)を設計するサービスを行なっております。

 

ぜひこちらのご案内 をご覧ください。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2012年03月23日

心理テスト

テーマ:12 日記

 昨日、出張先のレストランで夕飯を食べていたら、若い3人組の女性が入ってきて、すぐそばに座った。そして、いきなり話し始めた。

 

 「無人島に一つ連れて行くとしたら、何を連れていく?」
 「何、それ、心理テスト?」
 「そうよ。1番クジャク、2番馬、3番ひつじ、4番トラ。どれにする?」

 

 そんな会話が聞こえてきたので、自分だったら「トラかな」などと考えていた。

 

 すると、「何の心理テスト?何がわかるの」と聞かれて、出題した人が「イザとなったら、何を取るかの心理テストよ。クジャクはお金、馬は仕事、ひつじは愛情」

 
さらに「トラは何?」と聞かれて、「トラ?トラなんか選ぶ人いないと思って、忘れちゃった。」

 

「いる、いる。」と心の中で叫びながら、「トラは何だろう」と欲求不満が残ってしまった。

 
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2012年03月22日

人間関係の悪い職場

テーマ:01 仕事・人生

 私が勤めている病院の一番の問題は、職員間の人間関係です。同じ職種、例えば看護師、検査技師などですが、それらの人間関係がうまく行かないために、辞めてしまうことが多々あります。病院では、どこでも一番よくある退職理由は人間関係です。この問題を何とかしたいのですがアドバイスをお願いします。

 

 人間関係の問題は、病院に限らず、多くの企業で悩んでいると思います。

 

 個人の問題もありますが、その以上に職場風土の問題があります。その職場の管理職の管理のしかたにより殺伐とした風土になったり、和気あいあいの雰囲気なったりします。その影響が個々人の人間関係にも影響するようです。

 

 病院のように精神的肉体的にハードな仕事をしている人たちの職場では、「世話役タイプ」のリーダーシップが望ましいのですが、「厳格な権威型タイプ」のリーダーシップだと部下の人にとっては気の休まるところがなく、イライラが蓄積していきます。それが個人の人間関係に悪い影響を及ぼします。

 

 やはり職場として、一体感のある良い職場風土を作っていくことが大事です。そのためには、管理監督者に教育することをお勧めします。専門能力が高くて管理職になった人や年功で管理職になった人たちはうまくリーダーシップを発揮して、モチベーションを高めたり良い職場風土を作っていくという意識と能力に欠ける場合が多いです。
そこをしっかり教育していくことで改善できます。

 

 今回の場合ですと、管理監督者以上の人を集めて、研修を行うと効果的だと思います。
あるいは、その辺をしっかり理解した経営者が、社内会議等で指導すると良いでしょう。

 

 いずれにしても、管理職のレベルアップ、しいては社員全体のレベルアップが大切です。

即効性がありませんので、継続して1年くらい続けるとガラッと風土が変わると思いますよ。

 

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2012年03月21日

人事考課シートの見本

テーマ:01 仕事・人生

 人事評価シートを見直ししています。参考に出来るフォームや資料が御座いましたら頂けませんでしょうか。

 

 御社にあっているかどうかわかりませんが、参考にしてください。

 

  
 
3.その他人事考課に関する情報や人事考課シート
 
 ホームページ評価の疑問>人事考課の基本

その他、過去の記事で紹介したもの

● 成果に関して

 成果を評価するには目標管理が一番よいと思います。 各人のアカンタビリティ(成果責任)を明確にした上で、 今期どこまで行うかを事前に決めて、その達成度によって判断します。 アカンタビリティとは、何をするかではなく、それを行ってどのような成果を出すかということをいいます。



 アカンタリティについて
 → 
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/313mokuhyou.htm#3  

 

 目標管理カードの例は
 → 
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/315mokuhyou.htm#1  


● 能力に関して

 

 能力を評価するためには、期待される能力像を明らかにする必要があります。 通常、職能要件書によって、職種別等級別に作成します。

 

 職能要件書の例は
 → 
http://www.sabcd.com/01kihon/18kihon.htm#f6  

 

 能力は「何々ができる」「何々の知識がある」ということであり、実際の仕事と合わないケースがある、 (例えば、すごい知識があるけれど今担当している仕事は、簡単な仕事であるなど) また、今能力があれば、明日もあるということになり、年功的要素が強いため 最近は初級職クラスのみ対象にして、中級以上では評価項目の対象からはずす傾向があります。

 

● 行動評価

 

 能力の評価の変わりに、コンピテンシー(優秀社員の行動特性)を活用しての 行動評価を行う会社が増えています。

 

 コンピテンシーについては
 → 
http://www.sabcd.com/01kihon/index.htm#04  

 

 コンピテンシーを使った考課用紙
 → 
http://www.sabcd.com/01kihon/17kihon.htm#34  

 

   http://www.sabcd.com/01kihon/20kihon.htm#54  

 

   http://www.sabcd.com/02jinnji/34teiann.htm#20  

 

   http://www.sabcd.com/02jinnji/38teiann.htm#37  

 

   http://www.sabcd.com/02jinnji/33teiann.htm#13  

 

以上、参考にしてください。

 

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2012年03月20日

出張手当(日当)の意味

テーマ:04 賃金・手当

 出張手当(出張日当)について、見直しを進めているのですが、そもそも出張手当の意味は何ですか。

 

 出張手当(日当)は、出張にかかわる実費の弁済分ということになります。

 
 出張には、次のような費用がかかります。
  ・運賃、交通費
  ・宿泊費
  ・食事代
  ・出張準備経費
  ・その他必要経費

 

 出張手当(日当)は、その費用の全部または一部を「払い切り」として、支給するものです。

 

 交通費は実費精算、それ以外の費用を全部含めて1日1万円という場合もありますし、交通費と宿泊費は実費精算、それ以外の費用の充当分として1日3千円という場合もあります。(金額は各社色々です。役職や等級で格差をつけている場合もあります。)

 
 なお、出張経費を全て実費精算した上で、さらに手当が支給される場合は、給与として従業員の課税対象となります。

 


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2012年03月19日

事実評価の原則

テーマ:03 人事考課

 考課者訓練等などで、公正な評価をするために「部下の仕事ぶりをよく見て、メモしなさい」と言われますが、現実には、そこまでなかなかできません。何かよい方法はないでしょうか。

 

 そうですね。おっしゃるように事実に基づく評価が大事です。「記憶」による評価ではなく、「記録」による評価をするようにすることが大事です。

 

 ただメモすると言っても、部下ぶりすべてをメモしようと思うと大変なことになってしまします。普通に管理監督活動を行っていて、よいことがあったらほめる、いけないことがあったら叱る、注意するというアクションを起こして、そのことをメモするようにします。

 

 特に、ほめたり、叱ったりしなかったということに関しては、上司の期待の範囲であったということになります。

 

 また、仕事の結果からプロセスの確認をするようにします。目標管理等でよい結果が出たということは、よい結果が出るようなよい点(能力や行動、努力、外的要因など)があったということですから、その部分を確認する。

 

また、悪い結果が出たということは、何か悪いことがあったということですから、その部分を確認するということで、見えない部分が見えるようになってきます。

 

 このように、日ごろの仕事ぶりに関する行動メモ仕事の結果から確認できた事実により、評価するようにするとよいと思います。

 

 いずれにしても、日頃からのコミュニケーションが非常に大事になってきますね。

 

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