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2011年12月31日

やっぱり社員満足

テーマ:06 人事管理

 やっぱり社員満足が大事だ。

  

 よく「顧客満足」が大事であるといわれるが、その顧客に満足を与える側の社員が会社や仕事に不満を持っていては、顧客に満足を与えることはできない。

 

 顧客満足を実現するためには、まず社員が会社や仕事に満足していることが不可欠である。社員が会社や仕事に満足感を持ってイキイキと仕事をすることが、顧客満足につながり、業績向上に結びつくのである。

 

 例えば、金銭による「アメとムチ」で社員を煽る(あおる)ようなやり方が、社員満足につながるのだろうか。

 

その前に、社員が会社や仕事に満足している状態にすることが先決だ。

  

① 社員が自社の商品やサービスを心のそこから「いいものだ」と思っている。

 
② お客様に自社のすばらしい商品やサービスを通して満足してもらいたいと思っている。

 
③ そのような活動を通して社会に貢献したいと思っている。

 
④ お金のためだけでなく、仕事にプライドと喜びを感じながら働いている。

 
⑤ 自分も成長し、会社も成長しているとみんなが感じている。

 

以前のブログ記事「社員満足の人事制度 」 もご覧ください。

 

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2011年12月30日

ダラダラ残業

テーマ:06 人事管理

 同僚はのろのろ仕事をして、毎日1時間程残業(おしゃべり)してタイムカードを押します。私は自分の分が終わったら同僚の仕事を手伝い、終わらせて定時で帰ります。

 

なのに同僚の方が給料が多く、定時で帰る私は白い目で見られます。残業手当がない会社なので、残る人の方が社長からウケがいいのです。納得いきません。良いアドバイスをください。

 

 残業手当が出ないというのが一番の問題です。残業手当を出していないから、社員は損をして会社は得をしていると考えがちですが、サービス残業は会社にとってもマイナスです。

 

 サービス残業は管理不能時間となり、ダラダラ仕事のクセがついてしまします。そして、会社のためにサービスでやっているのだからという気持ちが出て、仕事に対する取り組み姿勢が低くなってしまうのです。

 

その気持ちが、正規の勤務時間にも影響して、日ごろからダラダラ仕事になってしまい、全体の効率が落ちてしまいます。もちろん、法的に問題があります。

 

ところが、その辺のところがわからずに、「サービス残業=タダ働き=会社が得した」と思っている経営者がまだまだ多いのが現状です。

 

 そのような現状を踏まえて考えると「あえて、その会社の風土に合うように、ダラダラ残業をして、社長に喜んでもらう。」という方法も考えられますが、あまりお勧めできません。

 

やはり、今まで通り、だめな風土に合わせずにしっかり仕事をするのがよいと思います。その上で、定時の時間内でどれくらいの仕事をしているのかがわかるような仕組みを提案する(日報などで仕事量がわかるような仕組み)などするとよいと思います。

 

仕事量がわからないから、長時間仕事をしている人(長時間会社にいる人)がよくやっていると判断してしまうわけです。

 

 提案ができないような雰囲気であれば、まず自分が帰宅するときに、自分の仕事量を上司に報告して(メモなどで)、仕事量を把握してもらうようにすると良いと思います。

 

これを習慣化すれば、他の人はどうなのかが気になり、職場全体として、一日の仕事量を把握するようになっていきます。

 

あとは、このブログ内容を上司や経営者に見てもらってください。

 

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2011年12月28日

新人事制度の導入後

テーマ:06 人事管理

 今年の4月に新人事制度を導入した会社の社長さんから、その後の状況について話を聞いた。

  

今まで明確な制度がなかったので、人事の仕組みを明確にして、

 ・ 欠勤や遅刻がほとんどなくなった。
 ・ 一部の人を除いて、仕事ぶりが目に見えてよくなった。
 ・ 会社の目標や状況について、関心を持つようになった。
 ・ 管理職や考課者が部下の仕事ぶりに関心を持つようになった。
 ・ 何よりも全体的に、職場が明るくなった。

とのことであった。

 

 社員説明会はもちろん、被考課者訓練、考課者訓練をしっかり行い導入したので、誤解もなく導入できたのとのことだ。

  

 また、これまで管理者は管理者としての意識が低く部下に関心がなかったが、人事考課をしっかりするために部下の行動に対して関心が高まり、考課者訓練で勉強したとおり、その場で「ほめる、叱る、注意する」を実践するようになった。

 

 部下も、最初は不安げなものもいたが、目標面接でしっかり話をきいて、すっきりしているようである。また、面接で色々話ができてよかったと言う社員もいるそうだ。

 

まだ、導入して7ヶ月が過ぎたところであるが、社員の意欲や雰囲気がよくなってビックリしているとのことであった。

 

 IT関係の若い社長さん(30代)で、最初はメリハリのある成果主義の人事制度を考えていたそうであるが、私のホームページを見て「社員満足の人事制度 」に共感していただき、相談を受けたわけである。

 

話を聞いていて思ったことは、「制度の内容はもちろん大事であるが、導入後の運用をいかに真剣に行うかがもっと大事なことだ」ということである。

 

せっかく良い制度を導入しても、その後の運用に関心がなく、機能していない会社もあれば、担当者が熱心ですごくうまくいっている会社もある。 

 

やはり、自社に合った運用しやすい制度を導入し、しっかり運用することが一番大事なような気がする。

 

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2011年12月27日

新賃金制度への移行

テーマ:06 人事管理

 成果主義導入をめぐる判例「ノイズ研究所事件」では、会社が賃金原資総額を減少させなかったことで合理性が認められたようですが、賃金体系を変えるにあっては、社員ごとに、「現行の月額固定給-新手当=新基本給」とし、新基本給を仮設定(あとで微調整)すれば問題ないでしょうか。

  

 仕事内容が変わらないのに、賃金制度が変わったからといって、賃金が上がったり下がったりすることは好ましいことではありません。

 

おっしゃるように移行前の所定内賃金の金額と移行後の金額が同じになるように設定することが必要です。

 
 その場合、手当などを差し引いて残った分を基本給と設定すると、確かに大きな問題は出ませんが、結局、移行前と何も変わらない(賃金の明細が変わっただけ)ことになります。もちろん、移行後の運用によって今後変わっていくので、「これでよし」ということでもよいと思います。

  

 もっと早く、新制度として機能させる場合は、手当などを差し引いて残った分をそのまま基本給とせず、基本給はあるべき姿で設定して、その差額を調整給でプラスマイナスして、移行時の賃金に合わせるという方法があります。この場合、その調整給を数年後には廃止します。

 

 例えば、新制度移行前、能力や職務価値が低いのに高賃金の人は、移行後、低い等級に格付けになり基本給が下がります。調整給を加算して一定期間保障しますが、いずれ調整給はなくなり減額になります。その逆で増額になる人も発生します。

 

 ご指摘の判例は、これらのプラスマイナスがあっても、賃金総額で減額にならず、また、調整給がはずれて賃金が下がる人に対しても、「その期間中の努力により減額にならない方法を示す」ことにより合理性を認められた判決と記憶しています。もちろん、当事者によく説明して納得してもらうことが大事です。

 
 私は、このような方法で、より早く新制度の趣旨に合うようにしていくことが必要だと思います。いつまでも、調整給をつけたままで、既得権益を残していると結局は不公平になります。

 

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2011年12月26日

.「仕事の量」の評価

テーマ:03 人事考課

 当社の成績考課の考課要素に「仕事の量」という項目があります。仕事の量が多いのが良い評価になるのであれば、業務の改善をせずに、仕事の効率を上げないほうが良いということになってしまい矛盾すると思うのですが、どう考えればよいでしょうか。

 

 そうですね。「仕事の量」という言葉だけ見ればそのように考えられますね。ですが、人事考課での「仕事の量」というのはちょっと意味が違うのです。

 

 成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)を明確に行うためには、本人の役割や目標を明確にし、個別にその達成度を判定していくようにするとよいのですが、定型的な仕事をしている部署・階層においては、「仕事の量」「仕事の質」という考課要素を採用している企業が多くあります。

 
その場合の、「仕事の量」という考課要素は一般に次のような考え方で行っています。

 

まず、成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)は、上司が与えた指示命令や分担された役割、目標などを達成したかどうかを判断する考課項目です。

 

その中の「仕事の量」ということですから、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」を量的な面から達成したかどうかを判断することになります。

 

すなわち、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」について、期限を守ったかどうか、期限における処理量は期待通りであったかどうか、を判定するということです。

 

「仕事の量」という考課要素は、決して仕事の量そのものが多いかどうかを判断するものではありません。仕事の量的な達成度(期限や処理量など)を判定するものです。

 

以上、よろしくお願いします。

 

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2011年12月25日

定型業務での評価

テーマ:03 人事考課

 定型業務で同じように仕事をしている場合、評価はみな同じになってしまいます。実感としては、個々に能力の差や意欲の差などがあるように思えるのですが、どのように判断すればいいのでしょうか。

  

 無理に差をつける必要はないと思いますが、差がつくような出来事があれば当然それを反映して評価をする必要があります。

 

差がつくような出来事として、次のような点が考えられますので、参考にしてください。

 

① はたらきやすく(早く、正しく、楽に、きちんと、安く)で判断する

 

ダラダラと仕事をしているのか、目的に応じて「より早く、より正しく、より楽に、よりきちんと、より安くする」ように進めているか。

 

② 同じ「できる」「している」でも、そのレベルの違いで判断する。

 

上司から指示されたことを、ただロボットのように行うだけなのか、「上司の指示された内容」を理解し、時には上司に提案や質問をするようなレベルなのか。

 

③ 工夫の度合いで判断する。

 

④ 個人の能力や努力が反映する職務で判断する。

 

⑤ イレギュラーな場面での対応の仕方で判断する。

 

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2011年12月24日

応援を断る人の評価

テーマ:03 人事考課
 困難に出会っても応援を断り自分一人で取り組み、最後までやり抜こうとするのですが、結果としてうまく行かないことが多い人がいます。どう評価したらよいでしょう。
 
 最後まで自分一人でやり抜こうという姿勢は大事です。しかし、業務に支障をきたすようでは困ります。責任性というのは与えられた仕事を完了するために最善の努力をしたかどうかということです。
  
 何らかの事情、例えば、突発的事情が発生したとか、仕事そのものが難しいとか、自分の能力が不足しているとかで仕事が完了できない予測がついた場合は、その仕事を完了させるためにあらゆる手段、例えば、上司に報告し援助を得るとか、同僚に手伝ってもらうとかしてでも完了させる努力が必要です。
 
 自分一人でやり抜こうとしてたまたま失敗をしてしまったのであれば、責任性があると判断できますが、いつも失敗するのは、責任性をはき違えているか、見通しが甘いかのどちらかです。
 
 したがって、責任性が劣るまたは判断力が劣るという評価になります。
 
 助けてもらってでも仕事を早く確実に完了する方が大事であるとということを教えてあげてください。
 
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2011年12月23日

好き嫌いの評価

テーマ:03 人事考課

 上司が好き嫌いで評価しているように感じるのですが、そのようなことはないのでしょうか。また、そのようなことを防ぐためにはどうすればよいでしょうか。

 

 現実的なことはさておいて、考え方だけでいえば次のようなことになります。

 

人事考課は「期間中の仕事上の行動や能力と結果」に対する評価ですから、「好き、嫌い」という概念はありません。「良かった、よくなかった」という判断です。

 

もし、「好き、嫌い」ということがあるとすれば、人事評価の結果が良かった人は部署の仕事にも良い影響を及ぼすので好き、人事評価の結果が悪かった人は部署の仕事に悪影響を及ぼすので嫌いということです。

 

「好きだから評価結果が良い」のではなく、「良い評価結果の人を好きになる」ということはありえます。

 

 しかし、現実には感情的な「好き嫌い」の評価が行われていることが多くあります。

 

原因としては、

 
1. 人事考課が人物評価になっている。

 

2. 人事考課が単に昇給や賞与を決めるための点数付けになっている。

 
3. 上司(考課者)と部下(被考課者)との仕事に関連がなく、部下の仕事がうまくいってもいかなくても上司の仕事に関係ない。または、部下の仕事の良し悪しが上司に責任に関係しない。

 
などが考えられます。

 

 制度の改善や教育の充実などで、上記1と2はかなり解消していると思いますが、いまだに3に該当するケースは多いようです。

 

この場合、人事考課以前問題として、管理職の意識向上や組織体制の改善、権限と責任の明確を行う必要があります。

 

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2011年12月22日

企画力の評価

テーマ:03 人事考課

 当社の人事考課の項目に「業務の企画」という項目があるのですが、その評価基準が示してありません。こんな場合、どのように評価すればいいのでしょうか。

  

 業務の企画は成果を上げるための手段としては、重要なことですから、評価項目に入れることは良いことだと思います。
  
 基準がないということですが、業務の企画について、「あなたの部下にとって業務の企画とはどのようなことなのか。どのような場面でどのように発揮されることを望むのか」を考え、その内容を基準とし、被考課者に提示するようにします。

 

 成果を上げるために求められる業務の企画に関する行動を、それぞれの立場や役割に人に対して明確にすればよいのです。それが基準です。

 

 全社的に基準を文章で表現することはできますが、文章にするとその言葉尻にこだわってしまい、本来の意味での評価ができなくなってしまう場合もあります。同じ業務の企画であっても、いろいろの部署、役割で状況が違うわけですから、それぞれの状況に合わせて、求めることを考課者が明確にしていきます。

 

また、そのようなことができる考課者(管理者)の育成が成果の向上に結びつきます。

 

人事考課は、測定ではなく、判定です。数値目標の達成度の測定は誰でもできます。これはこれでいいのですが、数値で測定できない評価項目を、適切に判定できる管理者の育成が大事です。
 

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2011年12月21日

社員同士の評価

テーマ:03 人事考課

 「上司だけが考課するだけでなく、社員同士が考課しあう。」方法を考えていますが、注意すべき点があれば教えて下さい。

 

1.教育目的で、実施することはよいことだと思います。

  
 360度評価ということで、上司だけでなく、同僚、部下なども評価し、本人にフィードバックすることで、今後の行動を変えていこうということです。

 

この場合、注意すべき点は、同僚や部下の場合、誰が評価するかということです。

 
上司は決まっていますが、同僚部下はたくさんいます。職場全員で行うという方法もありますし、本人が指名した同僚や部下(それぞれ2名程度)が行うというケースもあります。

 

2.処遇(昇給や賞与)を決めるために実施するということは、若干問題があります。

 

上司が、処遇を決める人であるから指示命令系統が成り立つのであって、処遇を決める権限を上司が放棄してしまったら、上司の指示命令を聞かなくなってしまいます。

 
上司は、評価する人であり、指導する人であり、処遇を決める人である、ことが望まれます。

 

逆の例で、せっかく管理者がいても、社長が昇給や賞与を決めてしまっては、部下は社長の顔を見て仕事をしてしまい、管理者の言うことを聞かなくなってしまいます。

 

3.いずれにしましても、部下同士評価しあうことはよいことだと思いますが、あくまでも、教育のためであると、宣言することが必要です。

 

その上で、上司が人事考課をするときに「日ごろ見えない部分」をカバーするために、参考するということでいいのではないでしょうか。

 

4.部下同士で評価する場合は、評価項目や評価基準は、平易な表現にする必要があります。

 

考課する人、される人にとってわかりやすい「評価シート」を利用されるとよいと思います。

 

ホームページに人事考課制度の作り方の手引きを載せていますので参考にしてください。

http://www.sabcd.com/23jk-hyouka/index.htm  

 

成果向上型人事制度の作り方web版もあります。
http://www.sabcd.com/02jinnji/index.htm  

 

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