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2010年12月31日

LED電球

テーマ:12 日記

 大掃除のついでに家の電球を全部LED電球に取り替えた。

 

 LED電球が普及する前に、家の電球を白熱電球から電球形蛍光灯に替えたばかりだったので躊躇していたのだが、試しに1個使ってみたら、その明るさと反応の速さに感激したので、全部替えることにした。

 

 取り付け口の小さい方が普通の大きさのものより値段が高いのはちょっと納得いかないが、とりあえず大小すべて取り換えた。

 

家全体が明るくなったようで、これで気分良くお正月が迎えられそうだ。

 

 

それでは皆様、よいお年をお迎えください。

 


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2010年12月29日

快適な職場とは?

テーマ:01 仕事・人生

 「厳しい仕事を喜びに感じる職場」が、働く人にとって快適な職場ではないだろうか。

 
 本人が進んでやりたいと思っているか、それともやらされていると思っているかで、同じ仕事が苦痛になったり、喜びになったりする。自分なりに明確な目標を持ち、その達成のために自分で考える、工夫する、努力する。その過程に充実感があり、その達成には満足感がある。

 
 自分で達成しようとする目標もなく、ただ機械的に作業をしていたのでは、つらさだけが残ってしまう。

 
「社員が自分の目標に向かって楽しく厳しい仕事をこなしている。働くことに喜びを感じ、生き生きしている。自発的に、使命感を持って働いている。重労働が苦にならない、逆に喜びを感じている。」

 
 そのような職場が、経営者にとっても社員にとっても理想の職場と言えるのではないだろうか。
 

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2010年12月27日

現実的とは

テーマ:01 仕事・人生

 経営者の方と話をしていると、よく現実的に考えると、という言葉が出てくる。確かに現実的ということは大事なことである。それでは、その現実的とは、どのような意味なのであろう。


 「現実的に」といった後、出てくる話の内容は、すぐできること、簡単にできることなど、実行しやすい方策などであることが多い。そして、困難のこと、抵抗の大きいことなど、実行しにくい方策を現実性に乏しいというような言い方をすることがある。


 確かに、実行しやすい方策であれば、実行することは実現できそうである。すなわち、実行することは現実的である。しかし、目的を達成するという観点からみると、実行しやすい方策を実行しても、目的達成には全く届かないのである。すなわち、目的達成については現実性がないということだ。


 逆に、抵抗の大きい実行しにくい方策は、何とか実行することで、目的達成を実現させることができるのである。すなわち、目的達成については、現実性がある、ということだ。


 やはり、実行の現実性ではなく、目的達成の現実性で考えていく必要があるのではないだろうか。

 

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2010年12月26日

勤務態度の評価

テーマ:03 人事考課

 「組織人としてふさわしい勤務態度であって欲しい」という勤務態度の評価項目は、組織風土を高めていく上で不可欠な項目です。


 そして、これは他の評価項目と違い全社統一で考えていく方がよいでしょう。一般的に考えられる評価項目は下表の通りです。この中から3~5項目程度選定するとよいと思います。


規律性
 日常の服務規律の遵守の度合い。定められた諸規則、諸規定、さらには上司の指示を守った度合い。職場の申し合わせ事項も含む。


責任性
 自分に与えられた守備範囲を守ろうとする意欲・姿勢の度合い。自分の役割や立場を自覚し、自分に期待し求められているものを全力を傾注して果たそうとする態度や行動のことをいう。


協調性
 チームの一員としての、他人の守備範囲をカバーする行動の度合い。お互いの仕事が円滑に行われるように自ら進んで上司、同僚、後輩と協力し合い、チームプレーに取り組もうとする行動や態度をいう。


積極性
 改善提案・継続的なチャレンジ・自己啓発など「現状以上に」という意欲とその姿勢の度合い。現状に甘んじることなく創意工夫したり、場合によってはリスクテーキングする態度のことをいう。


経営意識
 幹部としての自覚、全社的視野に立っての態度や行動の度合い。上記の規律性・責任性・協調性・積極性・安全意識などについては、すでに標準以上であり、さらに、求められるものである。


安全意識
 安全ルールを守ろうという態度や行動のことをいう。


 評価基準(例)は次のようになります。

協調性

 自分に余裕がない状況であっても、自分の責任を果たした上で、同僚などの手伝いをしていた。
3 自分に余裕があるときは、いつも自分から、同僚などの手伝いをしていた。

 自分に余裕があるにもかかわらず、同僚などの手伝いをしようとしなかった。
1 周りの人たちの仕事の邪魔をし、業務に支障をきたした。

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2010年12月23日

期待行動の評価

テーマ:03 人事考課

  「高い成果を上げるために、やるべきことをしっかりやって欲しい」という期待行動は、業績向上のためには不可欠なものであり、これを向上させることが安定的な業績の向上につながります。

 また、この期待行動こそが指導のポイントとなるわけです。

 

 期待行動は、期待成果を達成するために具体的にどのような業務をどの水準で(どのように)行うかということになります。「何をするか」といことについては、数えきれないほどあると思いますが、ここでは重要業務ということで3~5項目に絞って設定します。

 
 また、「どのように行うか」ということですから、評価基準は文章で表現することになります。すなわち「しっかり行う、模範的に行う」とはどうすることなのかを文章で表現し、そのように指導するとともに評価をしていくわけです。

 それぞれの業務について、「模範的に実施している」とはどのように実施することなのかを具体的にしていけばよいわけです。


 評価基準を作るという風に考えると、「大変だ」と感じるかもしれませんが、実はこれが「当社のノウハウ」であり、成果を上げる方法なのです。これを作成し、公開して、指導することで、会社の業績が上がるのです。

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2010年12月22日

期待成果とは

テーマ:03 人事考課

 期待成果とは、会社として「期待通りの成果を出して欲しい」内容と書きましたが、成果とは何でしょう。

 

 営業であれば、売上高、粗利額などすぐイメージがつきますが、総務の成果とは、一般事務の成果とは何でしょう。

  普通に考えれば、成果とは「活動を行った結果」であり、例えば、営業活動ではなく、営業活動を行った結果としての売上高や粗利額を成果といいます。営業活動すること自体を成果ということはありません。

 そう考えると、総務などスタッフ部門にも業務を行うことだけではなく、その結果どのような成果を出すのかを明確にすることが必要です。事務処理をすばやく行うとか、ミスなく行うことが成果ではありません。それらを行った結果として会社にどのような貢献をしたかが成果ということになります。

 

 各部門は会社の収益向上のために存続しており、そのために何を行いどのような成果を生み出すかという観点で部門の役割を明確にします。一般的には次の分野での役割があります。


1 収益性・・・・・粗利益、利益率、経費、コスト削減、回転率、ロス率など

2 市場での地位・・・・・売上高、マーケットシェア、製品サービスの品質、ブランド力など
 
3 生産性・・・・・ 業務効率、業務プロセス改善、一人当たりの生産性、時間外労働など
 
4 イノベーション・・・・・・ 新商品売上、新規顧客開拓、新システム導入など

5 顧客サービス・・・・・ 顧客満足度、リピート購買率、顧客維持率、顧客シェアなど

6 人材育成・・・・・新スキル獲得、業務時間、成約率など
 

 まず、部門の期待成果を明確にすることが必要です。


● 期待成果明確化のためのポイント



 何のために、その部門、その部署があるのか、という観点で考えていけば、部門の使命は判明します。

 期待成果は「行うこと」ではなく、「行った結果、どんないいこと」があるのか、という風に考えます。

 「何をするか」ではなく「どういった成果が求められているか」を取り上げるということです。

 従来、職務記述書(職務分掌)などによって職務内容を示してはいましたが、成果については記述されていないのが普通でした。期待役割とはその成果の部分を明確にしたものであるということができます。

 人事制度云々ではなく、企業として当然明確にしていく必要があるものです。

 目標管理制度を導入するにしても、この期待成果が明確になっていないと、うまく運用できません。


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2010年12月21日

人事考課制度作成のポイント

テーマ:03 人事考課

 どのような制度であっても、評価制度の「期待成果」の項目と水準の設定が必要になってきます。(能力とか、態度とか、行動とかの他に成果の評価は絶対必要です。)

 
 この部分を会社で明確にして、評価シートに最初から書き込んでしまう(毎年変更は可能)のか、この部分を空欄にして、上司と部下と話し合って決めるという方法(目標管理)をとるのかで違ってきます。


 制度を導入するだけでしたら、目標管理制度を利用する形にして後は当事者にお任せという風にした方が簡単ですが、その後の運用で不都合が生じてくる恐れがあります。(目標管理の研修をしっかり行い、目標管理の考え方が浸透すれば運用できるようになります。)

 
 制度を導入し、機能的に運用していくためには、会社として基準をしっかり作っていくようにした方がうまく行きます。


 もちろん、この基準を作るのは大変ですが、会社としてどのような成果を求めているのかを明確にするわけですから、当然必要なことなのです。

 目標管理で個別に設定する場合であっても、期待成果を明確にした上で行うようにする必要があります。

 

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2010年12月20日

【介護施設用】すぐに使える人事考課シートセット

テーマ:11 お知らせ

 【介護施設用】すぐに使える人事考課シートと人事考課マニュアルDL-Market でダウンロードできるようになりました。


 実際に介護施設(社会福祉法人)で使用して効果を上げている人事考課シートと人事考課マニュアルのセットです。


 評価基準は考課シートに記載してあるのですぐの導入できます。

 状況の合わせてアレンジできるように、ワード2003で提供したします。

 具体的な内容は次の通りです。
 
ファイル名 10 人事考課の仕方マニュアル(A4版13ページ)
 第1章 人事考課の基本
 第2章 人事考課の項目と要素
 第3章 評価期間と評価者の区分
 第4章 人事考課の仕方の基本的な仕方
 第5章 期待成果の基準と考え方
 第6章 期待行動の基準と考え方
 第7章 知識・技術の基準と考え方
 第8章 勤務態度の基準と考え方
 第9章 特例の処理の方法
 第10章 人事考課の運用

ファイル名 21 人事考課シート(一般職用)(A3版6ページ)
 介護系職員/看護系職員/生活相談員/
 介護支援専門員/事務員/障害者支援職

ファイル名 22 人事考課シート(一般職アレンジ用)(A3版1ページ)

ファイル名 23 人事考課シート(主任以上)(A3版1ページ)

ファイル名 24 期待行動アレンジ用追加項目(A3版2ページ)
 課題・コンセプトの設定/解決策の立案/論理思考/計数管理力/文章力
 プレゼンテーション力/目標達成への執念/経営資源の活用/
 タイムリーな決断/目標の管理と評価/部下後輩への指導/
 業務の企画立案展開/トラブル処理/視点の広さと深さ/安定運用/
 業務改善/条件交渉力/顧客拡大力/情報の活用と共有化/
 報告・連絡・相談/行動志向/柔軟思考/傾聴力

ファイル名 25 勤務態度アレンジ追加項目(A3版1ページ)
 自己革新(啓発)/コスト意識/安全意識/確実さ/チャレンジ性

ファイル名 26 人事考課シート参考例(A3版2ページ)

ファイル名 30 職能要件書(課業一覧)(A4版57ページ)
 老人介護業務/訪問介護業務/介護支援業務/生活相談業務
 看護業務/事務管理

ファイル名 40 人事考課面接マニュアル(A4版13ページ)
 1.人事考課面接のねらい
 2.人事考課面接の全体の流れ
 3.部門会議の進め方
 4.面接の仕組みと進め方
 5.目標面接の流れ
 6.育成面接の流れ
 7.中間面接の流れと注意点
 8.面接の心得
 9.面接のチェックシート
 ● 目標面接シナリオ
 ● 育成面接シナリオ

ファイル名 50 すぐに使えるJK式人事考課制度の作り方(A4版27ページ)
 第1章 人事考課制度の目的と位置づけ
 第2章 人事考課の項目
 第3章 考課期間と考課者の区分
 第4章 人事考課の仕方
 第5章 評価ウエイトの設定
 第6章 人事考課の活用
 第7章 人事考課の流れ
 第8章 その他

ファイル名 99 人事考課研修のご提案(PDFファイル)
 

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2010年12月19日

スナックの客

テーマ:12 日記

 出張先のホテルの近くのスナックに1ヶ月ぶり行った。これで3回目になる。お店に入った途端「あっー」と、私も先客もママもビックリして声を上げた。


 前回と全く同じ客が2人いたからだ。7~8人座れるカウンターに前回と同じように2人だけ同じ客が座っていたのである。

 

 一人は地元の会社員風の人で、このお店に来るのが前回が初めてとのことだった。

もう一人も前回が初めてで、近くで居酒屋をやっている人だ。

 

 そんな二人が久しぶりにこのスナックに来て、「久しぶりですね」と話しているところに、私が入って来たらしい。

 

 急にこの地に出張が決まって、たまたま仕事の後に忘年会に誘ってもらって、そのまま帰って寝ようと思ってホテルに戻ってから、つい勢いで飲みに行ったら1ヶ月前と同じメンツが揃ったということである。

 

 奇遇なことである。

 来年1月にもこの地に出張に行くので、奇遇が続くかどうか試してみたい。

 

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2010年12月18日

職能要件書作成研修

テーマ:03 人事考課

 最近また職能要件書作成の研修が増えてきた。成果主義がはやっていた頃はほとんどなかったのであるが、成果主義を見直す企業が増えてきてその結果職能要件書を作るケースが多くなったようである。

 

 職能要件書の作成はどのくらいの細かさ(粗さ)で作成するかが、カギになる。あまり細かく作るとメンテナンスが大変で、運用できなくなってしまう。逆に、あまり粗く作ると、抽象的で意味のないものになってしまう。


その辺のバランスをうまく調整するのが、指導のPOINTである。


 あとは部門、部署ごとのレベル調整も大変である。


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