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2006年12月27日

◇ 変換ミス

テーマ:09 世間の出来事
 財団法人日本漢字能力検定協会が主催している年間変漢ミスコンテストの年間変漢賞の発表があった。おかしくて大笑いした。
 
2006年年間変漢賞
「遅れてすいません。回答案です」 → 「遅れてすいません。怪盗アンデス」

その他のノミネート作品の一部
「それは会社の方針とのこと、正しいようです」→「それは会社の方針とのこと、但し異様です」
「リスト表を送ります」→「リスとヒョウを送ります」
「そんなに働いたならだいぶ疲れてるね」→「そんなに働いた奈良大仏枯れてるね」
「お客様用トイレ」→「お客彷徨うトイレ」
「ドアは鎖かけてるから大丈夫」→「ドアは腐りかけてるから大丈夫」

2005年
「今年から海外に住み始めました」 → 「今年から貝が胃に棲み始めました」
「正解はお金です」→「政界はお金です」
「規制中で渋滞だ」→「寄生虫で重体だ」
「地区陸上大会」→「チクリ苦情大会」
などがあった。

詳しくは、変漢ミスコンテストのホームページを見て欲しい。
http://www.kanken.or.jp/henkan/2happyou.html

ちなみに私のパソコンでは、そのような変換にはならなかったが、日頃使っている言葉の関係でそのような変換になるのでしょうね。

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2006年12月26日

☆ ツンデレ効果

テーマ:08 法則
 深夜番組ではじめて聞いた言葉だが、相手を自分のとりこにするために「最初はツンツンしていて、後でデレデレする方が、最初からデレデレするよりは効果が高い」ということらしい。

 ネットで調べると「ツンデレ」というのは、「普段はツンツンしていて、二人きりになると急にデレデレする」タイプの人のことをいうようである。

 そう言えば、チャルディーニ著「影響力の武器」の「第5章 好意--優しい泥棒」で「称賛を高めていく最も効果的な戦略というのは、最初はあまり良いことを言わず、その後で徐々に称賛を高めていくのを何気なく本人に聞かせるというものでした。(他者を最初は非好意的に、次に好意的に評価するという方略)」と書いていた。

 やっぱり、変化が効果的なのだろうか。

賃金で言えば、「いくらもらっているか(絶対額)」より「いくら昇給した(差額)」にこだわる人が多いのも同じかな?
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2006年12月25日

☆ 第一印象の法則

テーマ:08 法則
 「人は最初に感じた印象を後々まで引きずる。」という初頭効果が働く。最初にいい印象を与えればその後も良い色眼鏡で見てくれる。もちろんその逆もある。

外見の効果
 ある実験によると第一印象は約80%が外見で決定つけられてしまうそうである。

音声の説得効果
 メラビアンの法則では、人に与える強度の割合を、見た目(55%)、音声(38%)、言葉(7%)と言っている。外見だけでなく、音声も意外に影響力があるということである。

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2006年12月24日

☆ 喫煙率の数値目標

テーマ:09 世間の出来事
 喫煙率に数値目標を定めて禁煙を進めようとしていた厚生労働省が、方針を転換して数値目標を断念するようだ。

 当初は04年調査の喫煙率(男性43.3%、女性12.0%)を踏まえて、目標を「2010年までに男性30%、女性10%まで減らす」という案が有力だったらしい。

 しかし、日本たばこ産業の「たばこは個人の趣味。行政が数値を示して介入するのは強制だ」という主張などもあり、たばこ業界など各界に配慮したとみられる。「禁煙希望者がすべてやめる」といったスローガンは残るそうであるが、・・・。

 ちなみに、韓国は「2010年までに男性30%、女性5%」との目標を掲げており、米国や英国、フランスも数値目標を定めているそうである。

 実は2000年にも同じような論議があり、当時喫煙者であった私は「個人の嗜好に、国が目標設定するのはおかしい」と思っていたが、タバコを吸わなくなった今は「数値目標を決めて、しっかり推進すべきだ」と思ってしまう。
「なんてお調子者なのだろう。」ちょっと自己嫌悪
 
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2006年12月21日

● 360度評価

テーマ:06 人事管理
 「360度評価」を取り入れられたらと考えています。「360度評価」のメリット、デメリット、導入における注意点など、アドバイスをお願いします。

 360評価(上司、同僚、部下の評価)は自己評価との差異をフィードバックして、 今後の能力開発等に生かすのが目的です。
人事評価に連動すると、部下にゴマをする等の問題があり、 あまりふさわしくないといわれていました。
ただ、最近は人事評価の参考資料として、 360度評価を使う企業も増えています。

評価基準や項目はコンピテンシーを使うケースが多いです。

 方法は複数の上司部下同僚の評価をそれぞれ平均して、自己評価を対比させたものを 本人にフィードバックします。
人事評価の参考にする会社もあります。その点数を直接的に、人事評価に反映するところはまだ少ないと思います。

評価の疑問>人事制度の基本>360度評価のすすめ
http://www.sabcd.com/02jinnji/37teiann.htm#32
をご覧ください。

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2006年12月20日

● 賃金の不満解消

テーマ:06 人事管理
 例えば、昇給が少なかった、賞与が少なかったなど金額の不満に対して、それをすべて解消するように金額を上げることはできない。

 しかし、そのような不満を持ったままではよい仕事ができないであろうから、何らかの方法でその不満を解消する必要がある。
それは、なぜそのような金額になったのか、金額決定のプロセスをわかるようにすることである。少なくても、

・ 会社の業績とどう連動しているのか
・ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか
・ 自分の役職や等級などとどの連動しているのか

は、わかるようにする必要がある。(事前にわかっているのが一番いい)そうすれば、賃金や賞与などお金に関する不満は一気に解消する。

 なお、いくらプロセスがしっかりしていても金額そのものが圧倒的に低いものであれば、黙って退職するので、不満は出ないだろう。

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2006年12月20日

● 人事制度の可視化

テーマ:06 人事管理
 人事制度が全くないので、新たに作りたいとい相談をよく受ける。本当にそうであろうか。
 
 実際には毎月給与を払っているわけであるし、妥当な人に役職を任命しているはずである。「人事制度がない」ということはありえない。現在も運用している立派な人事制度があるはずである。ただ、紙に書いていないだけである。

 明文化されていないから、決定者以外はわからないということだ。決定者(社長や実力のある役員)には、自分なりの判定基準があり、人事制度があるということである。

 したがって、まず、今ある人事制度を目に見えるように「可視化」することが先決である。可視化することで、今の状況に合わない点や将来への問題点が見えるようになってくる。そして、その部分を改善していけばよいのである。

 現状の人事制度を可視化しないで、今まで運用してきた現状の人事制度を否定して、新しい制度をいきなり導入してもうまく行く可能性は低い。

 まず、今運用している制度の可視化を行い、よい点や問題点を認識した上で改善していくようにした方が不要な混乱を防ぐことができるし、より自社にあった制度として運用できるようになる。と考える。

 もちろん、可視化の仕方や見せ方などは注意が必要である。

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2006年12月18日

☆ 「苦労して手に入れたものはより好きになる」法則

テーマ:08 法則
 「苦労して手に入れたものはより好きになる」法則

 何かを得るために大変な困難や苦痛を経験した人は、同じものを軽微な努力で得た人に比べて、自分が得たものに対してより大きな価値を置くようになる。
 
 苦労して手に入れた品物は大事にする。
 楽して手に入っても物は粗末に扱う。

 苦労して加入できた組織には愛着を持つ。
 苦労せずに加入した組織には恩を着せる。

 生死をかけた成人の儀式や過酷な入隊訓練、厳しい新人研修なども、実はそれを乗り切ったことで、さらに価値を高める効果があるようである。

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2006年12月15日

▲ 目標管理制度導入の注意点2

テーマ:02 目標管理
 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。

 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。

● 今回の相談
 
 目標管理の評価結果を賃金に連動したいということですから、評価連動型目標管理を導入するということになります。その場合のポイントは、各人の通常業務の内容(どのような仕事をどのレベルで実施することが求められているのか)を明確にするということです。
 
「どのような仕事をどのように行ってどのような成果が求められているのか」を事前に一覧表にしてしまえば、後はそれをどの水準まで行うか、経営目標との兼ね合いで水準が決まります。これが目標です。目標というと違和感があるかもしれませんが、「役割にゴールを明確にしたもの」ということもできます。

この本来行う仕事(役割)を明確にしないで、評価連動型目標管理を導入しますと、自分の都合のいい目標を設定するようになり、目標管理が業績向上に対して逆効果になってしまします。

● 動機づけを考えるのなら

 動機づけを目的に目標管理を考えるのであれば、評価に連動しない(マイナスしない)ようにする必要があります。評価に連動するのであれば、誰も高い目標にチャレンジしません。低い目標を無難にこなすようになってしまします。

 そこで、上記の評価連動型目標管理にプラスしてチャレンジ加点型の目標管理を付加します。
本来やるべきことをしっかりやった上で(評価連動型目標管理で評価する)、自らチャレンジ目標を設定してもらい、達成すれば加点する、未達であってもマイナスしないという仕組みにします。そうすれば、プラスαの目標を設定するようになります。

● まとめ(成功事例)

1.本来やるべき仕事を明確にして、「今期どのような仕事をどの程度行って欲しいのか」上司の方からその期待像を示す。
これが評価連動型目標管理の目標にあたる部分であるが、勘違いするので「役割」と呼ぶ。

2.この役割に関連した内容で、特に重点的に行う個別のテーマや改善目標を部下の方から申告し、業務に生かされる内容であれば上司が承認する。これがチャレンジ加点主義の目標管理の目標にあたる部分であるが、わかりやすくするために「チャレンジ目標」と呼ぶ。

3.役割の評価は達成度に応じて、プラスマイナスの評価とするが、チャレンジ目標の評価はプラスのみとし、未達であってもマイナスいないようにする。

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2006年12月15日

▲ 目標管理制度導入の注意点1

テーマ:02 目標管理
 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。どのように進めるといいでしょうか?

 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。

● 一般論
 ご承知かと思いますが、目標管理には運用上、大きく分けて2つの考え方があります。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」です。

チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられます。本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうという目的で実施します。

 これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものです。通常業務ですから、本人自主性よりも組織の要望が優先されます。
何をどのレベルまで行うかは上司の要望により決まります。本人は、そのやり方や方法について自主性を発揮することとなります。

 このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってきます。
「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまいます。

 この点を注意してください。 

具体的な内容は 「▲ 目標管理制度導入の注意点2 」 へ続く

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