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2006年04月24日

■ 職務給の特徴

テーマ:04 賃金・手当

 職務給の制度上の特徴(グレード制の場合)
 

1. 同じような仕事(同じグレード内)を担当している限りは、そのグレードの上限賃金で固定。昇給は発生しない。

2.上位グレードの職務の「空き」がないと、昇格しない。

3.いつでも上位グレードの仕事ができるよう、能力向上を図ることは必要であるが、「空き」がないと、活用されない。

4.組織拡大が難しい経営環境では、上位グレード職務の「空き」が増加せず、昇格できない人が増える。

 

5.多能工であっても、単一能力であっても、その担当している仕事が同じであれば、賃金も同じである。

6.設計開発など、本人の能力により職務内容が変動する仕事の場合は、職務グレードの設定が難しい。

7.改善や機械設備の導入などで、難易度の高い仕事が簡単になった場合、その職務のグレードが下がり、職務給も下がる。

8.同じグレード内での職務変更は特に問題ないが、グレードを超えての職務変更は、賃金の変更につながるため、ダイナミックにできない。


 職務給運用上の問題点

 
1.昇格させるために、無理やりポストを作ってしまう恐れがある。

2.評価がよくても昇格できないため、モラールダウンにつながる恐れがある。

3.上限賃金になった場合、昇給ストップとなり、モラールダウンにつながる恐れがある。

4.能力向上がストレートの賃金には結びつかないため、能力向上意欲が低下する恐れがある。

5.降格や役職を離脱した場合、賃金も減少するので、降格や役職の離脱を実施しにくくなる。

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2006年04月20日

■ 職務給の導入

テーマ:04 賃金・手当

 職務給は一人一人の担当職務が明確な欧米では当たり前の考え方であり、賃金項目のグローバル・スタンダードと言えますが、応援やチームで仕事したり、一人2役や人事異動など頻繁にある日本ではなじまないとされてきました。しかし、最近は幅を持たせたジョブ・グレード制をとることで日本でも多く採用されるようになっています。

 

 職務給の特徴
・ 同一職務同一賃金が原則(年齢、勤続、能力に関係しない)
・ 定期昇給はない。仕事が変わると賃金が変わる。
・ 高い職務につけば賃金も上がる。(欠員が出たら上がる)
・ 低い職務につけば賃金も下がる。(評価が悪い場合など)
・ 職務が変わると賃金も変わる。(人事異動で賃金も変動する) 

 

 職務給は職務給で色々と問題が出てくるが、これらは事前に対処できる問題であり、職能給よりは運用しやすく問題も少ないのではないだろうか。

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2006年04月16日

◆ やる気とは

テーマ:01 仕事・人生

 何事にも、やる気は必要である。そして、やる気をもって取り組めば結果もよく、やる気がないとよい結果が得られないということも、よく言われることである。


 しかし、このやる気というのは、本人が自覚したり、反省したりするものであって、他人が口出しするものではないように思う。特に上司が部下に「もっとやる気だせ」なんていう指導はまったく意味のないことではないだろうか。


 例えば、成績のよかった部下と悪かった部下に対して、この「やる気信者の上司」は、片方には「よく頑張った、君はやる気があるな、来期もやる気を持って頑張ってくれ」片方には「君はやる気がないな、来期はもっとやる気を出して頑張ってくれ」とすべてやる気で片付けてしまう。

 中には、「部下をやる気にさせる法」のような本を読んで、アメとムチをつかったり、ほめたりおだてたり、色々動機付けの方法を試みる上司もいる。そして、自分は優秀な上司であると自己満足している。勉強することはよいことであるが、ちょっと方向が違うのではないだろうか。


 やる気云々の前に、やるべきことがある。成績のよかった部下は成績がよくなるやり方をしているのだ。その成績のよくなるやり方を上司が見つけて、成績の悪かった部下に教えることが先決である。やる気があろうがなかろうが、成績のよくなる方法を教えて、それを実践させれば成績は出るのである。 成績のよくなる方法を見つけもしないで、成績のよくなる方法を教えもしないで。「やる気だ、やる気だ」と言っても始まらない。「やる気」のせいにして、指導の放棄をしていることになる。

 

 確かにやる気は大事である、しかし、やる気に偏った指導、部下のやる気に頼った成果は実は危険なのだ。部下のやる気しだいで成果が変動してしまう。 毎日100%のやる気をもって仕事をし続ける、5年10年20年と毎日100%やる気を出し続けることができるのであろうか。人間である以上、時には気分が乗らない、やる気が出ないというときもある。それでも、成果は必要なのである。


 したがって、やる気があろうがなかろうが、成果の上がるやり方を身に付けさせることが必要であり、また、成果が上がる仕組みづくりが必要である。こちらにこそ上司は力を注ぐべきであり、「やる気だせ、やる気だせ」の念仏では何の進歩もない。

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2006年04月13日

■ 諸手当の設計の考え方

テーマ:04 賃金・手当

 諸手当の設計を考える場合必要なことは、「一度付けたらはずせないような手当は作らない」ということであり、「手当の支給根拠を明確にして、該当すれば支給する、該当しなければ支給しない」ということです。


 手当の設定については、自社の実情によりますので、必要に応じて設定してください。
支給根拠が明確であり、支給条件を外れた場合は支給しないということを徹底すれば、特に問題はありません。 


 下記の手当については、この機会に廃止することを検討しましょう。


精皆勤手当
 精皆勤手当とは、出勤促進の狙いをもった手当です。しかし、最近は有給休暇を利用してほとんどの人が皆勤になっているようすので、精皆勤手当の必要性はそれほどありません。特別に事情がなければ、縮小・廃止するのがよいでしょう。


資格手当・技術手当
 資格手当とは、職務に役立つ公的資格を保有している者に支給する手当です。
公的資格を持っていることに価値があるのか、それを使って仕事をすることに価値があるのかによって違ってきます。前者の場合は資格手当に意味がありますが、後者の場合は資格手当ではなく、昇格条件などに組み込んで、実際の仕事内容により賃金を決めるほうが合理的です。資格取得を奨励したいのであれば、手当でなく一時金などで対応する方法もあります。


住宅手当
 住宅手当は家族手当と同じように生計費を配慮した手当です。しかし、家族手当と違って明確な支給基準(支給根拠)がない場合が多いので一度見直す必要があります。
(例、持ち家と借家で金額が違うのはなぜ?世帯主と世帯主でない場合との違いはなぜ?など)

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2006年04月09日

■ 家族手当について

テーマ:04 賃金・手当

 家族手当とは、社員の生計費を補完するために支給される賃金であり、通常、扶養家族の人数によって金額を決めています。

 

 これは、家族を抱えて生活費のかかる社員が安心して仕事に打ち込めるようにという意味があります。支給基準で多いのは、税法上の控除対象配偶者と18歳(22歳)までの子供です。

 

 家族手当の充実には賛否両論がありますが、少なくても、年齢給で生活保障を考えるよりは、家族手当により家族数で生活保障を考えた方が、現実的であるということです。家族手当で生活保障を考えれば、必要な人に必要な時期だけ支給することができます。また、家族手当は時間外手当等の計算基礎には入りません。支給される人にとっても、支給する側にとっても都合のよい手当といえます。

 

 年齢給を採用しないのであれば、ぜひ充実して欲しい賃金項目です。特に子供に対する手当は「顧客の創造」という点でも、充実して欲しいものです。

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2006年04月04日

■ 調整給の処理

テーマ:04 賃金・手当

 賃金制度の変更により、賃金が急に増えたり、下がったりするということは、好ましくありません。


 したがって、調整給により移行前の賃金総額と新制度移行後の賃金総額とを同じにします。この調整給は期間限定とし、期限を過ぎた後は廃止します。

 

 調整給の処理については、社内で「公平とは何か」という観点でよく検討し、慎重に対応する必要があります。


・ 既得権益をどこまで認めるか

・ 調整給を発生させないために本人はどのような努力をすればよいのか。また、その可能性はあるのか。

・ 廃止の期限はどれくらいにするのか。

・ 徐々に減額するのか、一度の減額するのか

・ 全額廃止するのか、一部残すのか?


 金額にもよりますが、目安として、3年間で全額廃止するのがよいでしょう。いつまでも、過去の既得権益を引きずっていると、新しい制度がうまく機能しなくなります。

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2006年04月03日

D 初めてのホーバークラフト

テーマ:12 日記

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 大分空港と大分市内の間をホーバークラフトが運行している。先日初めてホーバークラフトに乗った。

夜8時40分、出港の便であったが、初めての出来事なので内心わくわくしながら乗り込んだ。

乗るときは土の上であり安定してる。窓はちょっと汚れているが、窓側に座って出港を待った。

 

 いよいよ出発、船体が浮き上がり横に進み始めた。ちょっとうるさいが、まあ快適だ。

ところが、海に出ると一転。風が強くて、波が高かったのだろう。ゆれる、ゆれる。


 こりゃまずいぞ。座席をつかんでいないと、浮き上がるような感じ。たてゆれ、横揺れで40分間ジェットコースターに乗っているような感じだ。


 飛行機はほとんどゆれなかったのに、地上に降りてからこんなに揺れるなんて。

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2006年04月03日

■ 職能給の必要性

テーマ:04 賃金・手当

 職能給は職務遂行能力により金額が決まるということであり、能力開発に基づいた人事制度には合致しますが、基本的に能力は経験により上昇するということを考えれば、職能給も上がり続けることになってしまいます。

 

 また、同じ仕事をしている限り能力は低下しないということ、また、仕事が変わった場合、新しい仕事での能力がないにもかかわらず、高賃金を支払うということにより、整合性を欠く恐れがあります。

 
 そして、一番の問題は同じ仕事をしても、当する人によってコストが違ってくるということです。これは企業経営としては大きな矛盾が発生し、海外との価格競争に勝てないことになってしまいます。

 
 営業や開発など職務遂行能力により職務価値(成果)が決まるような仕事であれば問題ありませんが、製造や一般事務のように本人の職務遂行能力ではなく組織の役割によって職務価値(成果)が決まるような仕事では大きな問題になってしまいます。

 
 また、昇給や昇格は評価によって決まるのですが、職能給の場合、その評価の中心は職務遂行能力になると考えられ、その測定のための基準作りに大きな労力は使ってしまうことになります。

 そのような矛盾やムダを避けるために、職能給という言葉を使用しない方が、都合が良いよいようです。


 職能給という言葉のイメージから、同じ仕事をしていれば能力は下がらないので、賃金も下がらない、と判断されます。
 また、能力の基準は「~できる」というようになりますが、実際にしていなくても、「できる」からよい評価になってしまうということがあります。
 人事く課の方も、能力ではなくて行動や成果を中心に評価するようになっていますので、賃金の方も職能給というのはあまり、好ましくありません。

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