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2006年03月24日

■ 年齢給の必要性

テーマ:04 賃金・手当

 生活保障の観点から年齢給を取り入れている企業がありますが、これだけ価値観が多様化しいろいろなライフスタイルの人がいる中で、年齢が生計費に連動するのかという疑問があります。


 さらに、「年齢が高いことが、自動的に賃金が高い」ということは、逆に年齢が高い人が「リストラの対象」になりやすいことになったり、採用しにくいことになったりしまいます。昨今の「高年齢者いじめ」の人事政策はすべて「高年齢者=高賃金」が原因になっています。


 年齢と賃金を切り離すことで、仕事をする能力や成果に焦点を当てた人事政策ができることになります。したがって、生活保障は必要ですが、年齢に連動した賃金項目は必要ないと考えた方が労使ともにメリットがあると考えられます。


勤続給の必要性
 会社への貢献度ということで、勤続給を採用している企業がありますが、勤続することで能力や習熟度が向上し、その点が賃金に反映するような賃金項目があるのであれば、勤続給は特に必要ないものと考えられます。

 また、中途採用者との差がずっとついたままというのも、労働力の流動性を考えると好ましくありません。

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2006年03月22日

■ 基本給の決定要素

テーマ:04 賃金・手当

 まず、金額と賃金決定要素が1対1で対応することが大事です。年齢とか勤続とか能力とかを総合的に判断して金額が決まるという方式は、どうすればどうなるかが明確ではなく、好ましくありません。「金額と賃金決定要素は1対1」これが基本です。


 今まで多くの企業は「基本給=年齢給+勤続給+職能給」という形で運用していました。これはこれでいいのですが、すべて増えるもの同士の合算で金額が決まるというのは、今後の経営環境を考えると、ちょっとムリがあるように思えます。

 ここは少し、検討して決める必要があります。


● 年齢給の必要性? → 廃止

● 勤続給の必要性? → 廃止
● 職能給の必要性? → 廃止

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2006年03月21日

■ 賃金体系の検討

テーマ:04 賃金・手当

 月例賃金の中身を検討します。基本給として支給する金額と諸手当として支給する金額があると思います。まず、その項目を明確にします。


 さらに、基本給の中身として、賃金決定要素を選定する必要があります。昔、「基本給は本人の年齢、勤続、能力などを勘案して総合的に決める」という制度がありましたが、この「総合的」という考え方が好ましくありません。年齢なら年齢でいくら、勤続なら勤続でいくら、というように、1対1で金額が決まるようにすることが必要です。


 諸手当の設計を考える場合必要なことは、「一度付けたらはずせないような手当は作らない」ということであり、「手当の支給根拠を明確にして、該当すれば支給する、該当しなければ支給しない」ということを徹底することです。
 また、諸手当には所定内賃金に入るものと入らないものがありますので、確認しておくことが必要です。

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2006年03月19日

★ 人事制度の改善

テーマ:06 人事管理

 職能資格制度を導入して、約4年となりますが、現在では形だけの制度になりつつあります。本当の意味での能力評価制度ではなく、手続き上で全社員がとらえている感じです。

店舗によって社員のレベルの差や昇格スピードの差などがあり、平等な評価ができていないのが現状です。公平に評価するために、どのように評価していくのがいいのか、ご意見を頂ければ幸いです。

 

 職能資格制度もきっちり運用すれば、それなりの効果があります。そのような仕組みすらない会社がたくさんあるわけですから、かなりしっかり管理されているものと思います。
今の仕組みでよいと思いますが、更なるステップアップを考えるのであれば、次のような点を考慮してください。

 

1.能力による等級付けは、結局は年功になってしまう、ということです。
 「~ができる」という考え方は、実際やっている仕事とは関係なく、等級が決まり、 「~ができる」ことは、経験により年々増えていきます。

 

2.「~ができる」「~の知識がある」という事を、基準にするのではなく、 「行っている仕事」を基準にする方が、妥当と考えられます。

 

3.評価項目は「~ができる」「~の知識がある」など能力ではなく、 目に見える行動や成果にしぼって選定するとよいと思います。

 

4.会社(店舗)の利益が出れば、昇給ではなくて、賞与に反映するようにするとよいでしょう。

 

5.もちろん個人評価の反映は大事ですが、その前に、店舗の業績がどのように反映するかを明確にした方がよいです。まず、店舗の業績を上げることが一番です。(全体最適)
個人評価を先に導入すると、店舗の業績より自分の評価を優先するようになります。(個人最適)

 

以上、よろしくお願いします。

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2006年03月16日

■ 賃金制度作成の進め方

テーマ:04 賃金・手当

 賃金制度を作るために決めるべきことは次の5つです。


① 賃金体系はどうなっているのか 基本給や手当等含めて全体の体系をどうするか

② 賃金を決める要素は何か 年齢なのか、勤続なのか、能力なのか・・・

③ 評価結果はどのように反映されるのか 積み上げ式にするのか、洗い替え式にするか

④ 賞与の配分方法はどうするか 賞与総原資の決め方、個人への配分の仕方は

⑤ 会社の業績をどのように反映するか 賞与へ反映させるか、昇給に反映させるか


 まず、基本給を含めた賃金体系全体を設計し、その上で基本給の決定要素を明確にしていくようにします。その後、基本給の賃金表を作成し、評価結果の連動方法を考えます。賃金の仕組みが決まってから、賞与配分方法を検討するとよいでしょう。会社業績の反映については、最後に検討します。


● 賃金制度改定の注意点

 賃金制度改定において、注意すべき点は次の通りです。


① 賃金制度が変わったという理由だけで、急に個人の賃金が増えたり減ったりということは好ましいことではありません。移行時には賃金の変動がないようにします。

② 新制度移行後、新しいルールで運用するようにします。

③ 新制度に当てはめた場合の差額については移行期間を設け、激変を緩和するようにします。

④ 移行期間を設ける場合であっても、賃金が減額の対象になる人にはよく説明をし、納得してもらうことが必要です。

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2006年03月15日

● 手続きの公平

テーマ:03 人事考課

 ワールド・ベースボール・クラシック(WBC)の2次予選リーグ、12日の米国戦で判定が覆って日本の勝ち越し点が消えるという、疑惑の判定があった。
 
 この疑惑の判定により、多くの日本人はその判定に対する不満とともに、WBCそのものの意義ややり方に対して不満をもったのではないだろうか。


 確かに、日本にとっては不利な判定であったが、スポーツには誤審は付き物であり、日本のプロ野球でも、また野球に限らずその他のスポーツでもよくあることである。人間が瞬時に判断する以上、ある程度のミスは致し方ないということを理解している。そのような点から、判定そのものについてはある程度我慢できる。


 しかし、その判定にいたった経過については、納得できない点が多い。特に、審判がアメリカ人であった点である。これは瞬時の判断でなく、事前に手が打てることである。より公正を期すために、「第3国の人が審判を担当する」ことなどは、当然のことである。それを怠っていた点について、不信が募るのである。


 「結果の公平」を求めることはもちろんであるが、それ以上に、「手続きの公平」が大事なような気がする。結果については今回だけと諦めがつくが、手続きが公平でないと、いつもまでも不公平が続くようで、納得できない。


 企業の人事考課も、「結果の公平」はもちろんのこと、「手続きの公平」を維持することが必要だと思う。


――――― 疑惑の判定 ――――――
 同点の8回1死満塁。三塁走者の西岡が岩村の左飛でタッチアップ。二塁塁審が生還を認めたが、マルチネス監督の抗議を受けたデービッドソン球審が「二塁塁審が判定する場面ではなく、私に判定の権限がある」とし、西岡の離塁が左翼手の捕球より早かったという理由でアウトに変更した。
――――――――――――――――――――――――――

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2006年03月14日

D アクセス数

テーマ:12 日記

 参加しているスクラップブック「チェックシート 」が、 「A m e b aス ク ラ ッ プ ブ ッ ク マ ガ ジ ン」で紹介された。(理由は不明であるが・・・)


 17:08の発行で、18時ころにスクラップブック「チェックシート 」をみたら、訪問者数が500くらいだった。

通常は1日で50くらいの訪問者数だから、1時間で10倍の訪問があったことになる。

今、3時間経ったが、訪問者数は1006になっている。結構、影響は大きいようである。


 で、過去にホームページが紹介されたときの、アクセス数の増加状況は次の通りである。(2000年末から2001年4月のデータ、ホームページ「評価の疑問 」の実績)


1.YAHOOの今週のおすすめに載ると1週間で3000回のアクセスが増える。

2.ラジオで紹介されえると、1時間で400回、1日で1000回のアクセスが増える。 (ニッポン放送朝の番組)

3.読売新聞朝刊に紹介されると、一日で500回アクセスが増える。

4.雑誌「スパ!」に紹介されると、1週間で500回アクセスが増える。

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2006年03月13日

● アンケートのお願い  

テーマ:11 お知らせ

 ブログご訪問の方に、「人事コンサルタント選び」のアンケートをお願いしております。お忙しいと思いますが、ぜひ、ご回答いただくようにお願いいたします。

 

 ご回答いただいた方には「職場の体温を合わせる本 」をもれなくお送りいたします。


 人事制度の改定など人事教育関連業務の支援をコンサルタントなど専門業者に頼もうとしたとき、たくさんいるなかで何を基準に選びますか?

質問1
 コンサルタント会社について(一番大事と思うものを1つだけ選んでください)

① コンサルタント会社の規模や知名度
② コンサルタント会社の実績
③ コンサルタント会社の保有ノウハウ
④ コンサルタント会社の所在地(自社との距離)
⑤ コンサルタント会社は気にしない。

○ 回答欄 (     )
○ その他、コンサルタント会社で考慮する内容をご記入ください。 (                               )

 

質問2
 営業担当者について(一番大事と思うものを1つだけ選んでください)

① 営業担当者の人柄
② 営業担当者の説明と信頼性
③ 営業担当者との相性
④ 営業担当者は気にしない。

○ 回答欄 (     )
○ その他、営業担当者で考慮する内容をご記入ください。 (                               )

 

質問3
 担当コンサルタントについて(大事と思うものを3つだけ選んでください)

① 担当コンサルタントの人柄
② 担当コンサルタントの専門力
③ 担当コンサルタントの指導実績
④ 担当コンサルタントの公的資格の有無
⑤ 担当コンサルタントとの相性
⑥ 担当コンサルタントの自社の業界・業種に対する専門知識
⑦ 担当コンサルタントの自社と同じ業界での実績や評判
⑧ 担当コンサルタントの自社と同じ地域での実績や評判
⑨ 担当コンサルタントの自社と同じ規模企業での実績や評判

○ 回答欄 (    )(    )(    )
○ その他、担当コンサルタントで考慮する内容をご記入ください。 (                              )

 

質問4
  コンサルタントを選定しようとするとき、その判断のための情報はどのようにして入手しますか?(該当するものを選んでください。複数可)

① 県や市の企業振興課など公的機関に相談し、情報を入手する。
② 商工会議所や業界団体などに相談し、情報を入手する。
③ 関連書籍などで情報を入手する。
④ 電話帳(タウンページ等)で調べ、情報を入手する。
⑤ インターネットでホームページを検索し、情報を入手する。
⑥ ホームページの内容である程度、良し悪しを判断する。
⑦ ホームページの内容だけでなく、実際に連絡をして営業担当者と会ってから判断する。
⑧ 営業担当者だけでなく、担当コンサルタントと会ってから判断する。
⑨ 候補を複数選定し、比較検討して判断する。
⑩ 比較検討の判断基準の決め手は、コンサルティング費用である。
⑪ 比較検討の判断基準の決め手は、コンサルティングの内容や進め方である。
⑫ 比較検討の判断基準の決め手は、コンサルティング会社や担当者との相性である。

○ 回答欄 (    )(    )(    )(    )(    )
○ その他、情報収集の方法をご記入ください。 (                              )

 

質問5
  コンサルタントを依頼した場合、どのような対応を希望しますか。ご自由にご記入願います。 (                          )

 

質問6
 過去にコンサルタントを依頼し、イヤな思い(失敗)をしたことがありますか?もし、そのようなことがありましたら、ぜひ、教えてください。 (                       )


 アンケートの質問は以上です。


ありがとうございました。回答をご記入の上、メール送信 願います。

(上記アンケート問題をコピーアンドペーストの上、メールにてお送りください。送信先は info@sabcd.com です。)

 なお、お礼として「職場の体温を合わせる本 」をお送りしますので、お送り先をご記入ください。

 送付先 

住所      
氏名      
連絡先電話番号

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2006年03月13日

◆ 問題発見の着眼点

テーマ:07 チェックシート

着眼点

 

① 理想の状態ではない、あるべき姿からほど遠い、抱いているイメージとは違う。
② 変化できない、向上しない、進歩がみられない、革新できない。
③ 期待に反している、ニーズを満たしていない。
④ 成果が上がらない、意図したことが実現できない、強みを活かしていない。
⑤ このままではいけない、放っておくわけにはいかない、無視できない。

 
⑥ 物足りない、釈然としない、納得できる状態ではない。
⑦ 悩んでいる、壁にぶつかった、どうしていいかわからない、見通しが立たない。
⑧ 人に迷惑をかける、苦情が増える、他に支障をきたす、悪い影響が出そうである。
⑨ やる気がない、沈滞したムードになる。
⑩ 利益が出ない、業績が落ちる、会社の地位が落ちる。

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2006年03月13日

● よい評価方法は?

テーマ:03 人事考課

 当社も現在人事考課制度がありますが、目標達成型の人事考課へ変更し、査定幅を大きくしようとしています。よりよい評価方法があれば教えていただきたい。


 無料コンサルティングシートのご質問にお答えします。

 なるべくシンプルで簡単な評価方法がよいと思います。社員に対する期待像を明確にして、その期待に対して、どうであったかを判定するようにすればよいわけです。


 会社から社員に対する期待は、2つあります。
● 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)
 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。これは数値で表現されますから、判定も簡単です。

 

● 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 その仕事をどのように進めて欲しいのか、どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。これは文章で表現することになりますが、後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。


 上記の2つは、人事制度の問題ではなくて、企業として、当然明確にするべきものです。それを基準にするのが、一番よいと思います。

目標設定の前に、会社が社員に対して、どのような成果とどのような仕事の進め方を期待しているのかを明確にすることが先決です。それができているのであれば、それを基準にするのが一番です。

これが明確になっていれば、評価連動型目標管理を導入してもうまく運用できます。


 その辺が明確になっていないのに、新たな制度を導入すると、その制度をうまく運用するために、だんだんと複雑になり、不満も出てきます。
例えば、目標管理を導入すれば導入したで、その目標の水準についての不満が出ます。部門間の目標の難易のバランスについて不平が出ます。それらを解消するために、制度が複雑になります。結局、成果を上げることより目標設定をうまく行うことが重要に考えるようになります。シンプルが一番です。


 まず、
● 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)
● 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
を明確にすることをお勧めします。


 以上、よろしくお願いします。

評価連動型目標管理については、HP「評価の疑問」の「目標管理の定着」
http://www.sabcd.com/31mokuhyou/311mokuhyou.htm#1
をご覧ください。


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