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2005年10月31日

▲ 目標管理がうまく運用できない

テーマ:02 目標管理

 伝統のある老舗企業ですが、昨年から評価連動型の目標管理制度が導入されました。その結果、「目標に入っていないことはやらない」など、社内に混乱が起きています。目標管理制度をうまく運用するための方法をアドバイス願います。


 ご相談にお答えします。

1.制度を運用するためには、教育が必要です。
 経営者を含めた目標管理の研修が必要です。特に、目標設定に関しての考え方を明確にすべきです。


2.その制度は、しっかり運用すると本当によくなるのか、の検証が必要です。
 会社にとっても、社員にとってもよくなる制度であれば、運用の意味がありますが、自分のクビを絞めるような制度であれば、誰もしっかり運用しません。


3.目標管理や人事考課は、管理職にそれなりの能力が求められます。
 経営者を含めた管理者が、ある一定水準以上でないと、いくら立派な制度を導入しても、機能しません。目標管理の前に、管理職としての教育研修を行う必要があるようです。


 以上のことから、まとめてみますと

1.目標管理制度を運用することが目的でない。企業の業績を上げることが大事である。

2.そのためには、経営者や管理者がしっかり管理運営することが必要である。

3.そのために、管理者能力の向上が必要である。

4.管理者がしっかり管理するために、一つのツールとして目標管理制度を運用する。

5.目標管理の結果は、処遇にも活用する。

 という、ことではないでしょうか。
これを、逆の順番で考えると、多分うまく機能しなくなると思います。


 以上、よろしくお願いします。

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2005年10月31日

■ 介護施設の人件費管理

テーマ:04 賃金・手当

 これからの介護施設 の項目5の生き残りの道について、総人件費をコントロールする仕組みとは、具体的にどのような仕組み、手法があるのですかご教授ください。


 ご相談のお答えします。

1.賃金自動膨張システムをなくす。
  年齢給や職能給のような年功的な賃金を廃止して、職務給を採用する。


2.必要な職務内容と必要な人員を決める。


3.法人業績に連動した賞与総原資決定の仕組みを作る。
 業績がいいときは賞与も多くなる。悪いときは賞与が少なくなる という仕組みを入れて、公表する。

という方法がよいと思います。


 介護施設の人事方針 のコーナーもご覧ください。

 具体的には、介護施設の人事制度標準設計書 をご利用ください。

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2005年10月30日

● 人事考課と処遇

テーマ:03 人事考課

1.人事考課と処遇は別物

 人事考課と「処遇のため評価区分」と区別して考えることが必要である。
 人事考課は、部下の仕事ぶりや仕事の結果を考課し、よいところは認めて、さらに仕事に活用するようにし、いけない点は指導して、よい仕事をするように仕向けていくために行うものであり、処遇とは関係なく、管理監督者が当然行うべきことである。
 処遇のための評価区分とは、人事考課した結果を点数化し総合点を出して、その点数により、処遇上の評価段階を決める、ということである。


2.本末転倒
 「人材育成と会社の業績を上げるために人事考課を行い、その結果を処遇に活用する。」ということであり、「処遇に活用するために人事考課を行う」ことではないということをしっかり認識することが必要である。


3.失敗しないために
 人事考課と「処遇のための評価区分」を切り離して考えることで、管理ツールである人事考課が機能するのであり、「処遇のための人事考課」を行っている限り、人事考課は機能しないことになる。人事考課は「処遇を決める点数付け」ではないということを、しっかり認識すべきである。


4.目的は何?

 人事制度は「社員を成長させ業績を向上させる仕組み」である。
ただ単に賃金や賞与を決めるためだけのものではない。
社員が生き生きとやる気をもって働けるような人事制度をつくり、運用していくことが、大切である。

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2005年10月26日

▲ 目標管理が不安

テーマ:02 目標管理

 目標管理について昨年研修を終え、目標管理について詳しく理解できていない状況ですが、最近管理職にに昇進し、目標管理を実践しなければなりません。部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですかまた、目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?


 ご相談のお答えします。
1.部下の面接を実践する上で得られることはどのようなことですか?

 面接は目標を設定したり、評価結果をフィードバックしたりすることも大事ですが、一番大事なのは、部下の話を聞くことです。
それによって、日ごろ見えない部下の行動や考え方がわかります。また、話を聞くことで、部下との信頼関係を築くことができます。
上司が一方的に話すような面接はよくありません。


2.目標管理を理解しないで実施するとどのようなことが困ると想定されるのですか?

 目標管理制度の導入の目的が達成できません。何のために目標管理制度を導入したのか、その目的が達成できないことになります。
 また、部下も目標管理制度の本当の目的が理解できずに、批判的になります。評価に連動するのであれば、自分の都合のよい目標を設定するようになります。自分の目標だけすればいいのでしょ、ということになります。職場風土が乱れることになります。


 よい仕事をして、よいサービス、よい成果を上げようということが目的のはずなのに、それが、簡単な目標を設定して、楽して、評価をよくしよう、という風になってしまいます。気をつけてください。

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2005年10月25日

○ トヨタ式

テーマ:10 お勧め図書
柴田 昌治, 金田 秀治
トヨタ式最強の経営―なぜトヨタは変わり続けるのか
 ちょっと古い本(2001年初版)だけど、トヨタ式に引かれて、呼んでみた。2時間で半分ほど読んだが、一般に知られているトヨタ生産方式ではなくて、そこにいたるまでの過程や精神がわかりやすく書いてあり、勉強になった。
 やはり、そこにいたるまでも過程が大事であり、そのような風土が大事だと感じた。

 第3章に「トヨタの習慣」というのがあったが、ぜひ身に付けたいと思った。

 1.相手の話をよく聞く。

 2.何が問題か考える。

 3.激励する、提案する。

 4.どうしたら勝てるか知恵を出す。

 5.相談する。

 6.事実に基づく。

 7.まずはやってみる

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2005年10月25日

D くすり好き

テーマ:12 日記

 私は薬好きだ。栄養ドリンクはもちろん、ビタミン剤やサプリメントは20錠以上飲んでいる。


 朝はタバコをすっては「ゴボゴボ」いって、その後、コーヒーでビタミン剤を飲んでいる。夜は、水割りでサプリメントを飲んでいる。


 「そんなに健康に気を使うなら、酒とタバコをやめた方がいいんじゃない。」と妻によく言われる。 

それができないから、薬に頼っているである。 

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2005年10月25日

D 晩酌

テーマ:12 日記

 家にいるときは、毎日、お酒を飲んでいる。その飲み方は次の通りである。


 まず、ビールを中ビン1本。ビールはモルツに限る。つまみは特になし。あれば乾き物で可。 (パソコンでメールやホームページを見ながら。)

 つづいて、焼酎の三ツ矢サイダー割。スプライトやキリンレモンじゃダメ。炭酸の強さとスッキリ味が最高。ちなみに焼酎はこだわらない。グラス3杯を目安に、おかずを食べる。(パソコンを消して、家族の会話に専念。ひとりの場合はテレビ観戦)

 一通りつまみを食べ終わったら、ウイスキーの水割りを2~3杯。ウイスキーはバーボン(アーリータイムス)。この時、つまみは特にいらないが、あればキットカット。 (メインのパソコンにスイッチオン。打ったり,消したし、移動したりの作業開始。)


 寝る前に、日本酒を2杯。上善水如を冷で。何時に飲み始めても、大体寝るのは午前1時前後)
これで熟睡できる。

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2005年10月24日

○ さおだけ屋の本

テーマ:10 お勧め図書
山田 真哉
さおだけ屋はなぜ潰れないのか? 身近な疑問からはじめる会計学

 先日本屋に今年のベストセラーということで、たくさん積んであったので、つい買ってしまった。以前ラジオで紹介していたのを覚えていたので、興味があって買ったのだろう。


 読み始めると、結構面白く新幹線の中で2時間ほどで全部読んでしまった。読みやすいし、面白いし、「なるほど」と思うこともたくさんあった。

 著者は公認会計士だそうであるが、らしくないわかりやすさであった。(?)

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2005年10月24日

▲ 業績目標と遂行目標

テーマ:02 目標管理

 仕事の責任には結果責任と遂行責任があります。結果責任とはやり方や方法は別にして最終的にある一定水準の成果を生み出すという責任であり、遂行責任とは定められた通り、あるいは指示された通りに業務を遂行するという責任です。


 どちらも大事な責任ですが、当然管理職には結果責任が大きく求められ、初級職には結果責任よりも遂行責任が大きく求められます。また、営業などライン部門では結果責任が大きく求められ、経理・総務などスタッフ部門は遂行責任が大きく求められます。


 つまり、立場によって「実行の結果」が役割として大きく求められる場合と、「実行すること自体」が役割として大きく求められる場合があるということです。

 上記のように、立場によって求められる役割は違いますが、いずれにしてもそのゴールを明確にしたものが目標となります。 「実行の結果」を明確にしたものを業績目標、「実行内容の水準」や「実行内容の最終の形」を示したものを遂行目標といいます。


 目標管理をしっかり行うためには、この「遂行目標」と「業績目標」を区別して設定することが大切です。もちろん役割によってそのウエイトは様々あるにしても、この2つを明確にすることで、意味のある目標管理になります。


 悪い例として、営業部門の人が「業績目標」だけ設定して、プロセスを顧みることをせず、結果だけを追い求めたり、管理部門の人が「遂行目標」だけ設定して、本当の目的を意識せず、「それだけをすればいい」と仕事を進めたり、色々と問題が出てきます。


 やはり、その仕事の成果や目的と、そのために行うべき事の両方を意識できるような目標管理がこれからは必要になってくるのではないでしょうか。

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2005年10月23日

◇ 労災事故ゼロ

テーマ:09 世間の出来事

 工場に行くと目のつくところに、「労災事故ゼロ、753日間」などという看板が揚がっている。事故がないということは、本当によいことだ。このような看板を掲げることで、作業者にさらなる安全意識を植え付け、来訪者には、「当工場は安全を重視していますよ」ということをアピールしているのだと思う。


 これはこれで、よいことであろうが、あまりこれを強調しずぎると、別の問題が出てくる。

例えば、

1.事故が起きても「事故ゼロ」を続けるために、事故隠しをしてしまう。

2.安全な体制を維持することよりも、表面上の「事故ゼロ」を続けることが目的になってしまう。

3.事故を起こした本人も、「事故ゼロ」の継続をストップさせたくないので、我慢する。

4.「事故セロ」継続が長くなると、作業者は過度のプレッシャーを受けてしまう。 など


 安全管理やコンプライアンスは、結果も大事であるけれど、それ以上に、管理態勢の構築と維持が大事である。表面上の結果ばかり求めると、逆に隠蔽体質になってしまい、本当の管理態勢はできなくなってしまう恐れがある。


 悪い結果を恐れず、見えるようにすることで、本当の管理態勢ができるのではないだろうか。 

 

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