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2005年07月31日

◆ 親のしつけ

テーマ:01 仕事・人生

 管理者研修で、今までに部下を叱ったことがある人、と聞くと30人中2~3人くらいしか手を上げない。


 よほど部下が優秀なのか、それとも、上司の自覚がないのか、情けなくなる。そんな時、「自分の子供さえしかれないのに、他人をしかれるわけないですよ」といわれると、確かにと納得しながら、これでいいのかと不安になる。


 子供を育てるということと、飼育するということは違うはずだ。
体だけでなく、心も大人に育てていくことが必要なのに、体だけ大きくして、育てていると勘違いしている親が多い。本当に子供がかわいかったら、その場は憎まれても、いけないことはいけないとしかるはずだ。
子供より自分がかわいいから、自分をいいこぶって、いけないことも見逃してしまう。その方が、自分も心地よいし、子供もなついてくれるからなのだろう。


 ただ単に甘やかしたり、お金を与えることは、いけないことだとわかっていながら、子供の将来よりも、今の自分の心地よさを優先して、しからない、しかれない。


 無責任とは、このままではダメになるとわかっているのに、何も手をうたないこと。と、いわれるが、まさに無責任な親である。そんな無責任な親を育てた、その親はもっと無責任である。

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2005年07月31日

☆ ブログ名変更

テーマ:11 お知らせ

 ブログ名を「評価のQ&A」から「人事コンサルタントのBlog」に変更しました。


これからは、人事関係に限らず、日々感じたことも投稿したいと思います。よろしくお願いします。



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2005年07月29日

◆ 職場の体温を合わせる

テーマ:01 仕事・人生

 トップと管理者と一般社員の考えがバラバラでは、よい仕事ができるはずがない。ひとつの体にたとえると、頭と胸、胴体、手足の体温が違っていると、思うように動けないだろし、衰弱して病気になってしまう。


 頭であるトップが、胴体や手足と体温を合わせようとしないで、都合のいいことを言っているだけでは、下に体温が伝わらない。管理者と一般社員、一般社員同士の問題意識のズレ、すなわち体温の違いが色々な職場のトラブルにつながっていく。
 まず、トップから一般社員までの体温を揃えておくことが先決である。体温が合ってこそ、スムーズな動きができるのである。


syokuba


 この本はその体温を合わせるためのキッカケにして欲しいと思い出筆したものである。職場や仕事を進める上での考え方、人間関係をよくするための考え方などが記述されているが、決して、これが正解ということではない。ただ読むだけでなく、ここに書いてある内容について職場で意見交換をし、さらに体温を合わせていただきたい。


 職場の体温をあわせることで、組織としてよりスムーズな活動ができるようになることを期待したい。

 職場の体温を合わせる本


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2005年07月28日

★ 成果主義導入の前提

テーマ:06 人事管理

 最近、中小企業でも成果主義で、年俸制などを導入したいという話をよく聞くが、ちょっとまってください、というようにしている。


 確かに、大企業では成果主義の導入が目立ち、新聞報道もおおく見られる。
メディアは珍しいものや、いままでと変わったもの、あるいは珍しい点(多くの場合は全体の制度からみればごく一部)を、取り上げて報道する傾向があるので、鵜呑みにはできないが、実際にも、成果主義的な考え方を取り入れている企業は多くなっている。


 成果主義というのは、成果を出すための投入能力や投入努力ではなく、創出された成果のみで評価し、処遇に活用しようという考えである。
 「努力したとか、しないとか、ラッキーアンラッキーは関係なく、結果がすべてよ。」という考えであり、まさに、経営者が社会に対して負っている責任と同じようなものである。


 それを経営者が社員に対して、求めようということであるから、やはりそれなりの条件が必要になってくる。そのへんを、クリアにしないで、経営者の都合であるいは、他社がやっているからという理由だけで成果主義に走るのは、逆効果ではないだろうか。


1 成果主義を理解し納得するためには、経営者とおなじくらいの職業意識が必要である。
 中小企業では、その職業意識の高揚のほうが先である。仮に、そういう意識の人がいたとすれば中小企業の社員をやっていないはずである。


2 成果主義を理解し実行するためには、経営者とおなじくらいの権限と責任、そして、それに見合った処遇(賃金等)が必要である。
 中途半端な権限委譲で成果主義を実行したら、社員は一番苦しむ。


3 成果主義を理解し推進するためには、成果を出すための仕組み作りができていることが、必要である。
 成果を出す仕組みを作らないで、あるいは、整備しないで、社員に成果を求めるのはおかどちがいである。経営者の責任を社員に押し付けるようなものである。


4 成果主義を理解し継続するためには、成果測定のための仕組みができていることが必要である。
 成果をどのように測定するのか。当社では何を成果というのか。
例えば、フロー(どれだけレベルを引き上げたか)、ストック(どれだけ価値の高い仕事をしているか)、チャレンジ(どれだけ困難な仕事にチャレンジしたか)など、どれをもって成果というのか。複数であれば、どのような根拠でウエイトを決めるのかなど、明確な仕組みづくりが先決である。


5 成果主義を理解し成功させるためには、経営者を含め人事担当者が、成果主義をよく理解することが必要である。

 人事賃金制度は、会社の根幹にかかわる制度である。もしかしたら、販売戦略以上に重要かもしれない。にもかかわらず、出張費の規定を決めることとおなじレベルで考え、取り組んでいるようでは決してうまくいかないのである。ましてや、同業他社の資料を借りてきて、これとおなじにしようなんていうのは、まったく、論外である。

 

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2005年07月27日

★ 能力主義と成果主義

テーマ:06 人事管理

1.広義の能力主義

 年齢や勤続等で賃金を決める年功制に対して、「能力や成績、取り組み姿勢などを評価し、賃金等処遇に反映させようとする考え方」を、一般に能力主義という。

 新聞などでは、職能給、職務給、年俸制など、年功賃金以外のものを総じて、能力主義としているところが多い。


2.能力主義と成果主義

 能力主義と成果主義」と分けて考えた場合は、次のようになる。 


能力主義
「何ができる」という職務遂行能力を処遇の基本とし、取り組み姿や仕事の結果・成果を加味して、処遇に反映する考え方。
インプット(投入能力、投入努力)とアウトプット(成績)を評価の対象とする。


成果主義
「何をどれだけやったか」という仕事の成果を評価し、処遇に反映する考え方。
アウトプットのみを評価の対象とする。


kihon4


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2005年07月23日

◎ ムーアの法則

テーマ:08 法則

 ムーアの法則とは、「半導体素子に集積されるトランジスタの数は、24ヶ月で倍増する」という経験則による半導体技術の進歩に関する予測である。


 インテルの創設者の一人であるゴードン・ムーアが1965年に考案し発表した。
この法則は科学的根拠のある技術的法則ではないが、半導体業界は、この法則を自己実現的予言としてロードマップに利用してきた。


 グロッシュの法則は、コンピューターの性能に関する法則であり、「コンピューターの性能は価格の2乗に比例する。」というものである。
例えば50000円のコンピューターと100000円のコンピューターの性能比は25対100になり、価格差は2倍でも性能差は4倍になる。 コンピューターは高い物を買った方が得であるという法則。ハーバート・グロッシュによって1940年代に提唱された。


 ビル・ジョイの法則は、アメリカのコンピュータ技術者ビル・ジョイが提唱した、通信に関する法則であり、「通信網の費用比性能は1年で倍になる。通信網の性能比費用は1年で半分になる。」というもの。


 メトカーフの法則は、通信網に関する法則であり、「通信網の価値は利用者数の二乗に比例する。また、通信網の価格は利用者数に比例する。」というものである。
例えば通信網に対し現在の3倍の費用をかけると(利用者を3倍にすると)、その通信網の価値は9倍になるという考え方。


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2005年07月17日

★ 人事管理で最初に手がけること

テーマ:06 人事管理

 社長が一代でやってきたというだけあって、人事に関することがすべて、社長の気分しだいというところがあります。会社創立25年たとうとしていますが、すべて社長がしてきてしまって、なにも残っていない状況です。まずなにから整理していこうかと、悩んでおります。 人事、労務に関すること、まずはなにから整備していったらよいと思われますか?(30名の会社のIさん)

 やはり、賃金制度の整備が必要でしょう。
特に、何によって賃金が決まるのかを明確にする必要があります。
年齢なのか、勤続なのか、能力なのか、職務内容なのか、成果なのか、・・・ あるいはそれら複数の合計なのか?
 もし、年齢で決まるのであれば、何歳はいくら、
 もし勤続が必要であれば、勤続何年でいくら、
 もし、能力で決まるのであれば、どのような能力があればいくら という風に、
1対1の対応で金額が決まるように考えます。
それらを勘案して、総合的にいくらというのはだめです。

 賃金決定要素が決まったら、その測定方法を考えます。 年齢や勤続は明確に測定できますが、能力や成果はすぐには測定できません。
当社で求める能力はどのようなものであり、どう測定するのか 当社で言う成果とは何であり、どう測定するのかを考えます。
 測定方法がないのに、能力給だ成果給だといっても、意味ありません。

 そうなると、その賃金制度にあった評価制度が必要になります。
誰が何を評価するのか、その基準は何かを決める必要が出てきます。
また、評価者の訓練も必要になるでしょう。

 ここまでを一気に行うのがよいと思います。(1年間くらいで) 方法は、
 ・ 社内でプロジェクトを組んで進める
 ・ 他社の例を参考に、自社用にアレンジして進める。
 ・ コンサルタントを依頼して、自社用に構築する など、あります。

 ここまで人事管理のベースを作っておけば、その後色々な方策も取れますし、 色々な事態にも対応できます。

 人事制度(特に賃金制度)を作る、変えるという事は相当のエネルギーを必要とします。それ相応の覚悟を持って取り組む必要があります。 がんばってください。
 

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2005年07月15日

★ 人員削減の手順

テーマ:06 人事管理

 業績不振で人員削減を考えています。なにぶん初めてのことなので、何をどうすればよいかわかりません。簡単な手順を教えてください。

 色々事情があるのでしょう。とりあえず、手順を載せておきます。最近、このような相談が増えています。各企業の状況によりますので、具体的内容は個別のご相談ください。

1 人材削減の準備 (賃金カット、労働条件の変更)
役員報酬のカット、役職手当のカット、賞与のカット、残業規制、賃金カット、賞与支給停止、降格、降職、配置転換、転勤など
新規採用中止、パートの解雇など

2 部分的退職勧奨 (勤務態度不良、業績不良者への対応)
普通解雇(戒告訓告3回以上の根拠が必要)
退職勧奨(個別面接にて対応)

3 希望退職募集 (期間、対象者、定員、退職条件を定めて募集)
期間は10~30日間くらい。2次募集、3時募集も想定
管理職対象、中高年対象(40歳以上)、全社員対象など
定員は予定より少し多めに設定
退職金の割増など、後に行くほど悪くなるようにする

4 本格的退職勧奨 (希望退職期間中または希望退職修了後に、面接で退職を勧める)選定基準の作成
勤続年数、生活への影響度、単身者、扶養家族のいないもの、欠勤数、閉鎖部門、勤務状態、業績の低いもの
退職勧奨面接

5 整理解雇 (解雇者を指名して解雇する)
整理解雇4つの条件
  ・ 整理解雇の必然性
  ・ 整理解雇回避のための努力
  ・ 解雇対象者の人選の合理性
  ・ 解雇手続きの妥当性
できれば整理解雇になる前に処理する

6 その他 普通解雇
(勤務態度不良などの理由による会社側からの契約解除)
懲戒解雇
(就業規則の懲戒理由による会社側からの契約解除)
出向・転籍

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2005年07月14日

◇ 追突事故

テーマ:12 日記

 昨日、帰宅途中、信号で止まろうとしたら、後ろから追突された。ぶつかってきたのは軽四だ。


 私は今まで、車をぶつけたことも、ぶつけられたこともなかったので、どうしようと考えながら、車を降りて、ぶつけた車の方に行った。若い女の運転手は気が動転しているようで震えていた。


「何してんだ」と怒鳴ろうと思ったが、相手が震えているので、「何していたの、携帯してたんでしょ」といったら、無言でうなずいた。


その後、警察がきて、100%相手の責任で修理してもらうことになったが、そのために1時間も時間を使ってしまった。


 幸い体のほうはなんともない様であるが、まったく、運転中にケイタイを使うなんてけしからん。

  

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2005年07月13日

▼ 退職金割り増しの相場

テーマ:05 退職金
 早期希望退職等の退職勧奨における 退職金割増の相場みたいなものはあるのでしょうか?

 早期退職優遇制度は、大きく次の2つの類型に分けられます。
一つは余剰人員の削減を目的とした「希望退職」であり、もう一つは、定年前転職・独立の支援 労務構成の適正化などを目的とした「セカンドライフ支援制度(色々な名称がある)」です。

 希望退職募集は、業績が悪化した企業が人件費削減のために行ういわば緊急避難策であり、この制度を導入する企業は、労働者の退職を誘導したいという強いニーズを持っています。そのため、募集の期限と退職数の目標を設定し、期限までに退職数の目標が達成できるよう、職場の上司を通じて個別に応募を働きかけることもあります。人員削減目標の早期達成を図るため、比較的転職しやすい若年・中堅層も対象とするケースが少なくありません。

 他方、セカンドライフ支援制度の目的は、長寿化により労働者の職業生涯が長期化しつつあることを受け、労働者が定年を待たずに次の就労ステージに円滑に移行できるよう、企業として支援するものです。もちろん、こうした労働者へのサービス提供だけが目的でなく、企業としても中高年労働者の比重をコントロールすることで将来の人件費負担増を回避し、また、ポストの若返りを促すというメリットをこの制度に期待する側面もありますが、その期待は中長期的なもので、少なくとも希望退職募集のような切羽詰まった人員削減ニーズはありません。したがってセカンドキャリア支援制度は期限を設けない常設の制度で、企業が労働者に制度の利用を強く働きかけることもないのが特徴です。

 割増加算金の世間相場は、一般に、企業としての雇用調整ニーズが強いほど高く設定される傾向にあります。
 しかし、その世間相場となると、適当な統計データはなかなか見当たりません。企業によって大きなばらつきがあるのが実態であり、平均値がほとんど意味を持たないからです。
 以前、著名な大企業が相次いで早期退職優遇制度を実施しました。例えば50歳で月例給与の30~40ヵ月分もの加算金を通常の退職金に上乗せする事例などが次々と報道され話題を呼びましたが、これらはいずれも上記の希望退職募集に分類されるものです。
 常設型のセカンドライフ支援制度では、年齢にもよりますが、おおむね月給の12~24ヵ月程度というところが多いようです。

 要は、この制度を導入する企業がどれほど切迫した雇用調整ニーズを持っているか、そして条件を提示された労働者がその条件にどれだけ心を動かされるかということですから、労働者の耳に入りやすい他社の事例やマスコミ報道等の動きにも目を配りながら、その企業なりの判断で水準を決めるしかないということになります。

 実際の中小企業の事例では、希望退職の場合6ヶ月から12ヶ月くらいの加算額が多いようです。
上場企業では、24ヶ月前後の加算額になっているようです。
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