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2017年06月21日

経理の人事考課

テーマ:06 人事管理

 経理の人事考課がよくわからないです。どの部分に焦点を当てて評価していけばよろしいでしょうか。

 

 経理に限らず人事考課は、どのような成果を上げて欲しいのか、また、そのためにどのような行動をして欲しいのか、を明確にする必要があります。

 

私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、これを各部署ごとに明確にすればよいと思います。

 

 そのためには、その部署の使命を明確にして、その使命を全うすることで会社にどのような貢献をすることになるのかを考えます。

 

また、どのように行動すること、どのように業務を進めることでその使命が全うできるのかを考えて、目に見えるように表現します。

 

 例えば、経理・財務部門を想定した場合

 
使命:

会社のお金を有効活用し、会社の業績を上げる。

 

期待成果:

経常利益率、回収率、資本利益率、キャッシュフロー額、コスト削減などである一定の数値目標を達成すること。

 

期待行動:
① 適切な資金繰り計画を作成し、それに基づいて、適切な資金調達を行う。

 
② 試算表作成について、期限内に余裕をもって、全くミスなく作成する。

 
③ 月次決算を所定に時間(期限内)に、ミスなく完了する。

 
④ 請求書発行業務時間を現行よりも○○時間短縮する。

 
⑤ 支払いミス件数を○%(○件)減らす(なくす)。

 
⑥ 修正伝票件数を○%(○件)減らす(なくす)。

 
などが考えられます。

 

この他に、これらのを行うために必要な知識・技能や組織人として求められる勤務態度などを評価するとよいでしょう。

 

以上、よろしくお願いいたします。

 

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2017年06月20日

「仕事の量」の評価

テーマ:06 人事管理

 当社の成績考課の考課要素に「仕事の量」という項目があります。仕事の量が多いのが良い評価になるのであれば、業務の改善をせずに、仕事の効率を上げないほうが良いということになってしまい矛盾すると思うのですが、どう考えればよいでしょうか。

 

 そうですね。「仕事の量」という言葉だけ見ればそのように考えられますね。ですが、人事考課での「仕事の量」というのはちょっと意味が違うのです。

 

 「仕事の量」という考課要素は、決して仕事の量そのものが多いかどうかを判断するものではありません。仕事の量的な達成度(期限や処理量など)を判定するものです。

 

 成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)を明確に行うためには、本人の役割や目標を明確にし、個別にその達成度を判定していくようにするとよいのですが、定型的な仕事をしている部署・階層においては、「仕事の量」「仕事の質」という考課要素を採用している企業が多くあります。

 
その場合の、「仕事の量」という考課要素は一般に次のような考え方で行っています。

 

 成績考課(会社によっては業績考課、期待成果の評価、成果評価など)は、上司が与えた指示命令や分担された役割、目標などを達成したかどうかを判断する考課項目です。

 

その中の「仕事の量」ということですから、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」を量的な面から達成したかどうかを判断することになります。

 

 すなわち、「上司が与えた指示命令や分担された役割、目標など」について、期限を守ったかどうか、期限内における処理量は期待通りであったかどうか、を判定するということです。

 

以上、よろしくお願いします。

  

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2017年06月19日

評価の段階

テーマ:06 人事管理

 人事考課の評価基準が未設定のため、評価の統一ができていません。考課要素や着眼点などは、等級ごとに整理されていますが、段階ごとの評価基準が必要だと考えています。ちなみに評価定義は最上級がSで最下位はDです。目安的で結構ですが、評価基準を教えていただけないでしょうか。 

 

 評価段階の目安ということですが、まず、ABCの3段階で考えて、その後、必要に応じて5段階にするとよいと思います。

 

 ABCの真ん中のBは、「標準。期待通り。会社や上司の期待通りであった。多少のミス間違いや問題点があったが、許容範囲である。」という目安でよいと思います。

 
Aは「期待を上回る。申し分ない。ミス間違いや問題点はまったくなかった。」

 
Cは「期待を下回る。問題がある。ミス間違いや問題点があった。許容範囲を越えている。」
というようになります。

 

 その上で、Cに該当し、さらに業務に支障をきたした場合はDとする。

 
Aに該当し、上回った期待値が上位等級のものであった場合はAとする。

 
というようにD・Sを考えられるといかがでしょうか。

 

 ホームページ「評価の疑問 」の「評価の段階 」の記事に詳しく掲載しております。
ご覧ください。

http://www.sabcd.com/01kihon/12kihon.htm#9

 


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2017年06月18日

会社閉鎖時の退職金

テーマ:06 人事管理

 私は一従業員です。勤めている会社が今月末を持って会社を閉めるとのことです。退職金に関して、会社サイドは「出さない」とのことですが、会社の正式な就業規則に「退職金制度」の記載があります。この場合、退職金に関してはしょうがないのでしょうか?

  

 会社に退職金に関する規程がある場合には、その規定に則った退職金請求権が発生します。

 

しかし、いくら権利があってもお金がなければ支払いできませんから、確保のために早く行動することが大事です。

 

① 自分の労働債権額がどれだけかを早く確認する。

 
② 会社側と協議して、早く払ってもらうようにする。

全額が無理であればどれくらい払えるのか確認する。妥当な金額になるように交渉する。

 
③ 会社側と協議できない状態のときは、労働相談情報センターや労働問題に明るい弁護士、労働組合などに相談する。

 

 賃金・退職金などの労働債権は、抵当権などを除き、税金、社会保険料などに次いで、他の一般債権者に優先的に確保される「先取特権」という法律上の権利がありますが、いくら「先取特権」があっても、他の債権者が進んで譲ってくれることはまずありません。

  

事実上「早いもの勝ち」になってしまいます。
  

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2017年06月17日

コース別人事の留意点

テーマ:06 人事管理

 コース別人事を考えていますが、導入の際に注意すべき点があれば教えてください。

 

 コース別人事は「コースごとに異なった賃金・評価の仕組みを適用し、人材の活用や人件費の適正化を図る。」ことが目的です。

 
 普通に考えれば、コース別ではなく全社的な賃金・評価の仕組みの方が導入しやすく、また運用しやすいものです。

 

逆に、コース別人事を導入し、運用することは、それなりのエネルギーやコストがかかります。

 

その中で、あえてコース別人事を導入する以上は、それ相当のメリット(人材活用や人件費の適正化など)がないと意味がありません。

 

 コース別人事の必要性と目的、メリット・デメリットをもう一度確認することが大切です。

 
 例えば、次のような目的が考えられますが、自社なりに検討してみてください。

 

・ 企業としての人件費の適正化(人件費圧縮の手段)

 
・ 従業員のライフスタイルの多様化への適応

 
・ 少子・高齢化への適応
 など

 

 また、厚生労働省の「コース等で区分した雇用管理について(平成19年1月22日)」には、均等法に違反しないために留意すべき事項が例示されていますので、注意してください。

 

以下、厚生労働省の「コース等で区分した雇用管理について(平成19年1月22日)」より抜粋

 

 次に掲げるような事項については、それを行うと明らかに均等法に違反することになりますので、制度運営に当たっては、男女均等な取扱いを確保することが必要です。

 

○ 「総合職」は男性のみ、「中間職」や「一般職」は女性のみといった制度を作るなど、 一方の性の労働者のみを一定のコース等に分けるといった制度運営を行うこと。

 

 

○ 「総合職」をはじめとするいずれのコース等についても男女とも配置とすることがあり得る制度とするなど、形式的には男女双方に開かれた制度になっているが、例えば、「総合職」は男性のみとする慣行があるなど、実際の運用において男女異なる取扱いを行うこと。

 

 

○ コース等の各区分における募集、採用の際に、男女別で選考基準や採用基準に差を設 けた上で行うこと(例えば、転勤があることが条件になっているコース等に応募した者のうち、女性に対してのみ、面接等において転勤の意思を確認すること等)。

 

 

○ コース等の各区分における配置、昇進、教育訓練等の雇用管理について、男女別で運用基準に差を設けた上で行うこと(例えば、「総合職」であっても女性については営業業務から排除すること等)。

 

 

○ コース等で区分した雇用管理を導入、変更又は廃止するに当たって既存の労働者をコース等の各区分に分ける際に、性別を理由に一律に分けたり、一定のコース等に分ける場合に女性にのみ特別な要件を課す等、男女で異なる取扱いをすること(例えば、女性労働者をすべて「一般職」に分けること、男性は全員「総合職」とするが、女性は希望者のみ「総合職」とすること等)。

 

 

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2017年06月16日

発揮能力の評価

テーマ:06 人事管理

 来年度より、等級基準をこれまでの保有能力から発揮能力に変更して、業績貢献につながらない能力は評価しない制度にする予定です。これに伴い考課の件で質問です。

 

これまでは、成績、情意、能力の3要素で考課を行なってきましたが、基準を発揮能力とした場合、成績と発揮能力の2つとすべきでしょうか?

 

 そうですね。成績考課と発揮能力の考課(例えば行動考課など)にするのがよいと思います。

 

また、考課要素に入れるかどうかは別にして、情意考課の規律性や協調性などは行動や態度ですから、発揮能力ということができます。

 

 能力に関しては、おっしゃるように保有しているだけでは意味がないので、それを行動に結び付けたかどうかの評価がよいと思います。

 

 「~~ができる」という能力の基準を「~~をしている、いていた」という風に目に見える行動に置き換えるとよいと思います。

 

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2017年06月15日

すべて社長が決める給与

テーマ:06 人事管理

  社員20人ほどの会社ですが、給与や役職などはすべて社長の考えで決まってしまいます。

 

社長から見た社員の技術や感性で決まっているようですが、一部の社員から不平が出たりして、役員としても疑問を持っています。どのように対応すればいいでしょう。

 

 御社は20人以上の人が従事している立派な会社だと思います。これだけの人がしっかり仕事をして、存続しているわけですから、給与や評価の仕組みもしっかりしているはずです。そうでなければ、存続しないと思います。

 

 御社には、立派な人事制度(賃金制度や評価制度)があるのです。ただ、それが明文化されていなく、社長さんの頭の中にあるだけで、他人から見えない状態になっているのです。

 

 ですから、社長さんの頭の中にある立派な人事制度を、他人にもわかるように明文化すればいいわけです。

 
そして、その明文化する時に、より今後の経営環境に合うように微調整すればよいわけです。

 
これまで業績を上げ続けてきたすばらしい実績がある現行人事制度(社長さんの頭の中にある仕組み)を無視して、全く違った新しい人事制度を導入すると、逆に混乱して業績が落ちてしまうことになります。

 

● 賃金に関して、次の3点を見えるようにするとよいと思います。

 
個人の賃金は
・ 会社の業績とどう連動しているのか
・ 自分の評価はどうなっており、その評価とどのように連動しているのか
・ 自分の役職や等級、(場合によっては年齢や勤続)などとどのように連動しているのか
とうことです。

 

 まず、会社の業績がよくなると、個人の給与や賞与がよくなるということを見えるようにすることが必要です。

 
今までもそうだったと思いますが、それを見えるようにすることが必要です。そうすれば、会社と社員は共通の目標を持つことになります。

 
 世間相場も大事ですが、我が社の業績との連動をわかるようにすることが大事です。

 
また、給与に関してはいくら昇給させるかではなく、いくら支払うのかという総額で考える方が大事です。

 

● 個人の評価については、次のことを明確にするようにします。

 
 その人、その立場、役割の担当者に対して、どのような成果を上げてほしいのか、また、そのためにどのようなことをして欲しいのか、この2点です。

 
私はこれを期待成果と期待行動と言っていますが、この2点を各役割について明確にすることが大切です。

 

○ 期待成果 (期待通りの成果を出してほしいという期待です)
 

 どんな成果を出して欲しいのか、明確にすればよいわけです。
 営業数値や生産性、不良率など仕事の結果について、評価するようにします。

 

○ 期待行動 (期待通りに業務を進めて欲しいという期待です)
 

 その仕事をどのように進めて欲しいのか、 どのよう仕事ぶりがよいのか明確にすればいいんです。

 
 これは文章で表現することになりますが、 後から判定できるように、表現に気をつける必要があります。

 
 また、これは職種によって異なりますので、職種ごとに作るとよいと思います。

 

 その他、必要であれば、勤務態度に関する項目を入れるとよいと思います。

 

 評価に仕方については、評価をする人はもちろん、評価される人にも考課者訓練を行って評価ルールや基準の共有化をかかります。

 
評価される人にも基準やルールを公開することで、評価する方も安易にできなくなり、妥当な評価をするようになります。

 

 ホームページの成果向上型人事制度の作り方 に順を追って解説していますので、参考にしてください。

 
また、具体的な評価シートや賃金表を収録した「
成果向上型人事制度の作り方マニュアル 」もあります。

 

以上、よろしくお願いします。

 


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2017年06月14日

コンサルティングについて

テーマ:06 人事管理

 「規模が小さく社員も少ないので昇進に限りがある。単に社歴や年齢による給与格差に不公平感を感じる。」などの理由で、賃金制度や評価制度を新しくしたいと考えています。コンサルティングについて、教えてください。

 

● 成果向上型人事制度 」として提案しておりますが、人事制度を次のように考えるのが良いと思います。

  

1. 評価の内容や基準を明確にしてオープンにする。
2. 評価結果は上司から本人へフィードバックする。
3. 人事制度全体の仕組みをシンプルにしわかりやすくする。
4. 評価の結果が、賃金、賞与、昇格、昇進にきちんと連動する。
5. 会社の業績が社員の賃金、賞与に反映する。

  

 当社のコンサルティングの大きな特色が完全請負コンサルティング となっております。

 

 一般的なコンサルティングは、期間や会合数などでの契約となりますが、当社では最初に提示した金額で完全請負とし、予定会合数をオーバーしたり、予定期間が延びた場合でも、追加料金がかかることなく、責任を持って最後まで制度構築を行います。

  

 なお、コンサルティングの前段階で、「人事制度予備診断 」行うことをお勧めします。

 

 人事制度の再構築といいましても、どこまで手をつけたらいいのか、どのようにすればいいのかが、明確になっていない場合があります。

 

 そこで、それらを明確にするために、コンサルティング以前に現在の人事制度の現状を分析して、本当にコンサルティングが必要であるかどうかを検討し、また、必要であれば、どこをどのように直せばいいのかを明確にして見直していく必要があります。

 

これらを明確にすることがこの予備診断の目的です。

 

以上、よろしくお願いします。

 

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2017年06月13日

人事考課研修の特徴

テーマ:06 人事管理

 当社では課長職を対象に考課者研修を行いたいと考えております。そのため、色々調べておりますが、ホームページで御社のことを知りました。御社の研修の特徴等をお教えください。

 

 当たり前のことかもしれませんが、その企業の人事考課制度にあわせた形で研修を行います。


 人事考課制度やルールは各社色々です。

 

したがって、事前打ち合わせにより現行の人事制度の考え方やルールを把握した上で、その考えに則った形で研修を実施します。

 研修のテキストも現行制度にあわせて作成しますので、研修終了後も人事考課のマニュアルとして使用できます。

 

 仮に、自社の人事考課制度のルールや基準が明確になっていない場合は、事前打ち合わせの中で方針に沿った考え方に整理したり、研修の中で調整したりして、人事考課制度を明確にしながら考課ルールや基準の意思統一を図って行きます。

 

 研修の形式は、一方的な講義ではなく、質問形式の講義と演習や事例研究を織り交ぜていきますので、効果的に学習できます。

 

 また、考課者は、管理・監督者としての意識が高いことが不可欠です。したがって、人事考課の仕方やルール基準だけでなく、必要に応じて管理・監督者としての意識を高めるための研修を併用することがあります。

 

さらに、人事考課力診断テストや人事考課の通信添削等を併用することで、研修効果を継続的に高めることができます。

 

→ 人事考課者訓練の内容

 

→ 人事考課者訓練の詳細

 

 


→ 担当講師の研修風景(ある大学での講義風景ダイジェスト)

 

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2017年06月12日

改革前はムリ、改革後は当たり前

テーマ:06 人事管理

 「改革者はみな不幸である」という旧ソビエト連邦のゴルバチョフ元大統領の言葉がある。

 
改革を行う前は、多くの人がそんなことができるはずはないと言い、改革に成功すると、それを当たり前と言う、ということである。

 

 例えば、改革とは深い森に道を切り開くようなものといえる。

 

はじめはそんなことができるはずがないと言って、作業命令を拒んでいた人が、道ができると当たり前のようにその道を使う。

 

 改革には抵抗がつきものであり、仮に成功しても、それが当たり前となって、改革を推進した人の努力や功績を誰も認めてくれない。

 

でも、誰かが改革を進めないと成長できない。

 

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