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2017年05月29日

賃金表の作り方2

テーマ:06 人事管理

3.基本給標準ピッチの配分(年齢給ピッチ)

 
 標準ピッチを年齢給ピッチと職能給ピッチに配分するわけですが、その割合を決定する必要があります。

 

年齢給のピッチが大きすぎると刺激性が乏しく年功色が強い賃金となり、また、年齢給のピッチが小さすぎると相対的に職能給の割合が高くなり、刺激的になりますが生計費の配慮を欠くことになります。

 

また、職能給を決定するシステム(人事考課制度・職能要件書等)が不備であると不公平感が高まりモラール低下につながる恐れがあります。

 

基本給標準ピッチの3~4割を年齢給ピッチとするのが一般的です。ただし、年齢給は毎年かならずアップするものですから、過去の最低昇給額より少なく設定したほうがよいと言えます。

 

以降は次回掲載します。

 

 

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2017年05月28日

賃金表の作り方1

テーマ:06 人事管理

 年齢給表と職能給表をどのようにして作るのですか。

  

1.基本給の標準ピッチと配分の決定

 
 年齢1歳当たりの賃金の格差を『ピッチ』といい、全社員の基本給をもとに計算したものを『基本給の平均ピッチ』、標準滞留年数どおりに昇格した人(実存の有無は関係なく)について計算したものを『基本給の標準ピッチ』といいます。

 
 また、この『基本給の標準ピッチ』は、年齢給ピッチと職能給ピッチに分けられ、さらに、職能給ピッチは習熟昇給と昇格昇給に分けられます。

 

これらは、賃金表作成の上で非常に重要であり、過大・過少評価しないように注意する必要があります。

 

2.基本給の標準ピッチの決定

 
 定期入社の場合の初任給(例えば18歳高卒初任給)と標準昇格した場合の40歳の基本給(実存の有無は関係なく)との差額をその年数(例えば22年)で割り算すると計算できます。

 
標準昇格した場合の40歳の基本給は、標準昇格した場合の40歳の役職の実存者や実存する40歳前後の社員で一番昇格の早い人の基本給を参考に設定します。

 

以降は次回掲載します。

 

 

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2017年05月27日

職能等級制度の滞留年数3

テーマ:06 人事管理

③ 上級クラスの標準滞留年数

 
 上記②と同じ様に『部長対応等級到達の標準勤続年数』を求め、上位等級の滞留年数は下位等級の滞留年数より少なくならないというルールに基づき決定します。

 

なお、最上位の等級の標準滞留年数は定める必要はありません。

 

④ 標準年齢の決め方

 
 定期入社者が標準滞留年数の通りに昇格し続けた場合のそれぞれの等級に昇格するときの年齢を標準年齢といいます。

 

これは標準滞留年数を積み上げていくことで自動的に決まります。

 

この標準年齢は標準滞留年数で順調に最上位等級まで上り詰めた場合の年齢であり、平均年齢ではありません。

 

 

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2017年05月26日

職能等級制度の滞留年数2

テーマ:06 人事管理

② 中級クラスの標準滞留年数

 
 自社において、期待通りの能力レベルの定期入社者が、期待通りに能力を高め続けた場合に、課長に対応する等級に達するまで何年かかるかを設定します。

 
設定の方法は、実存課長のうち課長に昇格するまでに要した年数が最短であった人の年数と、自社の人材育成ビジョンと照らし合わせ今後どの程度の勤続年数で課長対応等級に昇格させたいかという年数を参考に『課長対応等級到達の標準勤続年数』を決めます。

 
さらに、この『課長対応等級到達の標準勤続年数』から①で決めた1・2等級の標準滞留年数を差し引いた年数を、中級クラス以下の等級に割振りします。

  
 この場合、上位等級の滞留年数は、下位等級の滞留年数より少なくならないように考慮する必要があります。

  
 例えば、高卒で22年勤続40歳を課長対応等級到達とした場合、中級クラスが4等級5等級6等級の3段階とすると、3等級から6等級卒業まで18年(22年―4年)となり、この18年を3等級から6等級に振り分けます。

  

3等級3年、4等級4年、5等級5年、6等級6年といいう設定や、3等級4年、4等級4年、5等級5年、6等級5年という設定などが考えられます。

 

ここでの注意点は、3等級5年、4等級4年というような設定は好ましくないということです。

 

上級クラスは次回掲載します。

 

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2017年05月25日

職能等級制度の滞留年数1

テーマ:06 人事管理

 職能等級制度の標準滞留年数や年齢はどのようして決めるのですか?

 

 1つ上の等級に上がるまでに要する年数を『滞留年数』といい、企業の期待通りの能力レベルの定期入社者が、期待通りに能力を高め続けた場合の滞留年数を標準滞留年数といいます。

 

これは賃金表を作成する上で非常に大事ものです。

 

① 初級クラスの標準滞留年数

 
 能力開発を主眼においた制度の趣旨から、学歴を理由に賃金の差をつけることは好ましくありません。

 

高卒で入社し2年間実務能力を磨いた者と、短大で2年間学んだ者との能力レベルは同等であり、高卒で入社し4年間、短大卒で入社し2年間実務能力を磨いた者と大学で4年間学んだ者との能力レベルはほぼ同等であると考えます。

 

したがって、初任格付けを高卒1等級、短大卒2等級、大卒3等級とした場合、1等級と2等級の標準滞留年数は各2年となります。3等級については中級クラスと同様に考えます。

 

中級クラス、上級クラスは次回掲載します。

 

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2017年05月24日

職能等級制度の等級の数

テーマ:06 人事管理

 職能等級制度の等級数はどのようにして決めるのですか?

 

 職能等級制度における『等級』とは、企業が社員に対して要求している職務遂行能力を難易度順に並べ、段階区分したものです。


したがって、その数は、
 ・その企業が社員に対して要求する職務遂行能力の上限~下限の幅
 ・それをどの程度大まかに(細かく)区分するか
によって決定されます。


 一般的には、その企業の現状と将来を勘案し次のように暫定的に決定して、等級基準や職能要件書等を作成する中で妥当性を検討し最終決定します。

 
まず、大きく初級・中級・上級の3つのクラスに分けて、それぞれ設定します。

 
① 初級クラス

 
 入社数年間の社員に対して要求するレベルはいくつに区分できるかを考えると、最低、高卒・短大卒・大卒の3つは必要です。ただ、高卒も大卒も要求するレベルに差がない場合は、一つにまとめることもできます。

 

② 上級クラス

 
 自社の管理職の役職の段階を調べます。この場合、組織管理上必要なもので計算し、ポスト不足や営業上便宜的に設けられた役職は計算に入れません。この様にして調べた段階数をそのまま使うか、現状の上級者にさらなる能力開発を促す意味でもう一つ上に1等級つけ加えます。

 
例えば、部長と課長であれば2段階、部長、次長、課長であれば3段階になります。これに段階加えて3段階、4段階とすることも可能です。

 

③ 中級クラス

 
 上記①と②の中間クラスに対して要求するレベルであり、これも自社の管理職手前の役職の段階を調べ、その段階にプラス1をしたものを等級数とします。

 

また、このクラスにおいて、高年齢化や長期勤続化が進んでいる場合はさらにプラス1する必要があります。

 
例えば、係長と主任であれば3段階、高齢化や長期勤続化が進んでいる場合は4段階となります。

 
 以上のように設定すると、初級クラスが1~3、中級クラスが2~5、上級クラスが2~4となり、合計5~12程度になります。企業の規模にもよりますが、7等級から10等級くらいの企業が多く見受けられます。特に9等級が多いようです。

 

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2017年05月23日

サービス残業は悪

テーマ:06 人事管理

 サービス残業というと、社員がただ働きをして、それによって会社が儲かっているというように言われることが多いが本当にそうだろうか。

 

 確かに、サービス残業を行う社員にとってはマイナスである。(金銭的、肉体的、精神的に)それでは、サービス残業をさせている(仕向けている、許している)会社にとっては本当にプラスなのだろうか。

 

 サービス残業時間中は、賃金を払わないで仕事をさせているわけであるから、上司の管理は甘くなる。

 

サービス残業をしている社員も、タダ働きしてやっているのだからと、ワガママになってくる。

 

 上司も甘くなり、部下も緩んでくる。即ち、管理されていない状態(ナアナアの状態)で仕事をしているわけである。そして、そのような「ナアナアの状態」のサービス残業が続くと、通常の勤務時間も「ナアナアの状態」になってしまう。

 

サービス残業をさせる、仕向ける、許すことで、通常の勤務時間まで「ナアナアの状態」になってしまい全体の作業効率や仕事に対する意欲が下がってしまう。

 

 サービス残業時間の賃金をケチることで、すべての勤務時間の水準が下がってしまい、全体としてはマイナスになる。

 

ザービス残業は、行う社員はもちろん、それをさせている、仕向けている、許している会社にとってもマイナスなのである。

 

 

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2017年05月22日

評価するのは気が重い

テーマ:06 人事管理

 評価するのは気が重い。どのようにすればお互いに満足できるのか。どうしても形だけの面接になりやすいので、何を準備すれば良いのか、どんなスキルが必要か知りたい。また期待される自分の役割を果たせたかどうかという自己評価の仕方について知りたい。

 

 例えば、病院の先生が患者を診察します。そして、診察結果が悪かった場合、


1.診察結果をともに、なぜそのような診察結果になったかを説明します。

  
 人事考課も同じです。なぜそのような評価をしたのかの説明が大事です。

  
 しかし、もっと大事なことがあります。

  

2.病院の先生はその診断結果をもとに、健康になるように治療してくれます。

 
診察して、ほったらかしでは患者は怒ってしまいます。
 

よくなる手立てや治療してくれるから、医者を信頼します。

 

 同じように評価した後、問題があれば指導して、本人が成長するように仕向けることが大事です。

 

それが上司と部下の信頼につながってきます。

 

3.病院の先生に求められるのは医療技術と対人対応能力だと思います。

 

 同じように、部下指導力と対人対応力(コミュニケーション力)が求められるでしょう。

 

「自分の役割を果たせたかどうか」は部下の成長によって判断できるのではないでしょうか。

 

現実的に考えると、処遇を決めるための評価であれば、おっしゃる通り気が重くなると思います。

 
しかし、評価する人が指導する人であり、処遇を決める人であることが大事です。

 
管理監督者の大事な役割だと思って、覚悟を決めて、頑張ってください。

  

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2017年05月21日

不満をなくすしかけ

テーマ:06 人事管理

 社員の不満をなくし、イキイキと仕事をするための対応・仕組み・しかけ

 

① 結果だけの評価ではなくて、やることをやっているかどうかの評価も重要視している。

 
② 人に仕事を教える人は高く評価されるようになっている。

 
③ 指導する人が評価する人であり、処遇を決める人になっている。

 
④ 「一人だけできるよりみんなができる方が、業績も上がりみんながよくなる」ということが職場に浸透している。

 
⑤ 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようになっている。

 

⑥ 賃金や賞与の決め方を見えるようになっている。(自分で自分の昇給が計算できるようになっている。)

 
⑦ 会社の評価項目に入っていなくても、目に見えない貢献をした場合は、職場内で賞賛されるようになっている。

 
 例えば、朝礼などみんなの前で拍手して表彰するようになっている。

 
⑧ 自社の商品やサービスに自信が持てるような働きかけをいつもしている。

 

 例えば、当社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表するようになっている。
 

⑨ 会議では、できない理由やできない人に叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようになっている。

 
⑩ 自分のやりたい仕事ができるようになっている。あるいは、やりたい仕事ができるように会社や上司が努力しているのを知っている。

  

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2017年05月20日

正直者がバカを見ないようにするために

テーマ:06 人事管理

 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。
 
 正直者がバカを見ないようにするためには、・・・
  
1. 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
 

2. 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
 
3. 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
  
 さらに、成長するためには
  
1. 必要な技術・技能の一覧表を作成し、誰が何をどれくらいできるかを明確にする。
 
2. 人に仕事を教えると自分の存在感が下がるということはないと宣言する。逆に人に仕事を教える人は高く評価されるようにする。
 
3. できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人からうまくいったやり方や方法を聞きだし、みんながわかるようにする。
 
4. 一人だけができるより、みんなができる方が業績も上がりみんながよくなる、ということがわかるようにする。
 
5. 指導する人が、評価する人であり処遇を決める人となるようにする。これが指示命令系統の一本化につながる。
 
 人事制度を整備することが、正直者がバカを見ないようにすることにつながる。
 
 人事制度は社員を成長させ、業績を上げる仕組みである。
 

 

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