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2017年05月25日

職能等級制度の滞留年数1

テーマ:06 人事管理

 職能等級制度の標準滞留年数や年齢はどのようして決めるのですか?

 

 1つ上の等級に上がるまでに要する年数を『滞留年数』といい、企業の期待通りの能力レベルの定期入社者が、期待通りに能力を高め続けた場合の滞留年数を標準滞留年数といいます。

 

これは賃金表を作成する上で非常に大事ものです。

 

① 初級クラスの標準滞留年数

 
 能力開発を主眼においた制度の趣旨から、学歴を理由に賃金の差をつけることは好ましくありません。

 

高卒で入社し2年間実務能力を磨いた者と、短大で2年間学んだ者との能力レベルは同等であり、高卒で入社し4年間、短大卒で入社し2年間実務能力を磨いた者と大学で4年間学んだ者との能力レベルはほぼ同等であると考えます。

 

したがって、初任格付けを高卒1等級、短大卒2等級、大卒3等級とした場合、1等級と2等級の標準滞留年数は各2年となります。3等級については中級クラスと同様に考えます。

 

中級クラス、上級クラスは次回掲載します。

 

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2017年05月24日

職能等級制度の等級の数

テーマ:06 人事管理

 職能等級制度の等級数はどのようにして決めるのですか?

 

 職能等級制度における『等級』とは、企業が社員に対して要求している職務遂行能力を難易度順に並べ、段階区分したものです。


したがって、その数は、
 ・その企業が社員に対して要求する職務遂行能力の上限~下限の幅
 ・それをどの程度大まかに(細かく)区分するか
によって決定されます。


 一般的には、その企業の現状と将来を勘案し次のように暫定的に決定して、等級基準や職能要件書等を作成する中で妥当性を検討し最終決定します。

 
まず、大きく初級・中級・上級の3つのクラスに分けて、それぞれ設定します。

 
① 初級クラス

 
 入社数年間の社員に対して要求するレベルはいくつに区分できるかを考えると、最低、高卒・短大卒・大卒の3つは必要です。ただ、高卒も大卒も要求するレベルに差がない場合は、一つにまとめることもできます。

 

② 上級クラス

 
 自社の管理職の役職の段階を調べます。この場合、組織管理上必要なもので計算し、ポスト不足や営業上便宜的に設けられた役職は計算に入れません。この様にして調べた段階数をそのまま使うか、現状の上級者にさらなる能力開発を促す意味でもう一つ上に1等級つけ加えます。

 
例えば、部長と課長であれば2段階、部長、次長、課長であれば3段階になります。これに段階加えて3段階、4段階とすることも可能です。

 

③ 中級クラス

 
 上記①と②の中間クラスに対して要求するレベルであり、これも自社の管理職手前の役職の段階を調べ、その段階にプラス1をしたものを等級数とします。

 

また、このクラスにおいて、高年齢化や長期勤続化が進んでいる場合はさらにプラス1する必要があります。

 
例えば、係長と主任であれば3段階、高齢化や長期勤続化が進んでいる場合は4段階となります。

 
 以上のように設定すると、初級クラスが1~3、中級クラスが2~5、上級クラスが2~4となり、合計5~12程度になります。企業の規模にもよりますが、7等級から10等級くらいの企業が多く見受けられます。特に9等級が多いようです。

 

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2017年05月23日

サービス残業は悪

テーマ:06 人事管理

 サービス残業というと、社員がただ働きをして、それによって会社が儲かっているというように言われることが多いが本当にそうだろうか。

 

 確かに、サービス残業を行う社員にとってはマイナスである。(金銭的、肉体的、精神的に)それでは、サービス残業をさせている(仕向けている、許している)会社にとっては本当にプラスなのだろうか。

 

 サービス残業時間中は、賃金を払わないで仕事をさせているわけであるから、上司の管理は甘くなる。

 

サービス残業をしている社員も、タダ働きしてやっているのだからと、ワガママになってくる。

 

 上司も甘くなり、部下も緩んでくる。即ち、管理されていない状態(ナアナアの状態)で仕事をしているわけである。そして、そのような「ナアナアの状態」のサービス残業が続くと、通常の勤務時間も「ナアナアの状態」になってしまう。

 

サービス残業をさせる、仕向ける、許すことで、通常の勤務時間まで「ナアナアの状態」になってしまい全体の作業効率や仕事に対する意欲が下がってしまう。

 

 サービス残業時間の賃金をケチることで、すべての勤務時間の水準が下がってしまい、全体としてはマイナスになる。

 

ザービス残業は、行う社員はもちろん、それをさせている、仕向けている、許している会社にとってもマイナスなのである。

 

 

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2017年05月22日

評価するのは気が重い

テーマ:06 人事管理

 評価するのは気が重い。どのようにすればお互いに満足できるのか。どうしても形だけの面接になりやすいので、何を準備すれば良いのか、どんなスキルが必要か知りたい。また期待される自分の役割を果たせたかどうかという自己評価の仕方について知りたい。

 

 例えば、病院の先生が患者を診察します。そして、診察結果が悪かった場合、


1.診察結果をともに、なぜそのような診察結果になったかを説明します。

  
 人事考課も同じです。なぜそのような評価をしたのかの説明が大事です。

  
 しかし、もっと大事なことがあります。

  

2.病院の先生はその診断結果をもとに、健康になるように治療してくれます。

 
診察して、ほったらかしでは患者は怒ってしまいます。
 

よくなる手立てや治療してくれるから、医者を信頼します。

 

 同じように評価した後、問題があれば指導して、本人が成長するように仕向けることが大事です。

 

それが上司と部下の信頼につながってきます。

 

3.病院の先生に求められるのは医療技術と対人対応能力だと思います。

 

 同じように、部下指導力と対人対応力(コミュニケーション力)が求められるでしょう。

 

「自分の役割を果たせたかどうか」は部下の成長によって判断できるのではないでしょうか。

 

現実的に考えると、処遇を決めるための評価であれば、おっしゃる通り気が重くなると思います。

 
しかし、評価する人が指導する人であり、処遇を決める人であることが大事です。

 
管理監督者の大事な役割だと思って、覚悟を決めて、頑張ってください。

  

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2017年05月21日

不満をなくすしかけ

テーマ:06 人事管理

 社員の不満をなくし、イキイキと仕事をするための対応・仕組み・しかけ

 

① 結果だけの評価ではなくて、やることをやっているかどうかの評価も重要視している。

 
② 人に仕事を教える人は高く評価されるようになっている。

 
③ 指導する人が評価する人であり、処遇を決める人になっている。

 
④ 「一人だけできるよりみんなができる方が、業績も上がりみんながよくなる」ということが職場に浸透している。

 
⑤ 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようになっている。

 

⑥ 賃金や賞与の決め方を見えるようになっている。(自分で自分の昇給が計算できるようになっている。)

 
⑦ 会社の評価項目に入っていなくても、目に見えない貢献をした場合は、職場内で賞賛されるようになっている。

 
 例えば、朝礼などみんなの前で拍手して表彰するようになっている。

 
⑧ 自社の商品やサービスに自信が持てるような働きかけをいつもしている。

 

 例えば、当社の商品やサービスに対するお客様からの喜びの声を掲示板に貼ったり、会議で発表するようになっている。
 

⑨ 会議では、できない理由やできない人に叱責するのではなく、できた人にうまくいったやり方や方法を発表してもらうようになっている。

 
⑩ 自分のやりたい仕事ができるようになっている。あるいは、やりたい仕事ができるように会社や上司が努力しているのを知っている。

  

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2017年05月20日

正直者がバカを見ないようにするために

テーマ:06 人事管理

 文句を言った社員にコッソリ給与や賞与を上げる、文句は言わないでまじめに仕事している社員の給与や賞与は据え置くなど、「正直者がバカを見る」ようなことは絶対あってはいけない。
 
 正直者がバカを見ないようにするためには、・・・
  
1. 賃金や賞与の決め方を見えるようにする。
 

2. 昇格や昇進の理由が本人はもちろん、周りの人にもわかるようにする。
 
3. 外的要因に影響を受ける結果だけで評価しない。「やるべきことをやっているかどうか」という自己努力が反映する項目も評価の対象とする。
  
 さらに、成長するためには
  
1. 必要な技術・技能の一覧表を作成し、誰が何をどれくらいできるかを明確にする。
 
2. 人に仕事を教えると自分の存在感が下がるということはないと宣言する。逆に人に仕事を教える人は高く評価されるようにする。
 
3. できない理由やできない人を叱責するのではなく、できた人からうまくいったやり方や方法を聞きだし、みんながわかるようにする。
 
4. 一人だけができるより、みんなができる方が業績も上がりみんながよくなる、ということがわかるようにする。
 
5. 指導する人が、評価する人であり処遇を決める人となるようにする。これが指示命令系統の一本化につながる。
 
 人事制度を整備することが、正直者がバカを見ないようにすることにつながる。
 
 人事制度は社員を成長させ、業績を上げる仕組みである。
 

 

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2017年05月19日

人事考課の効果を上げるために

テーマ:06 人事管理

 エラーのない公正な人事考課を行うためには、まず、仕組みを整備することが必要である。
 
 せっかく人事考課を行うのであるから、結果としてよい影響を与えるようでないと意味がない。

 
不信感を抱かせたり、やる気を低下させたりするような人事考課ならしない方がよい。
 
中途半端が一番悪影響を及ぼすことになる。人事考課を行うならしっかり行うことが大切である。
 
 人事考課をしっかり行うための要件は次の通りである。
 
① 人事考課の仕組みをしっかり作る。
 
② 評価基準と評価ルールを明確にする。
 
③ その評価基準と評価ルールをしっかり浸透させる。(上司、部下ともに)
 
 ただし、
これは「部下の評価をする上司の管理監督者としての意識が高い」ことが大前提である。
 

 もし、そのような意識が低い場合は、人事考課の前に人事考課を行う管理監督者に対する教育が必要である。
 
逆に、管理監督者に「管理監督者としての、役割や心構えをしっかり植えつけ、経営意識を高める。」ことが、人事考課に限らず、その他の管理監督業務がスムーズに実施できることになり、全体のレベルアップにもつながることになるのである。
 

 

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2017年05月18日

目標管理制度導入の注意点2

テーマ:06 人事管理

 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。

 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、私のかかわっている「うまくいっている企業」の例を参考に説明します。

● 今回の相談
 
 目標管理の評価結果を賃金に連動したいということですから、評価連動型目標管理を導入するということになります。

 
その場合のポイントは、各人の通常業務の内容(どのような仕事をどのレベルで実施することが求められているのか)を明確にするということです。
 
「どのような仕事をどのように行ってどのような成果が求められているのか」を事前に一覧表にしてしまえば、後はそれをどの水準まで行うか、経営目標との兼ね合いで水準が決まります。これが目標です。目標というと違和感があるかもしれませんが、「役割にゴールを明確にしたもの」ということもできます。

この本来行う仕事(役割)を明確にしないで、評価連動型目標管理を導入しますと、自分の都合のいい目標を設定するようになり、目標管理が業績向上に対して逆効果になってしまします。
 
● 動機づけを考えるのなら
 
 動機づけを目的に目標管理を考えるのであれば、評価に連動しない(マイナスしない)ようにする必要があります。評価に連動するのであれば、誰も高い目標にチャレンジしません。低い目標を無難にこなすようになってしまします。

 そこで、上記の評価連動型目標管理にプラスしてチャレンジ加点型の目標管理を付加します。
本来やるべきことをしっかりやった上で(評価連動型目標管理で評価する)、自らチャレンジ目標を設定してもらい、達成すれば加点する、未達であってもマイナスしないという仕組みにします。そうすれば、プラスαの目標を設定するようになります。

● まとめ(成功事例)

1.本来やるべき仕事を明確にして、「今期どのような仕事をどの程度行って欲しいのか」上司の方からその期待像を示す。
これが評価連動型目標管理の目標にあたる部分であるが、勘違いするので「役割」と呼ぶ。
 
2.この役割に関連した内容で、特に重点的に行う個別のテーマや改善目標を部下の方から申告し、業務に生かされる内容であれば上司が承認する。これがチャレンジ加点主義の目標管理の目標にあたる部分であるが、わかりやすくするために「チャレンジ目標」と呼ぶ。
 
3.役割の評価は達成度に応じて、プラスマイナスの評価とするが、チャレンジ目標の評価はプラスのみとし、未達であってもマイナスいないようにする。 
 

 

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2017年05月17日

目標管理制度導入の注意点1

テーマ:06 人事管理

 主に従業員の生産性、モチベーション向上を目途に独自の目標管理制度を検討しています。目標に対する評価を賃金に反映させたいと考えていますが、まずは従業員の生産性とモラールアップを最優先と考えています。どのように進めるといいでしょうか?

 
 目標管理は各企業によって色々なやり方がありますが、うまくいっている企業はあまりありません。私のかかわっている数少ないうまくいっている企業の例を参考に説明します。

● 一般論
 
 ご承知かと思いますが、目標管理には運用上、大きく分けて2つの考え方があります。ひとつは「チャレンジ加点主義の目標管理」であり、もう一つは「評価連動型目標管理」です。
 
チャレンジ加点主義の目標管理」は通常業務をしっかり行うということを前提に、それにプラスして、「改善目標や重点目標」を設定するという考え方で、本人の自主性が重んじられます。
 
本人自らがチャレンジして、成果と能力の向上を図ろうという目的で実施します。

 これに対して、「評価連動型目標管理」は通常業務そのものを、目標として明確にし、その達成度合いに応じて「通常業務の成果」を測定しようというものです。通常業務ですから、本人自主性よりも組織の要望が優先されます。
 
何をどのレベルまで行うかは上司の要望により決まります。本人は、そのやり方や方法について自主性を発揮することとなります。
 
 このように、同じ目標管理であっても目的や運用方法によって、目標に設定する内容がちがってきます。
 
「評価連動型目標管理」を行っているのに、本人が自主的に目標を設定するような形になっていると、当然、自分に都合のいい目標設定になってしまい、目標管理そのものが機能しなくなってしまいます。
 
 この点を注意してください。(続く)
 

 

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2017年05月16日

360度評価

テーマ:06 人事管理

 「360度評価」を取り入れられたらと考えています。「360度評価」のメリット、デメリット、導入における注意点など、アドバイスをお願いします。
 
 360評価(上司、同僚、部下の評価)は自己評価との差異をフィードバックして、 今後の能力開発等に生かすのが目的です。
 

人事評価に連動すると、部下にゴマをする等の問題があり、 あまりふさわしくないといわれていました。
 
ただ、最近は人事評価の参考資料として、 360度評価を使う企業も増えています。
 
評価基準や項目はコンピテンシーを使うケースが多いです。

 方法は複数の上司部下同僚の評価をそれぞれ平均して、自己評価を対比させたものを 本人にフィードバックします。
 
人事評価の参考にする会社もあります。その点数を直接的に、人事評価に反映するところはまだ少ないと思います。

 

 ブログの記事「社員同士の考課 」も参考にしてください。

 

ホームページ「評価の疑問」の360度評価のすすめ もどうぞ!

 

 

 

 
 

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