くそねこ にゃんにゃん ニャンコロリンのリン ✨ 徒然猫 雑記

いろいろ メモ帳。
イタズラねこが 顔だけ出すこともありますが。

具体的な内容としては、
テレビ番組視聴メモ、気がついた展覧会予告、好きな音楽や作曲家などのデータ、Twitterでメモした内容の修正・追加など。


テーマ:


ファストフードのマクドナルド、一時期は安売り路線で低迷。
安売りバーガーをしつこくやっていた頃、これで強者マックも末期かと私に思わせました。しかし、その時すら、二番手はマックを凌駕することはできませんでした‥‥


ちょうど登場したのが、日本のアップルコンピュータのトップだった原田永幸氏。
2002年決算発表で、29年ぶりに当期純損失を出した日本マクドナルドは、希望退職まで募りました。そして、2004年ヘッドハンティングにより送り込まれたのが原田氏です。

記憶が間違っているかもしれませんが、当時まだサンズイのない「永」が名前に使われていたような気もします。
同じマック/Macであっても、全く異なる業種のトップへ就任したことで、経済界ではかなり話題にもなりました。

その後8年間で、低迷していた日本マクドナルドHDの業績をV字回復させています。
ここまできてしまうと、合併というような、よほど奥の手を使わない限り、もはや二番手がファストフード界トップになる夢は、絶たれてしまったと言わざるを得ません。


その原田泳幸氏が、3/22放送の「カンブリア宮殿」(テレビ東京) に登場。トップ就任以降8年、どのような変革を進めてきたかが紹介されました。

原田氏の発言そのものを拾い出していますが、その発言のもととなっていることがらについても、ほぼ番組内容に沿って記載しています。
番組ではホストの村上龍氏との対話的構成、もしくは村上氏からの質問に原田氏が答えるような構成になっています。ここでは、村上氏の発言や質問などは、見出しなどで補足する程度とし、ほとんど省略している点、予めご了解ください。

原田氏自身の発言のみ「 」で表示しています。番組内の取材などで登場した原田氏以外の人物の発言は〈 〉で表示しました。(以下敬称略)



【 ① 実績 】

原田がCEOに就任して8年の変化。
◎年間(延)客数は11億人から16億人に
◎店舗数は3800店から3300店に
◎全店売上が3867億円から5350億円に
 ➡ 2009年に、外食チェーンとして、初めて売上5000億円突破
◎この2月の決算発表では、営業利益、経常利益、当期純利益すべて、上場以来の最高額を更新
◎既存店売上高は8年連続増加


彼の基本戦略は、マクドナルド本来の強みを回復することでした。
  できたての美味しさ、
  徹底的に効率化した便利さ、
  塵一つない清潔さ。

トップ就任直後に呼ばれた商品開発部の試食会で、そのマズさに愕然とします。味の悪さは電子レンジによるもの。当時は作り置きしたものを電子レンジで温めて提供していました。
おいしく作る方法として、マクドナルドには “Made for You” というシステムがあることを知ります。これは、客の注文ごとに作りたてを提供するマクドナルド独自の機器とノウハウが合わさった仕組みです。

レジに注文が入った瞬間、厨房のディスプレイにそれが表示され、すぐに調理を開始、クルーは左から右にスピーディに作業を進められるよう設計され、通常のハンバーガーなら調理開始から30秒程度で完成できます。

ところが当時の日本マクドナルドではこのシステムがほとんど普及していなかったのです。その理由は、本当にスピードが上がるのかという疑問や、設備への投資負担が小さくないこと。2004年当時として、このシステムの導入には、100億円以上の投資が必要だったといいます。
しかし原田は、すぐにこのシステム導入を決断。決断後半年、2004年末には99%の店に導入されました。


最近マックフライポテトも美味しさを増しているといいます。
現在導入を進めている、フローズンフライ・ディスペンサー。これはフライドポテト専用のフリーザーです。
マックのフライドポテトは、マイナス20度の冷凍状態から一気に揚げることで外側はカリッと、中はホクホクの独自の食感を出しています。最新のフリーザーは、できる限り冷凍ポテトを常温に触れさせないように開発されたものです。


原田は2005年に戦略的価格改定を行います。一部のメニューを激安均一にするもの。後の100円マックです。
社内には、100円では利益が出ないとか、以前失敗しているのに今さら値下げとというのはいかがなものか、などの反対意見も。社員には、過去の値下げと同じ光景に映っていたのです。
しかし、これは以前の値下げとは全く意味が違う、おいしくなったマックを皆さんに体験してもらうためのもの、もう一度店に戻ってきてもらうための値下げなのだーー原田は今回の100円販売の意図を伝えました。

この100円マックで客が戻った後、たまごダブルマックなど、よりマックの美味しさを味わってもらえる、高付加価値(高価格帯)商品の投入を行います。
味への信頼を回復しながら、メニューの平均価格を少しずつアップさせていきました。
「価値を上げて、値段を上げる」、原田は8年間で6回の値上げを実施します。


*客の期待値を超える

「一番大事なポイントは、100円であっても(セットメニューで一番高い、ビバリーヒルズ・バーガーセットの)740円であっても、お客様が一番納得感、お得感が高い、と感じていただけることですね。
(客が)値段が気にならないというのは、顧客の経験値・期待値よりも、(実際の)体験が超えるということなんです。その期待値を超えれば、値段は高いとは絶対思わないんですね。」

「基本、基礎力をしっかりと回復して、新しいことをやったと。特にマクドナルドの歴史を見ますとね、お得感・おいしさ・スピード・利便性、ここなんですよ。ここが崩れたということが、業績の敗因の一番、トップにくる理由ですから。
この基本力をもっと強化する、これが優先順位のナンバーワンです。」


*単なる値上げではない、価値に見あった値段をつける

「商売って、価値に対する対価をいただくことじゃないですか。値上げをするということは、価値をあげて、お客様の価値認識が上がったということが検証されて、初めて値上げができるんですよ。したがって、価値を上げ、価値認識を確認し、そして値上げをしていった、そういうことです。
私は、価値を上げて値段を上げると言いました。世の中、他社さんは何をやっているかというと、
ー 同じもので値段を下げる、
ー 価値を下げて値段を下げる、
同じもので
ー ガソリンの高騰によって値上げさせてください、
ー 円高で値段を下げます、円高還元‥‥
こういった価値を考えないで、値段だけを上げ下げしていることが結構あるんですよ。我々は違うんです。徹底的に価値を考えて、100円の価値を考えて値段をつけたんです。」


*年間延来店客数:16億人

「一人1円上乗せして使ってもらった場合、(売上というより)利益が16億円上がるし、逆に言いますと1円気を許すとそれだけ損をするということです。
従って、ビジネスは1円の大切さと5千数百億円のスケール感、その両方を見る力がないとダメですね。」


*低迷企業が本質を見失うのは

「社員によく言うんですけど、みんな頭で考えすぎるんじゃないかな、と。例えば新商品出しますね、ビバリーヒルズバーガーを出します。『もう一度食べたいと思いますか?』とお客様にアンケートをすると、お客様は〈はい〉とおっしゃるんです。
そういうリサーチなんかするな、店に行ってお客様の食べた時の、その瞬間の目を見ろ、と。それが商売なんですよ。
どこかのリサーチ会社にアウトソースしてデータを一所懸命とって、タテ・ヨコ・ナナメのデータを見るんじゃないと。
現場に行ったら、商売のニオイがするぞってよく言うんです。」


若手社員を集め、ランチ・ミーティングを行う原田。
原田の若手社員への質問「改革を成功させる、大事な鍵になること、一番大事な改革の成功要因は?」
改革の順序、リソースの最適配置など、様々な回答があるものの、原田は「業績です。」と一言。「業績がなかったら、どんな正しいことも、どんな正しい戦略もどんな正しい改革も、正しくない。」そう言い切ります。



【 ② 新たな取組み 】

マクドナルドのごく一部の店舗では、更に次の取組みを考える、新しい実験が行われています。
用賀店では、「24時間デリバリー」実験。
注文金額1500円から、一律配達料300円で対応しています。
《新たな便利さで新たな客をつかむ》、店舗の24時間営業を進め、更にこのデリバリーサービスも、その一環で、旧来デリバリーで予想していなった客層も多いようです。

もう一つの取り組みは、ケータイ割引クーポン。会員になれば毎週メールで割引クーポンが届く仕組みです。
利用者にとって更に便利なのは、ケータイをかざすだけてクーポンを使った注文ができるようになっていること。現在会員数2800万人、日本人の5人に一人が会員。

このクーポン、ヘビーユーザーにだけ送られる特別クーポンもあるといいます。
その顧客が、何をいつ買ったかというデータを蓄積し、データをもとにその顧客にあったクーポンを提供。そのようなデータの有効活用を図っているのです。

「(ケータイクーポン会員は)売上貢献度というよりも、ビジネスのスピードですね。前には新聞折込とかチラシ、これは3ヶ月前から企画してやるわけですよ。3ヶ月先の我々のやるべき姿ってわからないです。
これでいきますといって、雨が降った、客足が落ちたといってもすぐ対応できますし。
東京だけとか、学生さんだけとかということもできますし。これはものすごいスピードですよ。」

個人のデータを分析して提供するクーポンですが、
「村上(龍) さんに、ディスカウントしなくても買っていただけるのに、ディスカウントする必要はないわけですよ。ディスカウントしたほうが、3回の購買が5回になる人にはする(クーポンを出す)わけですね。」


*新たな取組み、その視点

「例えば、24時間深夜営業をやりますね。全ての店でキャッシュフロー(収支)がプラスということはあり得ないですよ。じゃあそこで、新しいお客様を取り込んで、そのお客さんが他の時間帯に来ていただくと。これが成り立つように考えるわけですね。
だから新規顧客を常にお迎えする、これがやはり基本の成長ですからね。」

「体力がある時に、どんどん投資をしていくということ。
『低迷期の新規ビジネスほど危ういものはない』、例えばビッグマックが売れてない、その売り上げが低迷しているな、じゃあ“日本の味” のハンバーガーを作ろうーー、これをやっちゃあいかんですね。

従ってコーヒーは何でやったかと、コーヒーはもうどこの外食産業でも提供できるものですね。それは新しいお客様をお招きして、ビッグマックのお客様になって頂くためなんですよ。
うちはコーヒーチェーンを展開しているわけじゃないです。基幹ビジネス、コアのビジネスを上げるためにコーヒーをやっているわけですね。」


*ドライブスルーでの《サイド バイ サイド》、クルーの対応力が決め手

注文レーンが二手に分かれるサイド バイ サイド。窓口も二つで、最初が会計窓口、二つ目の窓口で注文商品が手渡されます。このような仕組みにより、クルマの流れがスムーズになり、渋滞しにくくなるのです。
宝塚インター店で、この仕組みにより、平均60台/日アップ。

この新たな取組みでキーになるのが、店員(クルー)のチーム対応力、そのスピードにあります。

ベテランクルーによるトレーナーミーティングで話し合われていたのがOTタイム。クルーが一人の客の注文を取るのにかかる平均時間=オーダーテイク(OT) タイム、これが議題に。
マクドナルドでは、一人のクルーのOTタイムが計れるしくみが導入されています。このOTタイムが短くできれば、ドライブスルーでの台数が稼げ、その結果売上アップにつながります。

ミーティング終了時の店長のコメント:
〈(クルーの応対が) おっとりというか『ハーイ』みたいなとこがあるから、そこをちょっとでも『ハイ』ときっちりと区切るだけでも(OTタイムが) 早くなっていくし、それの積み重ねだと思うから。そうしたら、もっとドライブスルーの台数取れると思う。〉

まさに1秒をどう短縮するか、その議論が現場で行われています。
一見客次第とも思えるOTタイムですが、〈注文の聞き方一つ、無駄なことばを言ってないかなど、それを気をつけるだけでも、(OT)タイムは変わる〉と店長は言います。


「彼ら(クルー) のモチベーションというのは、『共に学ぶ』というのがやりがいで頑張っているんですね。いわゆる自己実現。自分が学ぶ、そういったところのやりがいじゃないですか。
決してアルバイト要員を時給で留めたり採用するのではなく、わが社ならではの働きがいをどうつくっていくかですね。

人材でも一番大事なのは、正社員以上に17万人のアルバイトのクルーの皆さんなんですね。彼・彼女らの満足度がどれだけ上がるかなんですよ。
クルーの皆さんの満足度が上がる、そうすると離職率が下がりますね。そうするとサービスの質は上がりますから、顧客満足度が上がって、既存店の売り上げがまた上がってくる。この循環ですから、我々経営者が一番大事なのは、店舗のクルーなんです。」



【 ③ 店舗改革 】

*既存店の1割を閉鎖し、新世代デザイン店舗へ

2010年に、既存店の1割、約400店を閉鎖。原田は稼げない店を整理します。
店舗数を3300店にし、その一方で六本木ヒルズ店のような、新たなデザインの新型店舗を増やしています。
六本木ヒルズ店は、食材を内装イメージに取り込んだ明るいデザイン。来店客からは、本を読んだりランチを食べたりすごくいいと好評です。
JR東京駅店は、ダウンタウンを店内イメージに取り込んだデザイン。電源つきテーブルが用意されており、ノートパソコンを利用するビジネスマンなどで賑わっているようです。

郊外型店舗の川崎・246鷺沼店では、ワクワク感を表現したというカラフルな内装デザイン。遊びのスペースも用意されているため、子ども連れの家族に人気があるのは当然として、手軽にコーヒーを楽しむ年配客も最近増加しているそうな。居心地が良いと好評。

マクドナルドの新世代デザイン店舗は5種類。
 ・Fresh
 ・Food
 ・Extreme
 ・Edge
 ・Quolite
   (quolity+lightの合成か?)


*サイド バイ サイド店舗でも

兵庫・川西加茂店は、新しいサイドバイサイド店舗。この店、マクドナルドの直営店ではなく、オーナーFC(フラチャイズ)店。
以前、改装前の店舗は小さく、ドライブスルーを回るにも、お客にストレスを与えていたというオーナー佐藤氏。リモデルに(オーナー全額負担で)1億2千万円を投入し、席数は2倍に。
これにより売り上げは、月額1000万円増加したといいます。この改装した店舗1店だけで、年間売上増1億強と驚異的です。

オーナーは、〈キャッシュフロー上楽になって前にむかっている。次の店舗(リモデル)をまたできるくらいになった、やって正解でした。〉と話しています。


*FC改革

劇的変革がもう一つ。
旧来の直営店7割・FC店3割という比率を、やる気のあるFCに直営店を積極的に売却し、直営店比率を3割まで下げようとしています。

マクドナルド本社負担を減らし、オーナーたちのモチベーションを上げるのが狙い。

先にも登場したサイドバイサイド・川西加茂店のオーナー佐藤氏、彼の場合2004年にはマクドナルド5店舗を経営していました。
マクドナルド本部に成長したいという希望を伝えると、では北近畿をやってみるかということで、一挙に十数店舗を任されたといいます。

佐藤氏は現在30店舗を経営、年間売上は47億円に。
しかし〈強烈な8年間〉だったと彼は振り返ります。

〈原田さんは『(改革の) バスに乗れ』とおっしゃいましたが、原田さんのバスっておっしゃった時はどんなバスか分からないじゃないですか。すごいでっかいバスなのか小さいバスなのか。
少なくとも原田さんの運転は荒っぽいです。右や左に、はっきりゴンゴン行きます。僕たちはしっかりつかまって方向を見てれば、そのバスの中でひっくり返ることはないし、安全に前へ向かうことはできる。なので、僕はバスの切符を買ったし、バスの切符を返してさよならってことはありません。〉


*2004年、閉鎖400店舗

「(閉鎖したのは) 実は433店なんですけど、その前から毎年戦略的に将来の可能性がないところは切っていってたんですね。で、財務体力がつきましたから、売上を500億円くらい落としても、将来のために切ると。
負の資産というのは、黙って目を逸らすと、未来永劫足を引っ張る。

(閉鎖店は)不採算店だけではないです。将来の可能性がないところ、立地もありますし。
やはり、体力がある時に、切ることをやったんですね。

3300店あるんですけど、なるだけ早いうちに1000店舗は入れ替えたいと思いますね。」

「その時の抵抗勢力は、私の決断だったんじゃないかなと思いますね。2年間考えましたからね。
決めたらすぐ実行しました。
私はね、考えることは荒っぽい、大胆なんです。でも、実行はめちゃくちゃ慎重ですから。」




☆★☆

原田改革の成功は、問題の本質を見極めた的確な実行力と私は見ます。
その内側にいる人間だと、そのシガラミや様々な人間関係の中で、なかなか手のつけにくい患部を、腕の良い外科医のように手術して成功させているようにも見えなくはありません。しかし、よくよくその手腕を見ると、やはり問題の根幹部分を(おそらく自問自答しならがら)突き詰めてきたのだろうとも感じとれる発言が随所に見られます。

しかも、その発言内容、小難しいことをあまり話していない、とてもわかりやすいのですね。社員ならほとんどの人が理解し納得もでき、仕事として行動に移したり目標設定も可能な内容だとも思います。

おそらく彼の眼には、まだいくつか残されている問題も、やはりよく見えているに違いありません。
ファストフードという業界の中で、常に課題化され続ける問題も、やはりよく見えているのだろうとも。

ちなみに、①で触れられた売上と店舗数から、1店舗あたりの平均年間売上は、1.02億円から1.62億円になっていることがわかります。1店あたり平均6千万円、6割もの売上アップです。
もちろん切った店舗があり、それが関連する面もありますが、それ以上に個店売上の増加率、これが極めて高いのです。
既存店売上がこの8年間増加していることも触れられていましたが、じわじわ増えている、などという次元の話ではありません。
今の時代環境の中で、しかも低調な日本の国内マーケットの中で、ファストフード店でこれだけの業績が上がっていること、やはりスゴイと言わざるを得ません。

売上と来店延べ人数からの一人当たり平均単価は352円から334円に。若干低下してはいるものの、来店客の裾野がそれだけ広がっている、そのことを考えると、②で触れられた原田氏の発言などが、私にはより実感をもって伝わってきます。


チャネル政策、FC店比率を上げることについては、かなり大変なことのワリには、番組では比較的サラッと取り上げて終わっていたのが私には少し残念でした。
ただ、登場した佐藤氏のコトバではありませんが、本当に〈強烈な8年〉だったのだろうと推測できます。
〈僕はバスの切符を買ったし、バスの切符を返してさよならってことはありません〉いろいろな意味で、強く印象に残ったことばでした。



追記(5/31 tweet再録):
やはり、子どもを意識した展開も重要です。
@47news: 三船美佳「一つで二倍楽しめる」 マック・VooV店登場
http://t.co/yojcTBEC



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