健康ビジネスプロジェクトの現場から!

ヘルスビズウォッチ編集主幹&スポルツ代表の大川が健康ビジネスプロジェクト現場で学び、気づいたことを綴って行きます!


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健康経営の現場づくりを支援してきて気づき、学んだことの備忘コラムです。

 

そもそも健康経営とは

「従業員などの健康管理を経営的視点で考え、戦略的に実践すること。企業理念に基づき、従業員等への健康投資を行うことは、従業員の活力向上や生産性の向上等の組織の活性化をもたらし、結果的に業績向上や株価向上につながると期待されます」

※  経済産業省 健康経営銘柄ウェブサイトより

 

健康経営が標榜する方向は本来どんな団体・コミュニティ・企業も目指すべき姿であることは間違いない。間違いないけれども、そうでなかった過去の呪縛から未来に向けての進化の過渡期に我々はいるのだとつくづく感じています。

 

職域における健康管理に関していえば、どちらかといえば管理側の都合で進められてきたのが今までです。なので、従業員の多くは受動的であり、やらされている感覚満載でその期間や実施しても終われば忘却の彼方、、。

 

健康経営の試みがうまく機能し始めている企業に共通することは

・  働き方改革の視点

・  人財育成の視点

・  健康増進の視点

・  環境づくりの視点 という4つの視点からアプローチしている点です。

 

実はこれらは全て連動しています。チームで協力し合いながら解決行動を推進していくイメージです。

 

職域の健康課題に対して、今までやっていなかった適切な策を講じると成果が出ます。

しかし、達成した状態は何もしなければ一時的な結果となり維持できません。

職域の健康状態も経営状態と同じく変化の連続です。自律的自走構造を実現しないと健康経営は成立しません。ここが今までと違う点です。

 

変化に対応していく組織として既存の制度や価値観、先入観なども問い直しながらの活動が健康経営の本質だと思うのですが、そこに必要なのは声の大きさで決まる管理ではなく、その場の空気を良好に循環させるようなリーダーシップなのだと思います。

 

では、リーダーシップとは?

ここに極めて明快なリーダーシップ定義があります。

B2Bhack.comを運営する飯室敦史さんによるものです。

https://www.b2bhack.com/works

 

●  ビジョンを示し、実行する

●  自らを破壊して、変革する

●  人を動機づけて、成長させる

●  職位に頼らず、合意する

●  危機感を共有し、行動する

●  顧客目線で評価し、加速する

 

→受動的から能動的へ

→ボリューム追求よりバリュー重視へ

 

ここで気づいた方も多いと思います。

 

「リーダーシップを発揮し展開する健康経営はイノベーションそのもの!」だと。

 

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Food-tech (フードテック)という言葉をご存知ですか?僕なりの解釈で定義すると、ICTを駆使した新しい「食」の価値創造提案となります。

 

「食」の領域は健康&ウェルネスビジネスにとって極めて重要なファクターで避けて通ることはできません。だからこそ進化する「食」への期待も大きいのだと思います。

 

僕が注目しているFood-techカテゴリー3つ紹介してみたいと思います。

 

●  Fooducation(フードケーション) ※フードとエデュケーションの合成語

食生活の品質をより健康的にアップさせていくサポートを持ったサービスのことです。

対象者の食生活行動に寄り添い、食のバランスや内容選択やタイミングを学び、その品質を高めていくサービスモデルになります。

 

食事記録をベースとした栄養バランスコントロールやダイエットなどを目的としたものが主です。

この食事レコーディングという手法は手間がかかることは事実なのですが、ココに挙げた2社は継続利用をサポートする継続ドライバの使い方がうまく魅力を発揮しています。

Noom

https://www.noom.com/jp/

あすけん

http://www.asken.jp/

 

 

●  Trade up & replacement(トレードアップ&リプレイスメント)

フードテックのドン真ん中の食品のことですが、今までの食生活をより良くするための新しい食品になります。課題解決型食品とでも言いましょうか。

 

サプリメントや今大注目の機能性表示食品などもこのカテゴリーです。

僕が注目している中から2つ!

 

BASE FOOD のBASE PASTA

パスタ1食で完全栄養食を実現しているもの。味も美味しいし、個人的にも期待しています。

https://basefood.co.jp/

 

Beyond Meat.com(米国)のベジーミート beyond meat

植物由来のミートです。

http://beyondmeat.com/

 

食物の素朴な味やポテンシャルを残しつつ、テクノロジーとの掛け合わせで課題解決提案していくこのカテゴリーにものすごく可能性を感じるのは僕だけでしょうか?

 

●  Delivery & table (デリバリー&テーブル)

食の提供方法のICTを使った新たなる進化マッチングサービスです。

 

OISIX

有機野菜宅配販売のオイシックスはこのカテゴリーではすでに老舗でもありますが、存在感はなお輝いているし今後にも期待できますね。

https://www.oisix.com/

 

UberEAT

レストラン食事の配達サービス

https://www.ubereats.com/ja-JP/tokyo/

 

食事のデリバリー改革と言っていいこれらの動きはもっと洗練され利用価値も明確になってくるはずです。

 

そして最後は

kitchHike

食でつながる地域コミュニティサービスです。

料理をつくる人(cook)と食べたい人(Hiker)がkitchHikeを通じて集まり、一緒に食卓を囲むことで美味しい体験を共有していきます。(webより抜粋)

https://kitchhike.com/

 

食事の時間品質に新たな化学反応を生む極めてユニークなサービスですが、食卓の本質に迫っていると言えると思います。

 

さて、今回紹介したのはほんの一部なのですが、Food-Techの今後の進化を僕も追っていこうと思います!

 

 

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新事業開発畑だけをひたすら這いつくばってきたぼくですが、この領域でのアプローチは基本的には3つしかありません。

 

●  自社シーズ(技術)から発想する

●  同業種をマネしてキャッチアップする

●  他業種から学ぶ

 

全くのゼロベースから発想するというアプローチも事実ありましたが、構築に至るまでの時間が読めず、途中で頓挫した現場をいくつか経験もしました。

さて、ウェルネス&ヘルスケア領域の新事業開発はどうなっていくのか?にフォーカスして整理してみたいと思います。

 

今までの事業開発のメソッドと今後のメソッドは変わっていくと実感しています。特にウェルネス&ヘルスケア領域では顕著にそのメソッド採用の効果が出始めています。

 

「テクノロジー・プッシュから顧客目線発想へ」

自社シーズに拘るあまり顧客目線が埋没してしまうケースを何度も見てきました。技術力がある企業こそ、サービスドミナント・ロジックへのシフトを根本的に行うべきです。

 

自社シーズからの開発であっても、それが顧客目線での有用性と結びついたとき、可能性が具現化に向けて歩み始めます。具体的に申し上げると顧客が感じている、体験している「不」の解決に自社シーズ(技術)が貢献できるときがそれです。

 

・  不便

・  不満

・  不快

・  不必要

・  不確実

・  不誠実

・  不足

 

これら顧客の「不」に貴社のシーズはフォーカスできそうですか?

 

「me too そして同質化の中での本質的ニーズの探査」

次に頻繁に行われているのが、同業種の他社追随です。キャッチアップというと少しかっこいいですがマネっこです。注意したいのは同じようなことをするのだから少し独自の色を出そうという中途半端なアプローチが乱立するのもこの路線です。今まで各社常套手段でした。

 

しかし、時代のトレンドに乗っているのではなく受動的にトレンドに引きずられていることに気づいていないケースが多いです。

実は、新しいブームの起こりの背景や受容する生活者の本質的ニーズをきっちりと把握しておかないとこの追随活動は永遠に続くことになります。そして、追随は短命化が進むはずです。ブームの陰にある本質追求は必須です。

 

例えば、大手企業になればなるほど、me too化が多発します。多発した me too領域での新たな価値創造にチャンスがいっぱいあります。ここに顧客の隠れた欲望を引き出せれば大きく化けます。

 

大手フィットネスチャーンがやっていなかった、やりにくかった成果保証を「結果にコミットメント」でひっくり返したライザップなどがその例です。

 

「他業種はビジネスヒントの宝庫」

ウェルネス&ヘルスケア領域の新事業アプローチで最も力を入れて欲しいのが他業種に学ぶことです。

昨今進みつつあるIoTやシェアエコノミー時代の進化は業界の境をも破壊してしまうでしょう!あらゆるものがネットでつながっている時代のマーケティングもサービスづくり、ビジネスづくりも変わっていくはずです。いや、変わり始めています。

 

・  競合は協力者へ

・  伝えるメッセージから分かり合える共感へ

・  所有からシェアへ

・  価値提供から価値共創へ

・  企業成長からお客様成功支援へ

・  顧客認識を受動的存在から能動的存在へ

 

ウェルネス&ヘルスケアプレイヤーが学ぶべき他業種は全てと言いたいところですが、最近ぼく達が注目しているのは

・  教育・研修・学習

・  育児

・  ゲーム

・  個店外食

・  ユニーク中食

・  ネットショップ

・  ポップアップストア

・  カウンセリング

・  保険

・  金融

・  旅行

・  ユニークアプリ

・  スマートデバイス

・  事業者向けサービス

・  祭り&伝統行事 などです。

 

ウェルネス&ヘルスケア領域のビジネスモデル進化は顧客や他社との互恵関係を発展させていくエコシステム構築へ向かうはずです!!

 

今回の内容でディスカッションしませんか?

気軽にお声掛けください!

 

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今後ますます需要拡大していくウェルネス&ヘルスケアサービス事業者にとってどんなリスクがあるのだろうか?無条件に拡大潮流に乗れる訳がない。然るべきブレイクスルーやリスクテイクが必須なはずだ。

 

4つのリスクとして考えてみたい!

 

①  負うべきリスク

→自社の成長のために必須条件となるリスク

 

時代進化に応じた事業開発・人財育成・組織開発への投資はどの事業者にとっても必須となります。

 

特にこの3つはIoT時代の答えがない世界観の中で創り上げていくためにもセットとして捉えていく必要がある。

新しいことをビジネス化していくためには新たなフォーメイションとその役割を強化すべく新しい学びが必要である。古いままの体制で新しい時代のビジネスは難しい!

 

②  負えるリスク

→自社の実力にあったリスクで自らを鍛え向上することでより大きなリスクも負える

 

失敗から学ぶカルチャーの育成と顧客目線でのビジネス構築。

組織内向き志向バイアスの存在を明確に意識しつつ、インパクト×回数の法則に法り具現して行きたい。

 

このカルチャーを変えていく活動は誰もが未体験であることが前提であり、モノの完成のような終わりがなく、持続的に進化させていく活動となる。

 

③  負えないリスク

→自社では対応不可能なレベルのリスク

 

全世界的な技術改革やライフスタイル&価値観の変化や天変地異

 

 

④  負わないことによるリスク

→この4番目のリスク認識がその企業の継続的な成長や進化を決める重要な鍵

 

経営レベルでの事業再定義を行わないことは最大のリスクになっていくのがIoT時代です。

その際同じく経営レベルでのマーケティングとクリエイティブ理解もセットだと思われます。

 

昨今の日本国内のウェルネス&ヘルスケアサービス事業者の中で元気のいいところは②負えるリスクテイクをこまめにどんどん積み上げている企業やグループです。

 

あなたの事業の4つのリスクを考えるヒントになればうれしいいです!!

 

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デジタルヘルス領域に

 

展開・参入を目論む企業のサポートをしていると

 

どうしても避けて通れないテーマがある。

 

それが「事業の再定義」だ。

 

IoT時代のダイナミズムの真髄は顧客関係性デザイン&ドライブにある。

 

つまり、IoT時代の価値のつくり方は

 

今までのそれとは違うのである。

 

グッズドミナントロジックで成功成長してきた企業が

 

なかなかこのIoT時代にヒットを飛ばせないのは

 

顧客中心の使用価値にフォーカスしたアプローチが

 

カルチャー的にできないだけでなく

 

今までは稼いでくれていた

 

バリューチェーンを守らなければならず

 

デジタルトランスフォーメーション推進の

 

阻害要因となっているケースが多い。

 

バリューチェーンとは

既存の業務フローそのものと言っていい。

 

大げさな製造・流通プロセスのことではなく

日常的な業務の流れや文化と思われたい。

 

事業再定義に向けて障害となるファクターの代表例を

いくつか挙げます。

 

①本部で企画して現場で展開

企画に現場の視点・意見が反映されていない。

まして、、顧客の声は、、?

 

②顧客と対話したことがない、仕組みがない。

あるいは調査会社に丸投げしている

 

③ネット経由の売上が激増するも既存流通向け

支援企画に軸足。

 

④シェア上位商品の保有

 

⑤競合比較重視の文化

 

⑥機能的なものを作れば売れると思っている

 

⑦サービス理解不足

 

⑧既存機能・文化への依存意識と盲信

(極端な内向き文化)

 

 

それでも、、IoT時代では

 

事業の再定義が必要なのです。

上記各ファクターに対する処方箋は共通する。

 

自社におけるデジタルヘルスでどうあるべきか(=being)

を徹底的に議論することから始めることだ。

 

何をどうする(=doing)はbeingを深掘りすれば浮き上がってくる。

 

コレ本当です!!

 

 

 

 

 

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マイクロソフトのAIアシスタントCortana(コルタナ)と

アマゾンの音声認識機能Alexa(アレクサ)が

2017年後半に連携するとの発表があった。

 

とても大きな意味を持つ連携なので備忘も含めて書いておきたい。

 

 

コルタナとアレクサの連携は、究極のエコシステムへの足がかりだと思うのです。

 

エコシステムを僕なりに定義すると

「新たな成長分野での善循環型産業構造のことであり、複数の企業やプレイヤーが未来志向で有機的に結びつき、循環しながら共存共栄していく仕組み」

 

IoT時代のビジネスモデルは

・シェアリングエコノミー

・サービスドミナント・ロジック

・ビッグデータ

・プロセスデザイン

・デジタルトランンスフォーメーション

などのファクターをあくまでも顧客視点での価値創造

していくスタイルをエコシステムとして推進することになる!

 

マイクロソフトとアマゾンはとても大きなエコシステムを描いていく手組みをしたことになります。

 

以前は競合と認識していたプレイヤーとの関係性もエコシステムが対象としている生活者にとっての価値を優先してプロセスデザインしていくのがビジネスモデルを強力にしていくポイントでもあります。

 

そう考えると

まだまだ日本は遅れていると、、、、、、。

 

デジタルヘルスで日本を元気に!!!

を標榜する我々としてもこのようなロールモデルを目指したいです!!!!

 

 

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バスケットではボールをホールドして3歩までが

ルールで決まっている。

3歩以上動くとトラベリングという反則だ。

 

止まったとき片足を軸に固定し

もう片方の足を動かし向きを変える

動きのことをpivot(ピボット)という。

 

バスケットにおいては

相手にボールを奪われないでパスコースを

探る基本的な技術の一つとされている

 

次の展開を探ったり

現状打開のためのアクションと言えると思うのです。

 

通常のビジネス活動の中にも

様々な課題発生や

予期せぬ障害などが起こるものです。

外因内因を問わず問題発生は避けることはできず

むしろ自然な現象ととらえるべきです。

 

さて、そこでどう対処すべきか?

一つの策がpivotです!!

 

現状に軸足を起き体を回転させながら

周りにある可能性要素を探る

それも素早く!!!

 

事業の方向転換

ちょっとしたマイナーチェンジ

メンバーの交代

プランの変更

足らなかった要素の発見と調達

 

数多くの問題解決プロフェッショナル達を

観察してきて分かったことは

彼らはpivotを頻繁にアクションします。

 

定めたゴールは一つであっても

そこへのアプローチは

バスケットコートという有限な平面上でも

無限にあることを考えれば

我々ビジネスパーソンに与えられた空間での

可能性も無限以上!!!!

 

そう思いませんか?

 

ちょっと迷ったら

pivotしてみよう!!!

 

 

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シェアエコノミーの代表格である2社の売上規模は

 

・Airbnbの2017年は約3000億円

・Uberの2016年は約7000億円

※1

 

そしてどんどん急成長を続けています。

 

米国でどちらかに参加しているパーソンの月稼ぎは

 

・Airbnbは平均約102,000円

・Uberは平均約53,000円

※2

 

サイドビジネス的なイメージを持ちます。

 

シェアエコノミーに参加することで大儲けは馴染まないのではないかと思うのです。

 

シェアエコノミー先端国の米国でもそうなのですから日本ではもっと地味になるかもしれません。

 

でも、金額の多寡のみが評価対象とはならない、新しい価値観でのビジネスの時代の到来を意味しているとは言えないでしょうか?

 

IoT時代の全てのビジネスはその存在意義やコンセプトを再定義する必要があると僕は考えています。

 

特にこの流れは予防領域のヘルスケアサービスにも共通するファクターだと思うのです。

 

ピンと来た方は是非ブレストしましょう!!

 

※1※2ネット調べ

 

 

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ビジネスを広さで

 

その価値を測る時代は終わっている

 

むしろ

 

深さで測る時代になったのではないか!

 

そう強く感じる。

 

ヘルスケアは広さではなく

 

深さの方がしっくりとくる!

 

そう感じているのは僕だけだろうか?

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日本の多くの大企業には

 

イノベーション難民で溢れている!

 

日経BigData7月号の特集テーマでもありました。

 

改革に着手するとき

 

何をどうすべきか?のdoingから入るアプローチは

 

ことごとく失敗しますし、その理由が不明です。

 

beingがあってそれに合ったdoingをテストしながら

 

見つけていき

 

その品質向上に向けて

 

なんどもチューニングしていく。

 

doingの前にbeing

 

そしてどちらも大切!!

 

 

 

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