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プレイングマネージャーが陥る落とし穴
http://diamond.jp/series/joshiryoku/3/


ところがバブル崩壊後、日本企業はリストラと並行して管理職ポストを激減させ、組織のフラット化を促進。その結果生まれたのがプレイング・マネージャーという存在です。


 何となくカッコいい響きがありますが、経営側にとっては、利潤を生まない専任マネージャーを置くよりも、売り上げに貢献する現場のプレーヤーを管理者と兼任させたほうが、それだけ人件費が抑えられるという背景があります。


 こうして、今の上司世代は、営業などの第一線に立ちながら、管理職として部下のマネジメントを行い、さらには諸々の会議にも出席しなければならないという複雑なポジションを任されることになりました。現代の上司には、「プレーヤー」と「マネージャー」、この2つの両立が求められているのです。


 とはいうものの、数字などで個人の成績がはっきり見えやすいのは、「プレーヤー」の部分です。そのため、どうしてもマネージャー業務が手薄になる傾向があるのです。
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これは、組織論的に正しいと思う。


制度的にチームをひいきいる自覚を持たされることが、フラットな組織には少ないのだ。


だから、リーダーが育たない。


いま、GEやTOYOTAをはじめとする先進的な企業が、フラットな組織から、小集団のチームを作る形で、ライン管理者のようなモノを復活させているのは、このことが表面化してきたからだ。


このことは、80年代以降に全世界的に中央集権組織が否定されて、フラットな組織が要請されてきたことを考えると・・・・人間の世界ってのは、つくづく難しいぜって思います。

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突然、退職届を突きつけられる上司
http://diamond.jp/series/joshiryoku/1/?page=1


「そんなこと」で悩む若手社員


 上司からすると今、「そんなことくらいで……」という程度の理由で辞めてしまう若手社員が増えています。大卒では、入社3年以内に3割もの人が離職するという統計データもあるくらいです。ニートやフリーターの増加という社会問題ともあいまって、「最近の若いヤツは何を考えているかわからない」と、若手社会人に対する非難は強まる一方です。


 確かに、彼らは情報過多の時代の中にあって、頭でっかちで打たれ弱い面を持っています。しかし、これらはすべて彼らの勤労意欲のなさや未熟さだけに起因することなのでしょうか? 退職届を突きつけられる上司にも非はないのでしょうか?
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若いやつ…って俺も十分若いけれども、確かに辞めやすいんだよねー。


やめてもいいことなんかあるようには思えないけれどもなー。


成功する転職なんて、物凄く少ないし(周り見て)。


そもそも「そこ」でうまくできないやつが、外で出来ることは120%ありえないのがわかっていないよなー。


物凄く惜しまれるやつが転職するというのならわかるけれども。


大抵の理由は人間関係だが・・・・


上司との関係ぐらい好転させられない人は、、、、どこへいっても、いいシゴトはできないと思うのだ。


・・・と思うのは、強者の論理かなー。まっ、そんな甘いやつ辞めたもらって、けっこうだけれども。


世界を見たい・・・・とか言ってバックパッカーと海外青年協力隊にいったやつもいたなーーーー、学生時代にその程度の世界くらい見ていない奴なんか、なんてアホなんだ・・・と情けなくなったが。まぁ成長のための契機を見出すのは、人それぞれ「時」があるから、なんともいえないけれども。



ちなmに、ここの特集で鋭いと思うのは、


プレイングマネージャーに慣れたいまの上司(管理職)は指導力が凄く低く


ある種の世代間の断絶に鈍感である


というのは、非常に同感。


・・・・・ときどき思うのは、下っ端のおれが、なんで上司の育成までしなければいけないのか・・・・とため息が出る時がある。


人を指導する自覚とスキルと体験がなさすぎるのだなー。


・・・体験なくても、デキル人はやっぱりできるんだけれどもね。。。


デキル人は、役割が与えられなくても、常に「自分が上に立った時にというシュミレートをしているもの」なんですよ。自然体で。


想像力のない奴は、本当に使えないからね。ちなみに、僕程度でも、当然自分のいる会社で社長とか最低でも経営者に「なる」という想定で、行動してますよ。そうすると、全然行動や発言って、かわりますもん。目的があると吸収力もね、すごい上がるの。


ちなみに間違いなく就職が売り手市場の大量採用時に就職した人は、非常に能力が低い、甘いケースが多いんだよなぁ。バブル採用は、ほんとうに出来不出来が大きすぎるし、テキトーな人が多い。酷すぎる気がするなぁ。就職活動は、氷河期にはいった人や世代ほど、社内で生き残る層になりやすき傾向がある気がする。なにしろ、打たれ強く、自分が無価値なのを思い知らされているからね。自分の価値のなさに無自覚なやつは努力いないからね。頭も下げられないし。


三田 紀房
エンゼルバンク 1 (1) (モーニングKC)

これ、普段から僕が転職者にアドバイスする内容に近いので、とてもいいと思います。今の就職活動している人が読んでもいいかもです。

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齋藤 嘉則, グロービス
問題解決プロフェッショナル「思考と技術」

評価:★★★★★星5つ

(僕的主観:★★★★★星5つ)



先日、上司(部長さん)が見事に、複雑な事象をマトリクス化して分析する姿を見て、あまりそういうのが得意ではない、自分に落ち込んでいた。 事業のチームリーダーさん(課長さん)と、会議でいろいろ分析している時に、その話が出た。そのチームリーダーさんは、やはりマトリクス化して細かく分析して、論理を分解するのが得意な人で、




「うらやましいです、、、」




と僕が、いったのだ。ところが、




「いや、それは違うよ。


これはたぶん思考の形式の違いだと思う。


僕は、確かにマトリクス化するのはうまいと思うけれども、きみは、一発で本質を言い当てようとする気がする。


むしろ、とっかかりがつかずに、細かい分析でわけがわからなくなって戸惑う僕にすると、君の本質を一気にいいあてる力は羨ましい。」




とのこと。




「・・・・・なるほど、たしかに僕は全体感をイメージして、一気にリニアに本質に到達すればいいという思考形式ですね。また感覚的にも、本質さえ分かれば、あとはどうでもいいという意識は確かに強いです。


僕は基本的に、トラブル時や切迫している時の前線指揮が大好きで、それは細かいことよりも常に本質のみが問われるからで、、、逆に言うと、日々に日常の仕事はめんどくさくなってしまう。


でも、それじゃーやっぱり抜け漏れが発生してしまうので、だめなんですよ。リニアではなく、複線化したり、一つの本質のの正しさを証明するようなMECE感(Mutually Exclusive Collectively Exhaustiveの略)があるものを、日常に常時使いこなせるようにならないと。


ちょっと、訓練中です。」



というような会話があった。


けど、自覚的に訓練して、20年近く(笑)。子供の頃から意識して抜けないように、がんばったが、あまりこれは得意ではないのだよね。


・・・しかし。。。。




開眼する時というのはある。




僕は、30までコツコツ勉強こそ続けていたが、どうしても、ある壁が抜けられなかった。精確に言うと、そこに「壁がある」ということも、いまやっとよじ登ることができたいまでしか実感できなかったようだ。


最近、MECEの日常のシゴトでの使い方!というのがわかった来た気がする。いまの経営企画に来て、どーせ今までと似たような企画系の仕事なんだろう、と高をくくっていたが、、、、そこに巨人がいた。


人ってのは、存在感だ。


僕の今の上司のもとにいると、物凄い勢いで自分が引き上げられていくのがわかる気がする。いままであんなに勉強しても、時間をかけても全然変わらなかったものが、ほんの数か月、「物凄い上司」の横でデッチして、怒られているだけで、、、ただ奴隷のようにハイハイ(でもないが・・・)いっているだけで、、、とういか、ほんと小間使い、コマネズミ?ですか???というようなご奉公ぶりで、何もかっこいいところが全然ないのに、、、、凄いんだよ、この成長感。


なんなんだこれは!!!って思う。


僕は、そういう時に、これを思い出す。


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『入社3年目までに勝負がつく77の法則』中谷彰宏著/新入社員へ贈る名著
http://ameblo.jp/petronius/entry-10001821193.html


しかしこういった粘り強く打たれ強い「姿勢」は、どうやって学べるのでしょうか?。


3年を超えると、もう同期でも取り返しがつかないくらいシゴトの「デキルレベル」に差が、はっきりと分かってしまいます。似たようなことをしているのに、不思議ですが。


僕は、キーの概念は、



「厳しい(それもおかしいくらい)上司」



だと思いました。中谷さんの人生体験の中で博報堂の「裏研修所長」によるシゴキの日々は、よく出てきますが、結局、



人生で初めてのシゴトの「目指すべき基準」



がそのメチャメチャ厳しい上司に喰らいつくことによって洗脳されたからなんだと思います。



洗脳とは穏やかではないですが、人格をアップグレードするのは、学ぶのでは不可能。



生き方や生活習慣や極限状態での基準を書き換えるのに、「学ぶ」というような座学的な発想ではできないのだと、ぼくは考えています。



優秀な経営者を輩出するマッキンゼーコンサルタントでは、メンターといわれる師匠に「付き従う」ことによって(これは上司ではなく、組織を超えるようです)いわば、直弟子への口伝スタイルでOJTをするそうです。



文化人類学でも、チベット仏教の伝授なのでは、無批判の絶対的な一対一の師弟関係でないと「叡智」は伝えることができないといわれたりしていることと似ていますね。いわゆる、グルですね。この言葉も、手垢について酷く汚されましたが、もともとはチベット仏教の奥義の中の奥義の言葉です。


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そこに、ロールモデル(=役割のモデル)が、生きて、目の前にいることは、凄まじい


重力を発するのです。



凄い奴にはついていこう!



殴られても蹴られてもついていこう。



傷つけられても、いじめられても、喰らいつこう。



自分が、その人を、凄い!と思うならば。



そこに成長のキーがある。



僕は運がいい。人生に丁度いい時期に、ちょうどいい壁に出会えるのは、何か神様がついているような気がするよ。まじで(笑)。


中谷 彰宏
入社3年目までに勝負がつく77の法則 (PHP文庫)




グロービス・マネジメント・インスティチュート
[新版] MBAクリティカル・シンキング
森 時彦
ザ・ファシリテーター
森 時彦
ザ・ファシリテーター2―理屈じゃ、誰も動かない!
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思考の形、あなたはどっち?


トップダウン型


 Aという出来事を大枠で掴んだら、片っ端からa,b,c,d,eを適当に眺める。で、aが本質だと気づいたら後はどうでもいいやと切り捨てる。そしてaを追求して解決する手段の為に他の要素を検討したりする。速いんだよね、これ。

責任なんて絶対とらねぇ
http://d.hatena.ne.jp/skerenmi/20071203/1196680653
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ここで、sくんは、僕を、どっちと思っているのだろう?。


ちなみに、僕は、自分を完璧にトップダウン型だと思っている。だから、学者の道はあきらめて、実践の道を選んだといっても過言ではないくらいだから。


ボトムアップとは違うかもしれないが、帰納的に議論を分解して積み上げるというのは、たとえばこういう仕事を言う。



Fate/stay night ネタバレゲームインプレッション
Pasteltown Network Annex ~ Pastel Gamers / まちばりあかね☆

http://pasteltown.sakura.ne.jp/akane/games/impression/fate.htm




これは、貴兄に教えてもらった、Fateの解説ですがあまりの素晴らしさに腰が抜けて、ここ数日この考え方が頭を支配してしまった上に、このくそ忙しいのに、毎日20分づつFateやり直したているです。


基本的に、Fateの論理構造を完全に分解しており、正直いって見事としか言いようがない。これは、コンサルティングの基礎的なシゴト(笑)だ。見事で、落ち込んだくらいです(笑)。


帰納的というか、論理をピースにごとにバラバラに分解して、構成要素ごとの関係性を再構築するこういったクリティカルシンキングの基礎的な技量は、僕にはない。不得意なのは自覚している。だから文章が無駄に長い。思い込みが多い。


いつも、そのことをコンプレックスに思い、いまでもしづつこの頭の悪い思い込みの激しい頭脳に、ファクトベース(=思い込みを排した)のロジカル・シンキングを浸透させようと、少しづつ訓練しています。



しかし、苦手は、どこまで行っても苦手。強みにはなり得ない。



僕がシゴトで一番得意なことは、大トラブルが起きた時の陣頭指揮や、追い詰められた時の交渉など、


可能性を吟味する時間がない極度に切迫した状況


だ(大好き)。この時に、自分がワクワク興奮するのが経験上わかっている。僕はいま仕えている役員に一番最初に評価されたのは、ある大トラブルが発生した時に、夜の会社に一人残っていた時の対応・・・とりわけ初動動作だった。彼には、素晴らしかった!と激賞された。自慢じゃないが(笑)、僕は、混乱しているときほど、その混乱が大きいほど仕事を進めるのが得意だ。



理由は簡単。



混乱している時や切迫している時は、本質以外は無視されるからだ。


これが僕には心地よい。


逆にゆっくり戦略を考えるのは、実は苦手だ。大局的に50年単位とかで考えるのは得意なのだが、数年のショートタームの戦略が苦手。それは、細かく分解したり、余裕を持って事実を解析していく行為が、得てではないのだと思う。


僕が知りたいのは、常に本質だけ。


本質がわかれば、あとはどうでもいい。故に、ものすごくヌケが多い。ミーシーどころではない(笑)。あほらしいケアレスミスの続出。


これは試験でも、学校でも、小さい時からの欠点で、、、この子はなんでこう落着きがなくて、ミスばかりするんだろう?って様々な先生に怒られた。



けれど、僕は開き直った。



「そう」である本質・・・・自分が「自分である」という性癖は治らない。



ならば、強みを生かすだけ。



本質を誰より素早く見抜き、誰も見ていない本質だけを注視する。



そうれば、いくらでも人生逆転の要素はある。


ちなみに、高校入学時点から、僕は私大の3教科以外の勉強を一切捨てた(笑)。

やりたくないことをやるほど、僕にはキャパがない。


好きでもないことを努力できるほど、才能も根性もない。


まっ、僕程度の頭では、頭脳だけで生きていけないのはわかっていたので、受験は、いい大学に入るための手段でしかなかった。言い換えれば学校も勉強も、だ。それは、それで割り切った(笑)。


力ってのは、フォーカスなんだと思う。分散してやるほど、人生暇じゃない。


だから、勝てるところでしか勝負しない。


そのかわり、勝てるところではナンバーワンを目指す。少なくとも他の追随を許さないレベルで。



ようは、得意分野を伸ばせ!だ。かのドラッカー先生もそういっている。



P.F. ドラッカー, Peter F. Drucker, 上田 惇生
明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命
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忙しいエグゼクティヴに一発で理解してもらうには、複雑な現象をマトリクスで説明しなければならない。時間がない彼らはスキームを頭の中に作り、それで理解しようとするからだ。

きみは前線部隊での戦術指揮官が長かったようなので、すぐに課題を設定して方策展開をしたがる。その素早さや、情報を集めてくるスピードは、悪くない。 しかし、それが意味を持つためには、ファクトと数字で構成されたマトリクスが、すべて頭の中で整理されていなければならない。整理されていない情報を課題化しても、混乱して、議論や行動が複雑骨折を起こすだけだ。

経営トップに上げる資料を、短時間で、ガンガン作りこなしていかなければならないのだから、会議や議論と同時並行にそれを作れるようにしなさい。 会議や議論、ヒアリングが終わった時点で、このマトリクスを作り上げるためのスキーム(仕組み)が作り終わっていなければならない。 数字やファクトは、そのスキーム、マトリクスが完成していれば作業だけになるので、「どれくらいで終わるか?」という時間管理もできるようになる。 そうでないと、これだけ膨大な仕事はさばけないよ。もっと、頭を使いなさい」

先日の上司の叱責。

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これは、凄く勉強になった。確かに、上級のマネージャーは、みんな説明すると、すべて論理構造を分解して、自分なりの評価軸でマトリクスを作って、自分の言葉に変えて聞き返してくるケースが多い。それは、マトリクスの骨格を見抜く&作成し、自分の言葉で説明しなおせば、抜群に記憶によく残るし(エグゼクティヴが異様な記憶力を誇るのはこのせいだろう)、またその過程でマトリクスに穴がある場合は、レポート作成者の調査や考えが足りないということになって、すぐ指摘できるからだ。


ふとこれを考えていて、下記の記事を思い出した。


『24-TWENTY FOUR- シーズン2』/『自壊の帝国』 佐藤優② 情報分析官とは?
http://ameblo.jp/petronius/entry-10025525025.html  

 
20世紀 フォックス ホーム エンターテイメント
24-TWENTY FOUR- シーズンII vol.1  
 
佐藤 優
国家の罠 外務省のラスプーチンと呼ばれて  
 
手嶋 龍一, 佐藤 優
インテリジェンス 武器なき戦争 (幻冬舎新書)  

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