大手町デイズ

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毎年恒例、赤レンガ倉庫のスケートリンク。
今年はアートリンクって名前で石井竜也氏プロデュースなんだとか。不気味な顔のオブジェは彼の作品でしょうか。
きっと夜はリンクがライトアップされたり、音楽が流れたりしてさぞロマンチックなことでしょう。

たが、そんなムードは私には不要。
なんといってもスケート初体験なのだ。
あの薄い刃だけでバランスを取って立てるのだろうか……。
履くだけで足の甲が痛むほど固いスケート靴を履いていざリンクへ！


といっても、リンクをさっそうと滑走するのではなく、リンクの淵に手を伸ばしながら
恐る恐る歩く……おまけに腰までひけてしまってなんとも情けない状況。
３０過ぎてからの挑戦はあまりに過酷だ。女子どもも楽しげに滑る、カップルであれば彼女をリードするのは彼氏。
ところがこのオッサンはリンクの手すりから手を話すことができない。

とりあえず滑っている人の様子を見ながら、両手を離してみる。
立った！クララが立った！状態。そこから足を動かす。
滑ることはできない、氷上で歩くのが精一杯。
日曜日のスケートが人が多くて、子ども達がテロのように自分の周りで突然転ぶ。
あれに巻き込まれたら一発で転倒だ。
絶対に転倒はできない……ちゃんと滑ることができれば楽しいんだろうけど、肝を冷やした１時間半でした。

後半はちょびっとだけ滑ることができましたが、相変わらず腰は引けていたと思う……。
体幹をずっと意識していなければならない、大変なスポーツだなぁ。
２月まで開催されているので、また今度行ってみよう。

赤レンガ倉庫のクリスマスはドイツをテーマにしたような雰囲気。
「家政婦のミタ」最終回で登場したので、ドラマを見ていてびっくりしました。

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先週、雪の富山で松本山雅を制したF・マリノスは準々決勝に駒を進め、名古屋グランパスと対戦しました。
強敵名古屋は攻守の要、田中マルクス、ケネディ２人が怪我で不在。
そして誰よりも強い気持ちでF・マリノスとの試合に臨むもう一人の田中選手は前の試合で退場してしまい、
残念ながら出場停止となってしまいました。
F・マリノスは累積で兵藤選手が出場停止。こちらは中盤の要がいない格好でした。

両チーム欠けたピースがありましたが、名古屋のほうがその影響が大きかったのでしょう。

途中出場した松本怜選手は持ち前のスピードを生かし、サイドを制圧。
ドリブル突破からシュートを放ちますが、ゴールにいたらず。
（でも凄く良かった。シュートまで持ち込めることはこれからの自信に繋がったはず。
試合の流れを引き寄せる選手になれると思いました）

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前日からの降雪で金沢空港へ飛行機で行けないのではないかとい心配もあり、
飛行機が離陸してからも不安で仕方なかった天皇杯、松本山雅戦。
松田選手が最後に所属した先日J2昇格を決めた、JFLのチームとこんなに早く対戦するとは。
会場は白銀のスタジアム。

両チームのサポーターがゾクゾクと集結するなか、スタジアムでは除雪作業が懸命に行われていました。

地元の高校生でしょうか。懸命に取り組んでくれたことに改めて感謝。

松本山雅の選手はウォームアップ時の背番号が全員松田選手の「３」。
この試合にかける意気込みが伝わってきます。

サポーターの数は松本山雅がマリノスサポーターを上回る数。
ゴール裏だけでなく、メインスタンド、バックスタンドでも数を上回り、
ホントにJFLかよ！と突っ込んでしまうほど壮観。キックオフ前の「One Soul」コールの迫力といったら。
これは松本山雅の選手の背中を押したに違いありません。

その山雅が試合開始から飛ばし、攻め続けます。
何度も危ないチャンスがありましたが、GK飯倉選手が懸命にセーブ。
まさか中澤選手が吹っ飛ばされて、木島（弟）選手にシュートを打たれるとは思いませんでした。
いや、あれが入っていたらそうとうやりづらい展開となったわけで、飯倉選手は見事でした。

「マリノス、サッカーさせてもらえないな、前半はスコアレスもやむなしだろう」
なんてツイートをしようかなと思った矢先、小野選手がこぼれ球を直接叩き込み、先制点。
この１発で戦況がガラリと変わった気がします。
F・マリノスが落ち着いてプレーできるようになりました。

後半からは完全にF・マリノスペース。
前線からボールを簡単に奪えるようになります。山雅は前半飛ばしていたこともあってバテてしまったのかも。
こういう圧倒的な状況のなかで小野選手の素晴らしいハットトリックや、
小野選手のアシストを冷静に決めた俊さんのゴールが生まれたのでした。
今年J1で５位という（一応）上位に属すF・マリノスとしては、上のカテゴリーに属するチームとして
しっかりとその差を示すことができたのは山雅にとってもよかったと思います。

前半からシュートをポストに当てていた千真選手を簡単に交代させた監督の采配は残念でした。
ゴール裏の反応も「なんでカズマなんだよ！」という不満の声が多く上がっていました。

マリノスの選手は試合後、俊さんが引っ張って行って全員松本山雅のゴール裏へ。
松本山雅のゴール裏からは「F・マリノス」コールが。
ありがとうございました。
松田選手が作った縁、今年は本当に色々ありました……。


JFL１年目、2011年の松本山雅での松田選手の挑戦の終着駅がまさかF・マリノスだったとは、
色々な運命を、神様か、ひょっとすると松田選手が仕組んだのかもしれませんが、本当に不思議なものです。

松本山雅でプレーする松田選手を見るためにアルウィンへ行ったりしたのがついさっきのことのようです。
どこか遠い場所だったそのチームがマリノスの対戦相手となって、
軽快なチャントをこんなに早く反対側から聞くことになるとは。
松田選手のいたマリノスの試合を見てみたい、と話していた人から見たマリノスはどうだったんだろう。

今年一番感慨深い試合となりました。
極寒の富山まで足を運んで本当によかった。
ここでしか感じることのできない独特な空気がありました。松田選手も我々と一緒に観戦していたことでしょう。

松本山雅とは来月のメモリアルマッチでご一緒しますが、ひとまずおつかれさまでした。

今年のクリスマスイブは名古屋遠征だな（笑）

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母校でもある早稲田大学でマリノスの嘉悦社長が講演会を行うというので行ってきました。
ネットでの案内をみると事前告知が必要っぽい案内でしたが、
昔は関係もない授業や講演にプラっと参加できたものです。
ちょっと不安でしたが、実際行ってみると受付もなく、ホントにぷらっと参加できました。
さすが早稲田、懐が深いぜ。

さて、今回の嘉悦社長の講演会は「NISSAN WASEDA 連携講演会」ということで、

日産自動車も深く関わったプログラムの一環として話すようなことが伺えます。
テーマは「横浜F・マリノス　再生と進化への挑戦　～業種・企業規模の違いを超えた普遍性のある改革とは？～」。
きっとスポーツビジネスに興味のある学生さんなんかが対象の内容なのでしょう、
マリノスサポーター的に美味しい話はないかもしれないなと思いながらも、会場の奥手でひっそり聴講してきちゃいました。

以下、ざっくりとした内容です。
※たぶん７割くらいはカバーしていると思いますが、抜け落ちた箇所、記入ミスもあると思います。
※数字関係は覚えきれなかったので、たぶんデタラメです。

※話をつなげるため、勝手に話し言葉風にエディットしている箇所もあります。
一字一句メモしたわけではありませんから、こうしたことを踏まえたうえで読み進めていただければ幸いです。
（要するに真に受けないでねってことで）

※※※※

教授：（簡単な挨拶、説明のあと本題へ）カルロス・ゴーンのV字回復を実現させた改革手法をプロスポーツに応用したらどうなるのか？６、７０分ほど講演いただき、その後質疑応答を行う予定です。それでは嘉悦社長よろしくお願い致します。
（嘉悦社長登壇、以下講演）

今日は、まだ再生の途中なのですが、最近パッとしなかったマリノスの再生と今後の方向性についてお話します。大変話し好きですので、時間通りに収まるかどうか。今日この後飲み会の予定がない方は、最後まで聞いていただければ幸いです。

まず私の略歴ですが、７９年に入社以来、あまり好きではないのですがずっと人事部門にいました。そして９９年にカルロス・ゴーンがやってきて人生の転機が訪れます。今も働いてはいるのですがこの時期は一番働いていまして、１年３６５日あるうち３６４日は毎日１７時間働いていた気がします。こうして日産の改革を実現させたんです。
それで２００２年に役員になり、人事部門を離れ、改革畑に進みました。そこで色々な改革をやっていたのですが、最後にやったのが今横浜のみなとみらいにある日産の本社移転のリーダーでした。２００９年には兼務でしたが横浜F・マリノスの経営を任せられるようになり、昨年３月に日産を離れマリノス１本となりました。

マリノスにやってきてからは、とにかくマリノスの再生と進化を目指しています。
（プロジェクタに写真が映し出され）中村俊輔をスペインまでいって奪いに行ったり、これは中澤と俊輔が去年のW杯に選ばれたときのやつですね……。

さて、ここで今日の講演の内容ですが……（パワポのメモ取り間に合わず割愛、講演のアウトライン提示）

まずはF・マリノスの概要から説明します。今年の成績は大変残念ながら５位に終わりました。前半戦はいいパフォーマンスだったが、後半戦に伸び悩みました。（パワーポイントでは試合ごとの順位推移を昨年比でしめされていたが）良いときと悪いときのギャップをどう埋めて行くかがこれからの課題です。
（つづいてJリーグのチーム数の変遷をスライドで説明）現在J１には１８チームいるわけですが、このなかで開幕から一度もJ２に落ちずにいるチームがいくつあるかわかりますか？（ここで前に座った学生を指名する）
スクリーンを見るとわかってしまうんですけど、そう、５チームです。これぜひ覚えていただきたいです。

マリノスというチームについてですが、９９年に横浜マリノスと横浜フリューゲルスが合併しました。両チームともに９３年のJリーグ開幕当初から在籍していた由緒正しきチームです。マリノスの前身は日産自動車、フリューゲルスは横浜を中心とした企業が集まったチームです。９３年以降、その母体の一つ佐藤工業の経営不振に陥り合併となりました。チーム名はフリューゲルスのFをつけてF・マリノスとなりました。
過去の成績で一番華々しかったのは、日産のアマチュア時代でした。プロ化以降は両チームともにタイトルをとっています。合併後にはリーグ連覇などの成績をおさめています。
所在地は横浜のみなとみらい。マリノスタウンはとてもユニークな場所にあります。みなとみらいにある日産本社からほど近い距離で、親会社からとても近い場所に所在地があるＪリーグのクラブでは珍しいケースです。また、日本、いやアジア随一の施設をもっています。ちょうどクラブワールドカップでバルセロナが来ましたが、近々練習するので興味のある方は是非足を運んでいただければと思います。
株主は８社（？）パートナーは……（書き取りが追いつきませんでした、画面にはパートナーとスポンサーのロゴが）
（これらの企業名がユニフォームや練習着などにプリントされている……とか説明していた気がします）
クラブの理念は４つ（書き取り間に合わず）、そしてクラブスローガンが「この街には横浜F・マリノスがある」です。この街にマリノスがあってよかった、と思われるようなクラブを目指しています。これはまだまだです。ひょっとすると永遠に達成は難しいのかもしれませんが、追求していきます。

トップチームの紹介です。（スクリーンにトップチームの写真）どのポジションにも優秀な選手がいます。写真に赤いラベルがついているのが、日本代表の経験者。続いて黄色いラベルがついているのがオリンピックなど世代別の代表に選ばれた経験のある選手達です。
スローガンは「ACTIVE」（意味は省略）これが揃えばステークホルダーのみなさんに貢献できるだろうと。わかりやすくいうとバルセロナのようなサッカーを目指します。
マリノスには下部組織があります。３５００名の育成組織、これはJリーグ最大のアカデミーです。現在トップチームに在籍している２５人のうち14人が下部組織出身。これもJ最多です。GKは全員ユース出身。俊輔は高校は違ったのですが、ジュニアユースに所属していました。下部組織出身の選手が半分を超えている。これが理想だと思います。もちろん、よそから選手を獲得して強くするというチームもありますが、地元の有望な選手を育てあげるというのは、Jリーグの理念にも則っていると思います。

このチームの経営分析ですが、経営分析といってもたくさんの指標があります。

ここでは成績と集客という切り口から解説します。
まずは成績について。２連覇以後、私が就任する直前まで７位～10位の間をいったりきたいり、非常に危うい位置にいました。実は降格争いというのは、嬉しい話ではないのですが、営業面ではプラスに働きます。サポーターの方も熱心に足を運んでくださるし、マスコミも積極的に取り上げてくれます。ところが７位～１０位という順位はそれがなくなります。マスコミは見向きもしなくなります。よくないわけです。非常にぬるま湯的で早くここから脱しなければ、マリノスは世の中から忘れ去られてしまうと思いました。
もう一つ、重要な指標として大切なのが観客動員数。プロスポーツですから、観客動員が全てのベースとなります。（スクリーンには観客動員数の推移が表示される）日産スタジアムに以降してから平均して２４０００人程度（聞き取りあやふやです）、２連覇した年には２５０００人にまでなりました。ただ、順位に呼応するように動員が低迷していきます。２００９年は２２０００人で２４０００人を割り込むようになりました。これは、まるで日産自動車の低迷期とそっくりな状態です。このままでは本当にダメなクラブになると大変心配しました。

経営的な課題は、成績低迷→動員減という負のスパイラルから成長スパイラルへと反転させなければマリノスは消滅するということです。ではなぜ負のスパイラルに陥ったのか。そのきっかけの一つが「コスト削減」です。こういうご時世ですし、どのクラブもコストを削っていかなくてはなりません。一番のコストは、トップチームの人件費です。コストの３、４割になります。その次がうちの場合だと練習場のコスト。これは削ることができない、となるとコスト削減の主たるものは年俸となります。人件費を削減するとどうなるか、まず必要な取りたい選手がとれなくなります。また、選手を放出せざるを得なくなる。そして若いチームで戦うことになり、順位が下がる。すると動員が減る。収入が減るのでさらに人件費を削減しなくてはならない……悪魔のスパイラルに入っていきます。有名な選手はいない、一方他チームにはいるという状況になります。
コスト削減はやるべきですが、やるべき投資はしっかりやる、そのための原資をつくる。当たり前のことですが、それができればとクラブの魅力は増し、成績はアップします。そうするとさらなる投資ができるようになります。こうしてサステナブルなスパイラルへ反転できる……と考えるのは誰でもできます。
問題はどうやってお金を増やすのか、これが大事です。
答えは簡単です、お客さんを増やすのです。

プロスポーツにとって観客の増加は成長のドライブとなります。
お客さんが増えると、入場料収入が増える、一定数グッズが売れるようになる、そしてスポンサーが増える傾向にあります。お客さんが入ったスタジアムを見れば、宣伝する価値があると思ってもらえるのです。日産スタジアムに３、４万人集まれば「これは広告効果があるぞ！」と思うわけです。
またお客さんが増えると選手のパフォーマンスにもプラスに働きます。ガラガラのスタジアムで応援されるよりは大歓声でやるほうがやりがいもでてきます。またテレビ放映も増えます。そして試合が盛り上がったら「もう１回見に来よう」というリピーターが増えます。盛り上がるスタジアムを提供し、演出する、そのために動員を増やすのが基本なのです。

動員を増やすためにはどうすればいいのか、そこで着目したのがマリノスの地域貢献活動です。ふれあいサッカープロジェクトなどですが、２０１０年は年間７００回、参加者は４万人にあがります。正確なデータで比較できませんが、この人数はJリーグ最大の接触頻度ではないでしょうか。これにはファン感謝祭などは含んでいません。あくまでこちらが顔のわかる人たちを対象としたイベントでの参加者のみです。
なかでも公表なのが「サッカー食育キャラバン」。９９年からおこなっているのですが、２００校以上訪問しています。学校のお休みの日以外はほぼ毎日どこかの学校へいっていることになります。午前中はコーチ達とサッカーをやります。サッカーといっても女の子や小さい子が多いですから、ボール遊びを通じてや球技の楽しみをしってもらうことに重きをおいています。そしてお昼休みにコーチと一緒に給食を食べます。そこで朝ご飯やバランスのとれた食事の大切さを彼等の目線で話します。これが保護者の方には大変好評で引き合いが耐えないのです。
「中村俊輔は朝ごはんを食べてサッカーがうまくなったんだよ」
親から言われてもいうことを聞かない子ども達の顔つきが、これでガラッと変わるのです。
ほかにもエンジョイフットボールや、Futuro。これは横浜市との合同プロジェクトで知的障害の方を対象にしたサッカー。コミュニケーション能力や社会適応力を磨く場としてサッカーを通じて学ぶんです。ほかには電動車いすのサッカーやユニセフ、赤い羽根、赤十字などもの募金活動にも力を入れています。

……ここまで地域貢献活動をやっても動員が伸び悩んでいる。マリノスの動員は３位なんです。ちなみにJリーグの動員１位は浦和レッズ、これは有名ですよね。では２位はご存知ですか？（と学生を指名する）そう新潟なんです。これは失礼な言い方かもしれませんが意外じゃないですか？タイトルを取っていない、比較的最近J２からあがってきたクラブです、新潟っていうのは。それと比べて、先ほど述べたようにリーグ屈指の地域貢献活動をしていながら、市民に支持されていないマリノスはどうしてなんだ？新潟はどうしてマリノスよりも動員が多いんだろう。私には不思議でならないのです。

ここまでやって駄目なのは、きっと何かプロセスが欠けているのではないか？という仮説を立てました。そしてプロセスの可視化と連動を考えました。
例えば日産の例ですが、日産の自動車を買うには「認知→理解→理解→好意→購入意欲→購入→再購入」というプロセスをたどります、これは一般的に考えられている購買のプロセスです。
（スクリーンにはこのプロセスのブロックが認知～再購入の順に逆三角形になった図が表示される）
このプロセスで今日とても大切なのが「理解」です。日産がどんな活動をしているのか、公正であるか、これらを理解してもらわなければ購買に結びつかないのです。企業不祥事などがあると、その途端買ってもらえなくなります。どこかの企業にように勝手にお金を使い込んだりとか……。
日産とトヨタの例で説明すると、かつては日産とトヨタは、かつてですよ、トヨタのほうが凄く透明な企業活動をしていると消費者に理解されていて購入に繋がっていました。４割がリピート客になったといいます。このプロセスは必ず逆ピラミッドになります。でもトヨタはこのピラミッドのすぼみが小さかった。たくさんの人が次のプロセスへ進んでいった。そこで日産も、各プロセスの裾野を広がる活動を丁寧にやっていきました。そして近年の決算では日産はトヨタを上回るようになりました。
これはマリノスも同じなんです。知られていないから弱いチームのままだと思われたまま。だからこのプロセスを直して、つなげていこうよと。理解度や好感度を上げる、好きになってもらう活動としてホームタウン活動をおこなっているわけですが、それを集客に繋げるための各種プロモーションをしっかりやろう。そして試合にやってきた人をもう一度観戦しらもらおう、そのための試合内容とホスピタリティをしっかりしようと。
この上流から下流までのつながりを改革すると社員に理解を促しました。

これを反映させたのが、日産のCFT（クロス・ファンクショナル・チーム）のスキームです。CFTをわかりやすく説明すると「部署・組織横断的チームで改革にあたる」でしょうか。１９９９年に日産でゴーンがはじめたチームです。１年で赤字の日産を黒字化した原動力となったのがこのCFTでした。これは業績面だけでなく、他にも多くの成果をあげました。日産の全てを変えたといってもいい。日産の悪しき文化を変え、人材を育てたとも言えます。

ここで日産の話をさせてください。
CFTは日産のV字回復の原動力になったと述べました。ここで日産の業績推移を見てみましょう。
（数字の聞き取りはあやふやです）
９９年の日産の販売台数は２５３万台、２０１０年には３９０万台ですからおよそ５割増えています。
売上高はリーマンショック後にがくっと落ち込みましたが、９９年６兆円にたいして、ピークで１１兆円。昨年は８兆円です。
ここまで聞いて気づきませんでしたか？台数は増えても、売上はピークより少ないんです。これはどうしてか？コンパクトカーしか売れなくなったんです。車の意味合いがシフトしたんです。中国やインドも同じです。ですから安価なコンパクトカーがたくさん売れているのですが、売上の伸びはそこまででもない。
でも一番変わったのが利益。９９年は８２６億円の利益。利益といってもこれは実質赤字です。そこから２００６年には８７００億円に伸びています。リーマンショック後に一度赤字になりましたが、これはトヨタでさえ赤字でしたから仕方ないところもありました。ちなみに昨年であれば９９年の６倍の利益です。
台数は増えて５割程度のだけど、利益はピークで１０倍になっています。かつては日産は最低の利益率と言われていましたが、わずか数年で大きく変わりました。
これを押し進めたのがCFT。CFTについては詳しく説明するとそれだけで１時間以上かかるので、割愛しますが……（なんか言ってた気がするけど、疲れたので休憩）

改革にあたってはまずベンチマークを行います。「ベンチマーク」って聞いたことがありますか？（学生の様子をみる、反応に乏しい）……ベンチマークというのは「世の中でうまくいっている会社のことを徹底的に研究すること」です。例えば購買コストの削減でうまくいってる企業を探して、たとえばトヨタは何をやっているのか、どこで購入しているのか、徹底的に調べ上げてやり方を丸ごとパクってしまえば一番てっとり早い。勉強のできる子から効率よく勉強するやり方を教えてもらって真似すれば少ない時間で成果を出せるようなものです。そして目標化と着地点を求めて調整します。
CFTではブレーンストーミングが重要です。色々な部署のメンバーがいるのでときに摩擦が起きます。その摩擦を乗り越えて最適化し、WIN-WINになるようにもっていく。色々な部署の人たちがある課題について具体的に情報収集し、徹底的に分析し、結果これまでのやり方をガンガン変えていきます。日産では１０個のチームが出来て、ゴーン相手にガンガン提案していきます。私もその一人で組織を変えることをやってきました。これを３０代のメンバー、課長にもなっていないメンバー１０人ぐらいで話し合って実行します。
このやり方をマリノスでやろうと思ったのです。

なぜCFTで良いアイデアが浮かぶのでしょうか？同じ組織の人間だけで議論するとアイデアが似通ってしまう。結果としては年配の人のアイデアに収斂されてしまう。斬新なアイデアは「何言ってるんだ」と無視されてしまいます。議論に広がりはでません。異質なアイデアは排除されます、これが私の経験則です。
CFTでははじめて会う連中が集まって議論をします。相手に言ってることがわからないことさえあります。すると議論が拡散するんです。もの凄く拡散するのですが、そのなかから凄く良いアイデアが出てきます。これが日産の改革のアイデアの源泉となりました。

マリノスのCFTでは、目標を平均観客動員数２６５００人にしました。これは２００９年比１２０％で、かつての最高基準でもあります。だから絶対にできないという数字でもない。また20%増というのがミソで、これが5%では改革のモチベーションにはならないわけです。20%も増やさなくてはならない、となればこれまでの枠を超える必要があります。

マリノスでは、認知度アップ、PR活動、ホスピタリティという三つのチームを作りました。日産のような会社ではないので小さなチーム編成で○○議論し、結果として５０個ほどのアイデアが出てきました。
その一部を紹介します。

認知度・好感度アップとしてはホームタウン、特に港北区の認知度アップという提案がありました。これは日産スタジアムのある地区でもあり、人口流入地区でもある港北区を重点的にホームタウン活動するのはきわめて有効だろうということです。まず区役所と連携し、選手を学校に派遣しました。また小学校全ての生徒にクリアファイルと下敷きを配布したのですが、片面には選手、裏面には試合日程を記載しました。こうしてマリノスを知ってもらうフックを作ることにしました。
続いてPR戦略ですが、これまでもマリノスは試合告知のかっこいいポスターを作ってきました。でもカッコいいポスターはマリノスを知っている人、興味のある人にしか目にとまりません。ファン以外の人にも「たまたま」見てもらうようにしなければいけない。そこで横浜市にある様々なエンターテインメントとのコラボレーションポスターを作りました。（スクリーンにポスターが映し出される）栗原勇蔵と（ズーラシアの）象をかけているとか説明しないとわからないものもあるのですが、マリノスのファン以外の人にも見てもらえるよう工夫をしたわけです。もう一つが港北区を走るラッピングバス。日常生活の風景に自然と入ってきて、マリノスのファン以外の人たちに知ってもらうきっかけを与えました。
最後にホスピタリティの向上ですが、ベンチマークの対象にしたのはディズニーランドです。ディズニーランドが醸し出す雰囲気、もちろん巧みなアトラクションもあるのですが、色々とベンチマークさせてもらってたくさんの気づきをもらいました。そして出来たのが「トリコロールバイブル」と「クレドカード」です。試合になると７０人の社員に１０００人ほどのアルバイトやボランティアなどのスタッフが加わり運営にあたります。これはある一つの判断基準で動いてもらうために作りました……（欠落個所多し）
クレドカードにはシンプルに「感動というゴールを全ての人に」に加え、「セーフティ、フェアプレー、チームワーク」の３つを記しました。これで試合運営の行動パターンが劇的に変わりました。スタジアムは広いですから、場所ごとに風の強さ一つをとっても異なります。これまではテントが強風で倒れそうでも、運営管理に連絡をとって許可をもらう必要がありましたが、管理者の場所は風が弱くて、判断がおくれたりしました。しかし、これがあれば「セーフティが最優先だ」とすぐさまテントを撤収します。

こうしたCFTによる取り組みを行った結果として２０１０年の結果は２２０００人から25684人、１６．４％のアップに繋がりました。目標の２０％には届かなかったものの、各チーム動員を落としたなかでマリノスの伸びは顕著なものだといえます。

今、マリノスではMAP13という新たな成長のための３カ年計画に取り組んでいます。
２０１３年には日本一のメガクラブになることを目標とし、平均観客動員数４万人、チーム成績はリーグ連覇、そして他チームからベンチマークの対象となるようなチームを目指しています。
これを実行するために新たなCFTを作り、現在当たっています。今１４４個のアイデアが2カ月で出たので、検討しています。
こうしたマリノスの取り組みは、朝日新聞をはじめ、日経新聞、また読売新聞でも取り上げられました。

日産での経験で学んだことは、明確なビジョンと効果的なツールがあれば確信できる（あやふや）という点です。明確なビジョンには、メンバーから共感と確信できる目標設定と明確なリーダーシップが欠かせません。また、双方向のコミュニケーションを行うべきで、トップダウン型ではいけません。もう一つがダイバーシティを促す仕組みです。ダイバーシティというと多様性ということで、今は女性の方が働く環境とかそういう意味で使われたりしますが、ここではCFTというのは多様なメンバーの意見を受け入れるという意味で使いました。そして「人の成長は無限大」ということです。例えば学歴といった記号でその人の能力を判断することではありません。その人がどんな意欲をもっているのか、それを引き延ばして行くのかということです。Teaching<Coachingとスクリーンにありますが、大事なのはコーチングです。「君は何をやりたいのか、それを支援するよ」という姿勢です。また、一人の優れたリーダーよりも平均的な１０人の社員のほうが遥かにバリューを生み出します。

CFTをマリノスに応用して感じたことは、これは普遍性のある改革スキームであるということです。日産時代も色々な場所で講演させていただきました。すると「講演は面白かったけど、日産は外国人が社長だし特別だよね」という声が多かった。ただ、今はマリノスという会社で実行し、結果が出始めています。成功のキーとなるのは、強いリーダーシップと志の高い社員です。また改革については成功体験がドライバーとなります。長期的な目標を掲げるのは大事ですが、それ以上に大切なのは目の前の火事をどう消すか、いきなり高い理想を掲げるのではなくまずは足元をみることが大切です。

マリノスはまだまだ改革の途中ですが、２０１３年には４万人を動員するクラブになるよう挑戦していきますので、楽しみにしていたください。どうもありがとうございました（……みたいなまとめだった気がするここはあまりメモなし）

司会者からの簡単な感想のあと、質疑応答になりました。

Q：海外サッカーが人気を集めている一方、Jリーグ全体の人気が低迷している。どう考えているか？
A：野球も同じですが、海外のハイレベルな試合がリアルタイムで見られるようになりました。クオリティでは確かにJリーグはちょっと劣るかもしれない。野球と一番違うのは、街の人たちが地元の選手を応援するというスキームを通じて、市民にクラブとして試合以外でもバリューを提供できる点ではないか。おそらく地域密着という切り口でJリーグも考えていると思います。

Q：（他大のマリサポ）マリノスのファンでホームゲームは全て見ている。今年は年間チケットの購入者が落ち込んでいると聞いた。たくさんホームタウン活動をしているが、年チケの数が減っていてサポーターを獲得しきれていないと思うのだが、どう考えるのか。どうやって動員４万人を達成しようとしているのか。
A：私たちが今やっていることを見透かしたような質問ですね。昨年はわずか５０００枚しか売れていません。浦和は２万売れています。問題の一つは日産スタジアムのキャパシティです。これはいついっても席が空いているので、わざわざ毎試合買うほどの必要性がないし、見たいときだけ見るというリスクヘッジも働いていると思います。年間チケットを増やすことは最重要課題です。今年は会場でカード決済で買えるようにしたり取り組みました。とにかくこれが経営基盤になります。今は言えませんが、目標うんうん枚まで行きたいです。また今年は雨が多かった。ホームゲーム１７試合中９試合、半分以上が雨でした。雨だと２割くらいチケットが落ちる。特にこの間の名古屋戦はヒドい雨でスタジアムにやってくるのもムリな状況。動員の見込める大所との試合でやられたのが厳しかった。ですから天候に左右されない、収入が確保できる年間チケットはとても大事です。よかったら効果的なアイデアを教えてください。

Q：ベンチマークをディズニーランドにしたのは何故か？浦和や新潟が妥当ではないか？
A1：ここに当事者がいるので直接応えてもらいます。
A2：２００７年卒業のオオタワです。原田先生のもとにいました。私はホスピタリティのメンバーだったのですが、ベンチマークの相手は枠をとらわれず検討しました。リッツカールトン、マクドナルドなど色々な企業があがりましたが、実際に自分たちが感動体験をしたことのあるという点がディズニーランドにした要因です。
A1：私もディズニーランドの研修を最初に受けましたが、これはすごい。例えばスタジアムを待たせる時間なんかも長くてとても退屈ですよね。ディズニーなんかはアトラクションのこともあるのだろうけど、長時間並んでいても退屈な顔をしないで待ったうえで満足している。退屈を感じさせないといったことを知りたかった。そしてサービスに関する逸話をきくと「これはすごいな」と。この話を聞くだけでも価値はあるなと思いました。みなさんも是非受けてみてください。１０年経てば日産スタジアムもミニ・ディズニーランドになっているかもしれません。

Q:日産からマリノスというスポーツ業界にやってきて感じたギャップは？　またどういう人材が必要か？
A1：ギャップは大きいです。サッカーが好きで、いつかはマリノスをやりたいと思ったけど、あれほど運営がキツいとは。１得点、１失点の重み、こんなに辛いことはない。勝っても辛い。本当は淡々とやるのならスポ―ツが好きじゃない人のほうが向いているかもしれません。ただやはり好きであることはすごく重要。オオタワもすごく良いアイデアを出してくれる。最初は日産と比べてマリノスには、人材的にどうかなと思ったこともあったけど、やはり志の高い社員がいることが一番。大切な想いがあれば苦しいことと隣り合わせでも仕事としてやっていける。
（オオタワ氏にバトンタッチ）
A2：求められる人材ですが、大切なのは「距離感」。情熱があるのは大切ですけど、なかにはファンになってしまう人がいます。選手との距離感をうまくとれないというか。例えば今年の震災を通じて、スポーツの社会的な位置づけが小さいものだと感じました。こういうときに一歩引いた視点で、社会で自分たち、サッカーがどう見られているのかを考えるといった視点を持つことが大切だと思います。

Q：（バビロン企業のサポーター）私は昨年のサポカンにも参加しているが、３カ年計画を達成できる見込みは？
A：勝負は水物ともいいますが、今年は５位でしたが淡々と５位になったわけではありません。前半戦では首位に立つなど優勝争いを演じました。その一方後半は勝つことが出来ず、絶望と希望を見たシーズンだったわけです。その良いときと悪いときの振り返りをする必要があると思います。もう一つ深刻なのは動員。実は昨年は減りました。震災の影響はどうしようもなかった。またうちが主催ゲームで一番動員が減った。雨の話など色々な外来要因はあるけれども、中には動員を伸ばした試合もあります。今年は異常値ではないかと。実力では昨年並みの動員ができると思っています。そこから３万人までの上乗せは達成できるはず。そこから４万人、これはかなり高いハードルですが挑戦を続けて行きます。

※※※※
最後は拍手に包まれて講演会終了となりました。
いや～、ペンを走らせているだけで精一杯。比較的マリサポであれば聞いたことのある話ばかりだったので、予備知識がライティングを補ってくれたのが幸いでした。
やはりスポーツビジネスを志す若者向けの話で、チーム編成だとそういう話ではなくて、社長が社内組織をどう変えて行っているのかといった内容でした。ベンチマークの話なんかは興味深く聞いていたわけですが、こんなにあれこれ動員を増やそうと改革に取り組んで、なぜ監督があの人なんだろう？とか、スター選手の獲得や地域密着を謳うんだったら、マリノスが育てた「ミスターマリノス」はいるべきだったのではないだろうか？とか今となっては取り返しのつかないことなんかも考えながら会場を後にしたわけです。
会社組織をドライブさせていく経営者としては本当にすごく意欲的に取り組んでいると思うのですが、問題はコンテンツ（トップチーム）ですよね。プロモーションも大事だけど、コンテンツに魅力がなければ。MAP１３は、両輪が噛み合ってはじめて達成できる目標だと思います。これはマネジメントで出来ることは限られてきますから、誰が人選するのかなども含めてとても難しい問題なんだよな、マリノスのボトルネックはここなんじゃないかという思いを改めて強く感じた講演会でした。


で、社長、やる気満々じゃん。

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するとビックリ！
先ほどまで不気味なほどキレイだった満月がかけはじめてきたんです！
そんな生々しい変化をじっくり見たのはこれがはじめてでした。
見晴らしのいい近所の公園にいると、ポツリポツリと月を見にやってくる人が増えていきました。

月がゆっくりとですが、着実に地球の影に覆われていきます。
こういうのを宇宙に関する知識のない昔の人はどう思ってみていたんでしょう。
僕だったら何か災いが起こるのではないかと怯えたかもしれません。
（月が完全に覆われた頃、サイレンを鳴らした救急車が立て続けに2台も通過したのはとても不気味でした）

完全に欠けると、月がなくなるのではなく、赤いお月様になるんですね。
ファンタジーに出てきそうなくらい不気味な色ですが、このようにうっすらと光を放つお月様も悪くないですね。
こんなお月様を日本中の色々なところで僕たちは眺めていて、画像をネットに貼付けたりして、
想いを共有していた、そんな赤い月の夜でした。

※それにしても、カメラを手持ちで撮影したのでこれが限界。
三脚で撮っている人を見て、これは確かに用意するべきだ！と思いました。

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