素直さを軸に勉強と成長をつづる日記

             
          
         IT事業家の泥臭い情熱成長日記


素直さを軸に勉強と成長をつづる日記
    






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最近、同規模、同フェーズの起業家さんなどとお話をする機会があり
色々相談を受けたりしてました。
だいたい皆さんがかかえている悩みが一緒なので、
いい感じにうまくいき始めている、
年商5億~7億 20名~30名規模の
スタートアッパーの課題の分析をしたいと思います。
 
起業する前からこちらの本を読んでいたおかげで、あまり僕は悩まず、
やっていけてるとは思ってますので是非読んで見てください。
 
スタートアッパーである一定の成果を出す代表者は
ほとんどの方が社員に比べ数倍~数十倍能力が高く
営業、マーケ、会計、開発など様々な業務をマルチタスクでこなし
リスキーな決断を次々に意思決定していきます。
 
なぜならば銀行口座が減っていく恐怖と常に戦いながら
少しでも止まると会社が潰れるのがわかっているので
そうせざる負えないからでもあります。
その環境下が社長を数倍パワーアップさせます。
 
ある一定レベルまで会社が成長すると、
役員、マネージャー、また一般社員に比べて
さらなる意識の差と実力の差がついていていることに気づきます。
この成長の差がリスクを大きくとってきたものとそうではないものの差です。
 
「なぜ、こんなこともみんなできないのだ、、、」
 
と思い、現場にガンガン顔をつっこんで修正、修正をかけますが
現場はうんざりし、このとき現場から
 
「社長は口を出さずに一回任せてほしい!」
 
とどぎつく言われます。
だいたい20名~30名の組織になるとこの現象がおきます。
 
「そろそろ仕事もいろいろ任せていかなきゃならないので
一度任せてみるか、、、」
 
と任せると
社長は仕事がほとんどやることがないことに気づきます。
 
普段マグロのごとく走りぬ得けてするどい意思決定ばかりしてきた
社長は例外なくこのとき、仕事したくてたまらない感情に支配されます。
 
そしてこのときやることが
 
①現場に戻りガンガン仕事をし口を出す→こうすると例外なくより社員から嫌われます。
社長だからできるんだ、、、自分には無理だ、、、
社長のようにリスクは取れない、、、、、
自分はできるできる言う社長に謙虚さが足りないとか尊敬ができないとか言われる。
 
このように思われます。
たぶんこのパターンの人はすごく多いでしょう。
ある一定レベルの組織になると意図的に一般社員とは距離をおいたほうが
話が入りやすいことが多いです。
 
②何もしなく遊びほうける。
結局社長は、自分の私利私欲のために会社やってたのでは?
僕らは社長の交際費をかせぐために働いているのではない。
 
と思われます。
まあこの人はスタートアップでは少ないです。
中小企業が多いですが。
 
③関係性の薄い新規事業を始める
悪くはないのですが
現状の仕事の利益や体制が整う前にやり始める人がほとんどです。
そうすると
結局赤字をたれながし、
本業にまで影響を及ぼし始め、
「社長のへんな決断のせいで自分たちが上げた利益が持っていかれている!」
と思われ、組織がぐちゃぐちゃになる要因になります。
 
とくに危険なのが自分の中では関係性のある分野だとどこかで勘違いいて
飲食店やバーや、また周りからみたら全然つながっていないビジネスに手をだして
だいたい半年以内に痛手をこうむり撤退します。
 
 
 
ではどうするのが正解なのか?
 
①自分の側近6人に絞って自分の分身を徹底的に育てる。
 
全員を均等に育てるのは不可能です。
素直さがあり、粘り強く、責任感があり正論者でなく、会社の理念に共感できる人間を
側近におき、徹底的にマインドから仕事のやりかたを叩き込みます。
会議でもそうですが、自分が人の意見を取り入れ聞き入れることができる
限界が6人と言われています。
まずはその6人をがっちり時間をかけて育てましょう。
 
ここで悩む経営者は
皆を均等に成長させようとあたふたしますが
中々そうはならず、ストレスだけかかえてしまいます。
6人をがっちり鍛えさらにその6人が6人を鍛える循環ができると組織は強くなります。
その6人が育つまではじっくり我慢と妙な新しいことはせずじっくり見守りましょう。
もちろん採用もしぼってしぼって素質のある人材を採用することに心がけましょう。
能力はあっても 
素直さがあり、粘り強く、責任感があり正論者でなく、会社の理念に共感できる
これに当てはまらないひとは絶対採用してはなりません。
 
②お金を絶対尽きないようにしておく。
 
5名10名のときと違い、
売り上げが5億、20~30名前後のフェーズでは成長カーブが鈍化します。
それまでは社長個人の働きでなんとか、作ってきたものが
今度は組織から利益をあげていかなければなりません。
 
そうすると社長だと100万あげることができた利益が
一般社員だと30万ほどに生産性がさがります。
社長はこれを我慢してみまもらなきゃなりません。
 
売り上げが右肩あがりで描いていた、事業計画が思うようにいかないと
その分入金もすくなくお金周りがよくならず、必要以上に右肩あがりの事業計画での
投資を行っていた分資金繰りにあっぷあっぷする状態になります。
 
このときに社長が求められる能力が、不採算を除去し、無駄な経費をいったん縮小させ、
資金繰り改善を行わなければならなくなります。
 
このフェーズからは人の成長と売り上げががっちり密接してくるので
人がきちんと成長してから売り上げを増やす計画に移行しなければなりません。
 
ということは人が成長するまでは思うようにキャッシュが潤沢に事業内から
回ってこない可能性が高くなります。
 
ここで無理に現場に介入し、キャッシュを回すための現場の指示系統に
移行してしまうと、人の成長機会をとめ、結局は売り上げがまったく
伸びず自転車操業が続きます。
 
このフェーズのときは赤字を叩こうが長期目線で人が成長するまでじっくり
見守るための資金の余裕をもたせるために、銀行さんから、キャピタルさんから
調達しておいて、長い目で見ることが重要になります。
 
③気持ちをマグロから解き放ち、フビライハーンと徳川家康に変える
 
スタートアッパーを数年やってると、
毎日のスピード感のある意思決定と
行動が楽しくて仕方がなくなる
マグロ症候群(マグロは泳ぎつづけないと死にます)
に侵されるときがあります。
 
何もない立ち上げ当初はそれでよいのですが、
スタッフ皆がマグロであるわけではなく、
それに付いていけないタイミングがあります。
 
そのときにはマインドをマグロから
長期目線で考え、耐え忍ぶ、フビライハーンと徳川家康のような
性格に変えていかなければなりません。
 
ずっとマグロの状態だと、
スタッフが疲弊してついていけなくなり、人が育たなくなる悪循環に陥ったり、
 
好景気、不景気のの流れを読むことなく突き進む羽目になってバブル崩壊にあい
立ち直りができなくなったり、
 
自らのスペック(経験以外のスキル、能力、技術、体力)を鍛えるまもなく成長しすぎ、対応できないことが多くなり精神を消耗し息絶えてしまう、
 
などの可能性が高いからです。
 
は成長するまで忍耐強く根気強く見守りましょう
は過去の景気の流れを頭に叩き込むために、過去や歴史の勉強、未来の予測、化学、の本を大量に読みましょう。
は新しい分野のスキルを身につけ、柔軟性をもった考えができるように、技術、ファイナンス、芸術、スポーツなどに手をだし、自分のフランストテーションを発散させながら自己スキルをみがきましょう。これで暇ではなくなります。
 
 
 
以上となります。
 
僕も、もっと気長な性格になれるよう精進しつづけます。
 
日々精進、、、
 
 
 
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あけましておめでとうございます。

大江です。

 

2017年にもなりましたが、

2016年の予想もしていなかった世界の変化に正直戸惑いを感じており、

そろそろ、今年は一発大きい経済ショックが

起きるのではないかと常にビビりながら年末年初を迎えております。

 

1991    バブル崩壊 (株4万から1年で1万6千に)

1997    金融ショック (貸しはがしによる倒産)

2001    ITバブル崩壊 (ソフトバンクの株が100分の1に)

2006~7  ライブドアショック、ネットバブル崩壊 (ネット系にお金あつまらず)

2008     リーマンショック (日経平均 7000に)

2011     震災       (日本株4年における低迷)

2017     ??

 

 

このように、だいたい、この25年でも4年~6年の区間で

経済に大打撃を与える事象が多々起きており、

過去のトレンドをみても、何か大きいことが起きないとおかしいような

タイミングに差し掛かっている時期ではないかと考えております。

 

時期的には2017年~18年には大きな経済ショックが起き

2020年あたりに再度復活するのではないかと

焦点をあてて、あんまり大きいことを言わずに、

固い事業計画を行い、無駄遣いをできる限りせず、

事業をすすめております。

 

 

まず失敗から学ぶひとつとして

今年初めての読書感想とともに、

ベンチャー企業の失敗の本質の部分をまとめてて見れればと思います。

 

「今年はじめての読書」

株式会社ループス・コミュニケーションズ 斉藤徹さんの

再起動 リブート―――波瀾万丈のベンチャー経営を描き尽くした真実の物語

2016年12月

 

 

 

 

 

1、最初に創業した1991年のフレックスファームはダイヤルQ2ブームからできた負債返済に追われ、1997年の貸しはがしに合う。

2、1998年ドットコムバブルによる出資をうけ、2001年に株式価値が下がり、自分の株を売却もできず、個人の借金3億、創業社長を解任、そして事業売却と会社売却

3、2005年7月ループスコミュニケーション創業、再度のSNS事業からの復活。しかし

キャピタル出資からの債務超過からの主力事業の売却、による立て直し

4、そして現在2017年の復活

 

までの25年に及ぶ起業家人生の波乱万丈の中、破産せず、

何とか生き残ってきた実話を書いた本。

 

書感、、、、、

 

 

 

経営をやっているとどうしても華やかな印象を受け、

すぐにうまくいっている人のやり方をマネしがちですが、

実際はこのような、浮き沈みばかリを経験する会社が

98%は占めると僕は19歳くらいから自分で商売をしてきた

実体験の経営を通じて感じます。

 

 

とくにここまでベンチャー企業で経済バブル崩壊による

苦しみを味わった方はいないんじゃないかなと思うくらいの壮絶な

経歴でもありますので非常に勉強になります。

 

 

リアリティのあるベンチャーの失敗経験を学べる本だと

①(社長失格 板倉雄一郎さん)

 

社長失格社長失格
1,728円
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②(ワンルーム男 男~28歳の社長、上場物語 杉本 宏之さん)こちらはうまくいっていたとき

 

 

 

③30歳で400億の負債を抱えた僕がの負債を抱えた僕が、もう一度、起業を決意した理由 杉本 宏之さんの倒産後の話)

 

 

④我が逃走 ペポパ創業の家入さん

 

我が逃走我が逃走
1,404円
Amazon

 

 

などがあります。

ベンチャー起業家は全員読んでおいたほうが後々の失敗の大きなリスクヘッジになるので

おすすめです。

 

 

いずれの失敗の話の共通する失敗問題は

 

 

1、創業者の資金繰りと会計知識、調達知識のずさん、管理の人間に投げっぱなしによる、リアルタイムの資金状況が把握できてない。

 

2、事業計画が右肩あがりで、経済が常に安定している前提で事業計画を立てることによる、不測自体計画の弱さ。

3,リーマンショックや金融バブル、ドットコムバブルなど崩壊に対する備えが弱い。

 

4,一発逆転を狙う習性がある。(我が逃走は少し例外)

 

5、急拡大戦略における、不足の自体の対応の弱さとと、管理面での問題勃発(法的な部分)

 

6、創業者の豪遊。一般生活感覚の逸脱。(再起動の斎藤さんは当てはまりません)

 

7, キャピタル出資、株主の資金を返済不要資金だと考えるような資金の無駄な使い方と

  追加資金がいつでも可能だという前提での事業計画による、資金ショート

 

 

 

 

 

などが急成長スタートアップベンチャーに見受けられます。

こちらベンチャー企業の失敗の法則が中心ですが、

これはビジョナリーカンパニー(衰退の法則)

 

を並行読みすると多く学ぶことができます。

ただし、上記の本のほうがリアリティのある話なので

同時に平行読みしてみると、

ベンチャーしかりですがそれなりの大きな企業の

失敗の法則が包括的に理解できるとおもいます。

 

第一段階 成功から生まれる傲慢
 ・成功は当然だとする傲慢
 ・主要な弾み車の無視
 ・何からなぜへの移行
 ・学習意欲の低下
 ・運の役割の軽視

第ニ段階 規律なき拡大路線
 ・持続不可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
 ・関連しない分野への規律なき飛躍
 ・主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
 ・容易に利益を得られることによるコスト面の規律の緩み
 ・官僚制による規律の破壊
 ・問題のある権力継承
 ・組織の利害より権力者個人の利害を優先

第三段階 リスクと問題の否認
 ・良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せる傾向
 ・事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
 ・曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き
 ・経営陣の健全な行動様式の衰退
 ・外部要因への責任の押しつけ
 ・組織再編への固執
 ・傲慢で超然とした姿勢

第四段階 一発逆転策の追及
 ・特効薬の追求
 ・救世主のような指導者への期待
 ・パニックと拙速
 ・抜本的変化と「革命」の喧伝
 ・業績より売り込みの優先
 ・当初の業績回復とその後の失望
 ・混乱と皮肉な見方
 ・リストラの繰り返しと財務力の低下

第五段階 屈服と凡庸な企業への転落か消滅
 ・戦いをあきらめる
 ・選択肢が尽きる・・・・・・

 

 

 

どうしでもスタートアップ起業家は夢見がちで

自信があり、イケイケどんどんな部分で攻めがちですが、

やはり永続的に成長しつづける企業は、

不足な事態に対する備えと防御は達者であり、

それは起業家自体が過信せず

リスクヘッジに対して長けている人が生き残っているのだと

感じております。

 

今年もあせらず、急ぎ、

「臥薪嘗胆」を今年のキーワードとして事業に邁進できればと思います。

 

日々精進、、、、

 

 

 

 

 

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こんにちは、

 

大江です。

 

本日でレシードの2016年度の営業は終了となります。

 

せっかくなので2016年の振りかえりを記載したいと思います。

 

 

会社面(売り上げ、財務)

 

売り上げは前期に比べて139%の伸び。

売り上げを拡大するよりも、社風にあう、人材の獲得と育成と

管理面の強化に費やした1年でした。

 

とくに財務内容に関しては過去4年間の中でも

安定性が高い財務にしあがり、3年間などは借り入れなどにも

頼らなくても、バランスのよい投資を行える環境になったと感じております。

現預金が月商の6か月分と 資本性を伴わない長期借入金と現預金の金額比率を

95%に高めることにより、なかなかつぶれることのない財務にしあげました。

 

人材

 

2016年当初は男性20%、女性80%という比率になり、

結婚と妊娠出産により、中核のメンバーが稼働できなくなったりであったり

男性のようにリスクをとってガツガツいくような、

ベンチャーらしい空気感がうすれてきました。

 

年初はすごく危機を感じ、男性比率を増やすための採用と教育

に非常に力をいれました。おかげでなんとか37%男性、女性63%という比率になり

あと半年すれば50%、50%のバランスになり、再来年には60%男性 40%女性の比率

になり、ベンチャーマインドの空気を保った社風に大きく引き上げれると感じております。

 

僕の考えの中では男性の60%が産休や子育ての女性を支えてあげることにより、

女性も安心して子供を産んで尚且つ戻ってこれる文化に仕上げることが

できると実感しております。

 

 

 

新人教育

 

2016年10月から人材開発部を正式に構築し、

新人さんに対して、

1、クリティカルシンキング基礎、

2、会社の歴史と未来

3、自分の未来設計、

4、毎日の振り返りアサインメント、メンター制度

ビジョンの複数回のチェックなどをとおし、

より会社の考えに沿った人材に

早期の段階でマインドを構築する流れができました。

まだまだ整っていない部分はありますが定期的に見直しをかけることにより

進化しております。

 

リーダー研修

次世代のリーダを集う人材に対して、毎週月曜日の11時から2時間をかけて

 

1、リーダシップマネージメント(複数のリーダーシップと責任力)

2、タイムマネージメント(1か月自分の時間計測をし、価値の高い時間とない時間の見極め)

3、クリティカルシンキング

(イシューの特定、ピラミッドストラクチャー、反論に備える、プレゼン)

4、バリューポイントの見極め、(バリューの高いポイントに絞り仕事を遂行)

5、数字によるデーター解析と意思決定(簡単統計学、、数字コクピットの設計)

 

 

などを6人のリーダーにグロービスの授業のようにシラバスを読み課題を出し

アサインメントを提出し、リーダー同士が事前勉強会を行いました。

 

リーダーの中を深め合い、

皆で学び意思決定のトレーニングを行うなどの

実地することにより、

1、リーダー間での助け合い、

2、絆、

3、競い合い、

4、学びの深め合い、

5、共通言語を作る。

などが生まれ、

非常に大きな効果を発揮しました。

 

この研修はGEの幹部は3分の1を人材開発に時間をあてなければならないというのと

セブンイレブンの会長が未だに毎週各拠点のリーダーをあつめて、会社の方向性考え

をとく時間をもうけているのを聞いて、社内でも僕が責任をもって

実地しようと考えました。

 

売り上げの成長のほうが先に走りすぎ、人材の育成に手が回っておらず、

社内の共通用語、認識、ビジョンの認識などにバラツキが生じており

(ベンチャーのあるあるですが)

うまく組織が稼働しない現状もあり、

売り上げをあげるより、人を育成することに集中する流れに5期目の後半から

変更することにしました。

2017年の後半にはさらに大きくこの投資の利回りが回転する手ごたえを感じております。

 

 

 

個人的

個人的には、忍耐力が鍛えられた2016年度だったかなと

感じます。

 

臥薪嘗胆

(成功するために苦労に耐えるという意味を持つ)

 

の言葉を2016年度の自分に必要な言葉だと

毎日見えるところで見つめ、

やりたいことを我慢し、やるべき弾み車を回すことにひたすら

タンタンとこなした年でありました。

 

ベンチャー企業の社長とは

本来、マグロみたいなもので(泳ぎつづけないと死ぬ)

走り続けないと死んじゃうような動き方が一般的であり

実は走りすぎリ、急ぎすぎ

タイミングを見誤った意思決定をすることにより

ドツボにはまり後戻りできない、過去経営者をたくさんみてきました。

 

僕は結構我慢強いほうなのですが、この

 

ベンチャー社長の

 

「マグロ症候群」

 

に何度か陥り、何度か間違った意思決定を下してしまい

くやしい思いをすることがありました。

 

2016年はそれを反省し、過去先輩方が失敗してきた本と

失敗したときの財務諸表数百個をひたすら読み漁り、

タイミングを見極めることに集中することの大事さを

身にしみこませることができた年だと思います。

まだまだ弱いのでさらに忍耐力を鍛え上げれればと思います。

 

以上となります。

 

皆さま2017年のレシードと

大江栄年を宜しくお願いします。

 

 

2016年12月28日

 

日々精進、、、、、、

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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昨年2015年11月3日のG1のランチタイムパッドで

和歌山太地のクジラ問題について
佐々木芽生さんプロデュースの
クジラ論争にもっと対話を。賛否を超えて描く、ドキュメンタリ映画の話がありました。

和歌山出身でもあり太地には遠足などで行ってたり、
魚が見るのが好きなので、かなり興味深々に聞いておりました。

以下まとめ、(くじらの街太地町)

1、クジラ一頭で3400万の価値、5村潤う。
2、グローバリゼーション対ローカリゼーション
3、正義と悪の戦いではなく、お互いにとっての正義の戦い。
4、アメリカの自文化中心主義(エスノセントリズムについて
5、伝統を守り衰退するか変化を受け入れ繁栄させるか否かの戦い


2016年に

TWO TALES OF WHALES(仮)
というタイトルな感じでリリースされるみたいなので
和歌山の地元のみんな見てどう感じるか感想を聞かしてほしい。

ちなみに和歌山の現状を知っていると見え方が変わると思うので過去集めた

定量データーも整理してみた。

地方に故郷をもつ人も一度見てみるといいです。

 

ほとんどが似た現象なので、、、、、、、、

 

●●以下和歌山定量データー●●


◎太地町のPL、BS
歳入は21億
(そのうち地方交付税は10億と国県補助金2.5億)
すなわち国の補助で60%なりたってる。

http://www.town.taiji.wakayama.jp/tyousei/kaikeizaimu4.pdf

◎周参見町の財政
歳入30億のうち
6億が町の収益
24億が地方交付税
周参見は80%が地方交付税。

太地のほうがまだサービス業がのびているので
自立度合いが高い。

◎白浜町の財政
歳入 102億(交付税38億 補助金14億、
歳出 79億

 

50%が地方交付税と補助金ですが実質は25%でもやっていける。 

http://www.town.shirahama.wakayama.jp/soumu/pdf/zaimushorui4hyou_h25.pdf

◎白浜空港の収益構造
歳入7000万→月次600万収益
月間利用者数1万人なので一人6万円の収益

歳出 4億→月次3500万赤字
で3億3千万の赤字

羽田からの日本航空3往復が運航
010年度の年間利用客数は11万1203人

単純計算で60万人利用者数を増せばトントン。

アウトバウンド率を高める必要あり。


http://www.pref.wakayama.lg.jp/prefg/080500/shirap/documents/H25syuushi.pdf

人口と産業構造データー

(ほぼ製造系は半減、建築も衰退)

 

●減少
漁業水産養殖産業人口
平成12年 184人
平成22年 85人(10年の半減以上)
http://www.town.taiji.wakayama.jp/tyousei/sub_02.html

●増加
不動産 5人→19人
サービス業は605人→625に増加
通信運輸52→62


時代の流れ的に必要な事業
 

1、観光→クジラ、イルカなどの観光ポイントと話題性を武器に海外に広報に力をいれるのと白浜との連携を
(交通で非常に問題があるので、白浜空港からの直便の本数と生産性を高める必要あり。
東京→白浜1時間15分+白浜→太地1時間20分)


2、不動産→空き屋などをリゾート改築としてシェアハウス型リゾートサービスの提供。これを総まとめするような人がいたらすごい儲かる。

 

3、漁業組合と漁師などにデーターベースを活用した狩猟ロジックと組合を通さないルートによる販売レート構築
(これも間をとってできる人材が必要だけど)





アウトバンドを中心とした観光産業を

白浜空港のルートを改善し、海外広報にも力をいれれば

和歌山の沿岸部の地域は多きく活性化するだろう。

 

ただし、伝統を守る(ほんの100年もない伝統ばかりが多いのでいる伝統いらない伝統をはっきりしたほうがよいのだが)

と異文化を嫌う、

65%を占める高齢者の反発がそれを間違いなく許さないだろう。

 

 

若者を増やしたい、地元の収益を増やしたいと思う中、

変化を受け入れれなく国に依存する

高齢者と地方役所(高齢者に票をゆだねるがあまり、大きな改革を起こせない)を

動かすのは並大抵の力ではできない。

 

 

東京都が一括して地方交付税のうちの何割の予算を作り、

地方にあえて地元に愛着がないMBA系の経営者と数人起業家を送り込み(年収3000万ベース+独自のレベニューシェアのインセンティブ制度)

10年計画での改革をおこさないと大きな変化は生まれないと思う。

 

 

 

まさに

 

ローカル(伝統??)グローバル(変化??)

 

との戦いだ。

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「起業当初に経営理念は、95%必要ない」

 

またまた、炎上ワードが飛び出しました。

 

はい、大江です。

 

これは断言できるといっても過言ではないです。

様々な起業家をみてきてこれはほとんど当てはまるので確信したことでもあります。

 

むしろへたな経営理念などのプライドが

会社をつぶすケースのほうが多いのではと思うことが多いです。

 

かといって

何もないのではなく基盤は必要です

 

●柔軟性のある包括的な母体の想いと法を作る

 

弊社の場合は起業前から作っていたのがこれ

 

1、3方よしと矛盾との闘い

2、圧倒的NO1の市場しか目指さない

3、世界で戦える人材育成

 

これはどのビジネスモデルに転換してもずれないものであるのでまず基盤にしている。

これはある意味

 

創業者の人と社会ははこうなってほしいという想いの塊

 

のようなものだと思います。

正直理念などという言葉にすると当てはまらないので

これをなんと言っていいのか

いつも迷ってますが、ブレていないので言い続けています。

 

 

そしてビジネス活動を行う上で

 

これが行動規範として追加された

 

1、どの時代になっても世界最大の顧客への奉仕者であること

(顧客満足度を追求した会社としなかった会社では営業利益が8倍の差もある)

 

2、自立型全員リーダーシップ 

(http://d.hatena.ne.jp/Chikirin/20110927)ちきりん、なぜ全員にリーダーシップをもとめるの

 

こちらはビジネスモデルの特性上どうしても必要な要素だったので

追加し、こちらは勉強会などで研修を行う、少しづつ浸透をさせていっていおります。

 

こちらは必要な要素はどんどん追加されてくるでしょう。

でもできるだけシンプルにしようとは心がけております。

 

ビジネスモデルによって変化する理念や法は、もはや、

理念でもなんでもないと思うので、

そもそも自分や会社や社会が

どうあってほしいかの想いを形にする

ほうが一番よいのかと思います。

 

しかし、理念も法もお金と余裕がなければそもそも

形にすることは絶対できません。

 

 

では立ち上げ当初の起業家に必要な

ガチな理念と法はとはなにか?

 

へたな企業理念より重要な

絶対必要要素をまとめてみたので参考にしていただければ幸いです。

 

●設立当初起業家絶対理念

 

①金の成る木を見つけ育てる→

早急にキャッシュを生む母体を作る

これはできるだけ

スポット(早期のキャッシュ)を80%で

ストック(積み上げ型)20%に

 

3年ほどでストックの売り上げで社員5人~10人は雇えるくらいの基盤を作る。

その余ったお金でNO1をとれる市場に投資を始めるのをお勧めします。

 

とくに銀行借り入れの調達などになると、ストックモデルなのか否かで

銀行さんの印象が大幅にかわりますので

VCさんなどの調達による株式比率希薄を控えようとするならおすすめです。

 

②経営陣と周りの固定費を

カッコつけず極端に減らすことを誓う。

 

月10万くらいでも3年は余裕で生きれるような状態にすること。

移動はほとんどチャリと電車と長期移動は夜行バスで行うことは当たり前、

あと時間ももったいないから交通便がいい地域に住むのと会社を立てるのも当然です。

大阪だと、どう計算しても 西中島と新大阪がおすすめです。

 

月額営業キャッシュで300万くらい黒字がでてようやく 創業者が家賃7万くらいのところに住む権利が得られるくらいの感覚でいるくらいがちょうどよいのではないかと思います。

そのほかの資金は会社にほぼ投資です。

 

③えげつないくらいの柔軟性をもつ

すぐにビジネスを移行できるピポット力→経営理念がこれを邪魔し、成長できなくなる。

自らのビジネスをも常に疑い、もうからないと思えばすぐに撤退できる状態に

ポートフォリオを組むのもものすごく大事です。

 

僕のブログ(3つの意思決定のフレームワーク)にそのコツが書いてます。

http://ameblo.jp/ohenaga/entry-11989988498.html

 

 

④まずは生き残れ。考えるのはそこからだ

 

起業して生き残れる確率の現実でいうと

  • 1年:40%
  • 5年:15%
  • 10年:6%
  • 20年:0.3%
  • 30年:0.02%

これが起業が生き残る確率です。

1年で60%は消え、5年で85%は消えるということです。

 

この1年で消える可能性が高いのが

上記の4つのポイントを押さえれていないことが大きな起因だと思われます。

 

そして5年で消える可能性が高いのが一番怖い、、、

5年くらい会社をするとビジネスの土台ができ、

それなりに信用が付き、

借り入れなどがしやすくなり、

売り上げが2億などでも 5000万、1億など借りれたりします。

 

ここで、それまで、全然お金がなかった起業家が

自分のお金と勘違いし、大幅なビジネス投資を始めたり、

私生活が派手になったり、急激な人員拡大を行うことにより

営業キャッシュの赤字と運転資金の増加と銀行借り入れの返済の差が大幅に上昇します。

バーンレート数値が極端に上昇するということです

(バーンレートの説明)

https://medium.com/@tumada/%E3%82%B9%E3%82%BF%E3%83%BC%E3%83%88%E3%82%A2%E3%83%83%E3%83%97%E3%81%AE%E3%81%8A%E9%87%91%E3%81%A8%E6%8C%87%E6%A8%99%E5%85%A5%E9%96%80%E8%AC%9B%E5%BA%A7-%E3%83%90%E3%83%BC%E3%83%B3%E3%83%AC%E3%83%BC%E3%83%88-1c984b1af838#.jh83djnoc

 

設立4~5年で財務の弱い経営者の場合は銀行への交渉が弱く、短期借入、20か月、定期預金、積立金などで、実は自由に使える流動性キャッシュがないことが多いです。

 

1年目は全然売り上げが立っていない倒産なので、それほど借金もきないと思いますが、

5年たったのちの倒産は借金が億単位になる可能性が高いので、

ほぼ自己破産になるでしょう。

 

毎日破産するかもしれないという恐怖を基盤に置き、

リスクヘッジ案を大量に保有しながら

大きな未来とビジョンを常にイメージし配信しつづけるくらいが

5年目の起業家にはちょうどよいかと思います。

 

キャッシュを潤沢に調達できたとしても5年目の起業家は

自分のお金と勘違いせず、常にキャッシュフローとにらみ合いっこをし、ケチケチ作戦を

遂行するのがおすすめです。

7年、5年の長期借入や劣後債調達がほとんんどを占めるのであれば少し異なりはします。

 

僕の中では設立5年目くらいで年商数億で売り上げ成長率が高い会社が一番

このキャッシュフローで死ぬ思いをする確率が高いかと思いますので

グロービスなどで1年かけ

 

①アカウンティング基礎、

②アカウンティング1、

③ファイナンス、基礎、

④ファイナンス1

 

を習っておき、の創業者自身が

自分でPL、BSとキャッシュフロー計算書、財務の安全性の計算、調達コスト計算を

できるようにするのがおすすめです。

 

ひとつの科目で6項目で3時間の授業18時間で予習で一つ8時間かけますので

 

144時間(一科目の授業と予習時間)×4(科目)=576時間

 

一科目12万なので48万円の投資で

自己破産リスクを大幅軽減できるので安いものです。

 

ちなみにグロービスには僕は一円もいただいておりませんが

僕の紹介で行けば、お互い5000円の図書カードをいただけるので

僕の推薦でと言っていただければめちゃくちゃうれしいです。

 

ちなみに僕は今現在

のちにはLBOや、M&Aなども絶対やるので

ファイナンス3という一科目に予習を20時間かかって常に憂鬱で寝不足な科目を

5年後のことを考えて受けております。

 

 

と、内容をまとめてみました。

 

最後に宣伝です

 

①大阪で起業や支店を作るなら

「ニシナカバレーで」

僕が副代表やってます。

http://nishinaka-valley.com/

 

来年1月に 西中藩という一年間ほぼ無料のコワーキングスペースもできます。

グロービスMBAホルダーアイプラグの中野さんを筆頭に

起業家の支援、半径2キロのニシナカ近辺の企業の交流などを

深め、起業家たちのボトムアップをめざしております。

なぜめざしているかというと、

シンプルに面白いから、それだけです。

おもんなかったら辞めます。

みなで面白くしましょう。

 

②起業家が起業当初倒産リスクを軽減させるために

財務を学ぶなら、「グロービス大阪」に

http://www.globis.co.jp/

 

単科性という制度もあり、MBAが必要ない人でも学べますのでおすすめです。

紹介図書カードを何枚集めれるか今挑戦中なのでご協力ください、、、

 

 

③紙袋、ポリ袋、不織布、エコバッグ、ショッパー、パッケージ、

クリアファイルなどをを作りたいのなら「レレカ」に

 

「年間倍々で法人取引が5000社突破しました」

http://rereca.com/

 

(facebook です。イイねいただけるとうれしいです)

https://www.facebook.com/rbcweb/?fref=ts

 

 

最後は完全に自社の紹介になります。

ブログも8年更新したおかげで、アクセス数がビビるくらい結構なものになってきたので

うまく活用してそろそろ自社の宣伝もしてみます。

 

インダストリ4.0にのっかり、

モノづくりのビッグデータ×圧倒的NO1顧客満足度オペレーションセンターにより

あらゆる、

「モノづくりの小ロット多品種のプラットフォームを目指しております。」

 

3年前が1つの商材だったのですが、今は8個くらいに増えました。

3年後には20個くらいにはなっており

5年後には50個ほどにはなっております。

 

何か物を作りたいと思えば

 

「絶対レレカに聞こう」

 

というブランドがあと5年で結構浸透していることでしょう。

 

と最後は宣伝でした。

 

 

日々精進、、、、、、、

 

大江 栄年

 

 

 

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