今期は私が管轄している分掌としては初の試みで、

外部の方も対象にした勉強会を始める事にしました。

 

タイトルは「オレシカナイト」です。

俺たちの屍を超えていけナイトの略ですね。

 

この勉強会の主旨というか、なぜやるかというところを書いていきます。

 

我々はチームの価値観のひとつに「新規技術に挑戦する」という事を置いています。

 

元々私自身がそういう考えであるという事もあるのですが、新たな技術を用いる事で

新たな価値を生む余地があるのであれば、それは積極的に挑戦したいよね、

という事が平たくいうと目指したい方向性です。

 

しかしながら、新規技術を用いるという事はデメリットもあります。

 

一番は工数が読みづらくなる事なんですが、

要因として多いのが「やってみないと分からないところでハマった」

という事ではないでしょうか。

 

(最近ですとOSSの変数名にタイポがあったというやつが

結構のけぞりました)

 

で、せっかく日常的に新規技術に挑戦しているので、

僕らがハマったポイントを発信して、

後々同じ挑戦をしようとした人の糧にしてもらおう、

というのが主旨です。

 

普通、勉強会はもっとかっこいい所というか、成功事例とかチャレンジを紹介

したくなるところなのですが、ハマったポイントや苦労話を共有したほうが、

新規技術にジャカジャカ挑戦する我々らしいと思ってこのような主旨にしました。

 

完全にエンジニア向けですが、是非皆様ご参加いただけましたら幸いです。

 

オレシカナイト参加申し込みは下記のページからどうぞ

https://cyberagent.connpass.com/event/47550/

 

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タイトルはポエム風にしてみました。

 

今年も残すところあと1営業日となりましたが、

先日、私が管轄する部署で「VisionSurvey」を実施しました。

 

 

VisionSurveyは「局として掲げている価値観や文化がどれくらい実現されているか?」

を図る為のアンケートで、『Work rules!』を読んで学んだGooglegeistを元にしています

(この本を参考にいくつもの制度が生まれました。本当にコスパの良い本です)。

 

全部で5つの価値観があるのですが、それらについて、エンジニア個人と、

チームとして実現できているかを聞いています。

 

なぜこれをやるのでしょうか?

 

ここには、採用が関わっています。

 

我々は、しばしばかっこいい事を言って採用を行います。

現実も話ますが、多くの場合は理想を語る事になります。

 

そして、その理想はしばしばビジョンや価値観に結びつきます。

さらに、現実の事もちゃんと話して厳しい事も分かってもらおうとします。

 

しかしながら、理想を多めに語って採用した場合に最も離職に結びつくのは、

現実の厳しさではなく、理想がないがしろにされている事

です。

 

採用の時には顧客が第一だと謳っている部署のマネージャーが、

「客から金をむしれ。売上をとにかく上げるんだよ!!!」

なんて怒鳴ってたら?

 

多分、顧客第一の会社で働きたいと思っていた人は辞めるでしょう。

 

エンジニアの採用も同じで、やっぱり流行りの言葉を使って採用や

異動受け入れをしたくなります。

 

でも、結果としてないがしろにされている理想は却ってマイナスに働くのです。

人の出入りの激しさはプロダクト品質に必ず跳ね返ってきます。

 

なので、我々は採用においても掲げている価値観が正しく実現されているかを

把握し、実現されていないのであればそこにアクションを取りたいと思っています。

(または、その価値観を取り下げる)

 

結論から言うと、今回もSurveyでもまだまだ実現できていない価値観がはっきりと

しましたので年明けから良い打ち手が打てそうです。

 

ちなみに、リーダーシップチームができてから非常に若いので、

「この手のアンケートは初回は目を覆いたくなるような結果が必ず出るので、

気を強く持ちましょう、大切なのは何を修正していくかです」

と何回も何回も言いました 笑

 

結果として非常に建設的な意見ばかりでとても良かったです。

 

ちなみに、今回は部署についてのNPSも集計しました。

働いている皆が、「人にも勧めたい職場だ」と思ってもらえるかを、

全体的なESの指標に置こうと思っています。

 

Q毎に定点観測して、組織作りに活かしていこうと思います。

 

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良いディレクターやプロダクトマネージャー

テーマ:

今年度のMDHのエンジニア組織の重点ポイントのひとつに

「ディレクターまたはプロダクトマネージャー」の強化があります。

 

なぜかと言うと、ここの優秀さがダイレクトにプロダクト開発の速度と品質に

関わるからです。

 

立ち上げて2年たった内製プロダクトはコンポーネントが増え、

売上が増え、ラインが増えた今、誰かひとりで全てをコントロールできなく

なってきているのでこの部分の強化が必須だと感じています。

 

すなわち、良いディレクター、良いプロダクトマネージャーを職務として

定義して、配置する事です。

 

この事がエンジニアの働きやすさも劇的に向上させる、

というのが私の持論です。

 

私が良いディレクターと考えるのは非常に明確なポイントがあります。

 

1)エンジニアや事業責任者と壁打ちができる。

 

ディレクターの主要な業務のひとつに、品質と納期と負債と成果の

バランシングがあります。技術的負債を残すがスピードを優先しようとか、

若干の遅れで劇的に品質が上がるからそれをとろう、などです。

 

これを適切にやるには、ディレクターが壁打ち役になれる必要があります。

 

この仕様だと難しいとの事だけどここを捨てる事によって劇的に開発しやすくなる。

その上で残った部分はビジネス部門のオペレーション的負債として転嫁しよう。

みたいな感じです。

 

これは、そもそも仕様の策定ができて、既存の仕様を理解していて、

なおかつ担当ドメイン知識が無いとできません。

 

しかし、これができるとエンジニアや事業責任者と会話しながら様々な可能性を提示

できるので、品質と納期と負債と成果のバランシングの選択肢が劇的に増えます。

 

これが結局「無理な開発」を減らすのでスピードと品質を上げる事になります。

 

2)自分でデータ分析や観察をして、自分でサービスを伸ばす方法を立案できる。

 

ここも重要なポイントで、ディレクターは「手を抜こうと思えばいくらでも抜ける」

ポジションです。ルーズボールに気づかないフリができる。

 

そして、それはディレクターの責任にならない。

 

やった感を出すのも簡単です。ルールを守ったスケジュール管理。

ルールを守った提出物。期限通りに「一見それらしいもの」を出して、

指摘されたら直すことも簡単にできてしまいます。

 

しかしながら、結局それは最終的な成果に跳ね返ってきてしまいます。

スピードが遅れ、任せても安心できないから全員でルーズボールを処理する。

手戻りが沢山発生する。

 

それをなくすには、「自分が考えるにはこのサービスはこう伸ばすべきだ」という

仮説を立てさせ、そしてそれを形にさせ、さらにその効果を自分で分析させる

事を通じて当事者意識を育てるしかありません。

 

その為、ユーザー観察やデータ分析のスキルは必須だと思っています。

 

3)マネジメントスキル、深いドメイン知識、エンジニアとしての開発経験の

どれかを持っている。

 

ディレクションは非常にマネジメントスキルの問われる仕事です。

ですので、基本的には元マネージャーがかなり向いていると個人的には思っています。

チームの様々な事情を鑑みながら最終成果を出していく経験は、

当事者意識という意味でも申し分ありません。

 

深いドメイン知識とエンジニアとしての開発経験は、どちらも壁打ちをする時の

強みになります。強みがあればあとは無い引き出しも増やしていけば、

かなり選択肢が持てるディレクターになれると思います。

 

というわけで、今年は組織開発におけるディレクターの重要性が

MDH内で認知され、評価されていくように頑張ろうと思います。

 

 

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