NeatGardenのブログ

・経営者の最大・最高の使命である決断は、いつの時代も「正しいか、正しくないか」「自然か、不自然か」を軸に行う。

右へ行くか左へ行くか、前進するか後退するかといった最終決断は、その組織の長、つまり経営者の使命と責任である。それが遂行できないのであれば、もはや経営者として失格である。
「決断」という職務は極めて重要だ。もしそれを誤れば、間違いなく社員を不幸にし、路頭に迷わせてしまうからである。社員を路頭に迷わせず、幸せに導く決断をするにはどうすればいいのか？
決断をしなければいけない事柄を冷静に分析・評価し、それが正しいこと、正しくないことか、自然なことか、不自然なことかを基準にすることである。
もちろん、正しいか、正しくないかの判断は、家族とその社員などの“5人”にとってどうか、という視点で行う。
経営者は決して、自社の、あるいは自分の都合のみを軸に決断してはならない。【経営者の手帳（坂本光司）】

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「無知は罪。人を不幸にする。」

自分への戒めの言葉です。随分昔に何かで読んで、「自分がそうだ」と強く感じました。

「経営者は仕事量に比例して報酬を貰っているのではない、責任に比例して報酬を貰っているのだ。」

これは尊敬する知り合いの方に教えてもらった言葉です。強い言葉だと思います。こういったことを言えるだけ責任を果たしていかなければならないと思います。

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・「一生懸命」という名のもとに行われる間違った言動を認め、放置してはならない。

経営者ばかりか一般社員においても、「一生懸命やっているのだから支援してほしい」「認めてほしい」「助けてほしい」といった言動をする人々が意外に多い。

この「一生懸命」を理由に手を差し伸べる人も少なくないが、この「一生懸命」が曲者である。

「一生懸命」をよりどころに、明らかに間違った経営、間違った努力をしている企業や人々が、あまりに多いからだ。

「一生懸命やっているけど業績が悪化した、だから社員をリストラしたのだ」というような言い訳をする。

しかし本来、「一生懸命」が、よい結果をもたらさないことなどあり得ない。

私たちは、「一生懸命」という名のもとに行われている間違った行動を認めたり、放置したりしてはならない。

その間違いを、はっきりと指摘すべきである。【経営者の手帳（坂本光司）】

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言い換えると、間違わないようにしろってことですね。

間違わないように、本を読め。

間違わないように、勉強しろ。

間違わないように、観察しろ。

間違わないように、判断しろ。

その責任に、「一生懸命」という言い訳は通用しません。

だから、精一杯の努力をするのです。

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ある日、私のもとに一通の報告書が届いた。差出人は埼玉でごく普通の一軒の酒屋を営む店主。その報告書には驚くべきことにこうあった。「前年比3200％を達成しました」。月商の話ではない。年末に拡販しようと取り組んだある酒の販売数量のことだ。
今酒販店はどこも苦しい。またその冬、酒業界でそんなヒット商品が出たとも聞かない。実際この酒は全国ではとりわけ売れたわけではない。実は彼の店でも前年は18本しか売れなかった。しかし彼は600本、しかも完全予約で売り切ったのだ。
これにはもちろん理由がある。彼は夏に一つの目標を立てた。「今年の年末、この酒を300本売る」。前年比1666％だ。誰もそんなに売れるとは思っていなかった。しかし、その数字を成し遂げるために必要なことをすべてやった。そして成し遂げた。しかも目標の倍の数字をだ。
「儲け」には理由がある。ある店に多くのお客が集まることも、ある商品がたくさん売れることも、確たる理由がある。そうなるために必要なことをやったからそうなったのだ。著名ブランド「シャネル」の創始者、かのココ・シャネルもこう語っている。「儲けた金とは、しかるべき理由があって生まれた物質的証拠でしかない」
私はこの言葉に全面的に賛成だ。儲けは浮かんでは消えていく泡のようなものではない。「当たった」「はずれた」とかいう宝くじのようなものでもない。景気とやらに左右される大海の小船でもないのだ。必要なことをやればその結果として、お客は集まり商品は売れる。商売はその意味ではシンプルなものだ。
では「必要なこと」とは何か。その儲かるための法則の数々を、これからあなたと一緒に、様々な例を通して見ていくこととしよう。【招客招福の法則（小阪裕司）】

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やるべきことを、いかにやっていくか、が重要ということですね。

それを実行していく上での制限として、

時間

お金

体力

モチベーション

などがありますが、モチベーション以外は、お互いがお互いをカバーします。

であるのであれば、モチベーションをいかに強くするか、が重要なのではないかと思います。

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人生とはドラマであり、それを演ずる主役が自分なのです。一生かけてどういうドラマを描くかが、私たちに問われているのです。
運命は生まれたときから決まっていると言われるかもしれません。しかし私は、自分の心、精神を高めていくことによって、運命をも変えることができると信じています。素晴らしい心根というものは、必ず天に通じていくからです。
つまり、運命に抗するというのではなく、心と精神をつくっていくことで、おのずから、自分の書いた脚本でドラマを演ずる主役に皆さんがなれるのです。このことに早く気づいて、自分を大事に、一日一日、一瞬一瞬を真摯に生きてほしいと思います。
それには、自分を変え、成長させていくような衝撃的なきっかけが必要です。そのようなきっかけは、人生の節々にあるはずですが、受け取る側のエネルギーが高まっていなければ、魂を揺さぶるようなきっかけでも、何事もなく過ぎ去ってしまいます。
怠惰に目的意識もなく生きた人と、真剣に生きた人では、人生というドラマの展開は大きく変わってくるのです。【心を高める、経営を伸ばす（稲盛和夫）】

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年を重ねるごとに、感動が薄れてきているように感じます。それだけ色々な経験をしてきた、ということなのでしょうが、淋しく思います。

もっともっと、心を空っぽにして、色々なことに感動できるようになりたいと思います。

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・「一生懸命」という名のもとに行われる、間違った言動を認め、放置してはならない。

経営者ばかりか一般社員においても、「一生懸命やっているのだから支援して欲しい」「認めて欲しい」「助けて欲しい」といった言動をする人々が意外に多い。
この「一生懸命」を理由に手を差し伸べる人も少なくないが、この「一生懸命」が曲者である。
「一生懸命」を拠り所に、明らかに間違った経営、間違った努力をしている企業や人々が、あまりに多いからだ。
「一生懸命やっているけど業績が悪化した、だから社員をリストラしたのだ」というような言い訳をする。
しかし本来、「一生懸命」が、よい結果をもたらさないことなどあり得ない。
私たちは、「一生懸命」という名のともに行われている間違った言動を認めたり、放置したりしてはならない。
その間違いを、はっきりと指摘すべきである。【経営者の手帳（坂本光司）】

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一生懸命であろうと、なかろうと、間違っていることを認めてはいけないと思います。

それを認めてしまうと、その成果に影響を受ける人が、迷惑になるとともに、本人も成長が望めず不幸になります。

どんなに一生懸命に取り組んでいたとしても、言い方は色々あると思うが、間違いは指摘するべきだと思います。

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・人財が強く求めているのは金、ステータスなどではなく、愛・命である。

近年の優秀な学生のリクルート活動を観察していると、その選択の基準が一時期とは大きく変わってきているように思える。
給料日や休日、あるいは福利厚生などといった、経済的、物的、さらには現象的なものから、その企業の社会価値、組織文化、組織風土といった、本質的な部分を重視するようになってきているからだ。
たとえば私のよく知る東京のソフト会社・R社は、従業員数わずか50名の会社だが、採用枠5人程度に対し、入社希望大学生が2万人以上いる。
また、同じ東京の菓子メーカー・F社は従業員数約100人の規模でありながら、採用枠5人に対し、毎年約5000人の大学生が殺到している。
この2社に共通していることは、職場に愛が満ち満ちている点である。【経営者の手帳（坂本光司）】

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ソフト会社は、50人に対して20,000人。

菓子メーカーは、100人に対して5,000人。

これは「愛が満ち満ちている」というクチコミだけで成立する規模なのだろうか？

極端に給料が多い。

極端に休日が多い。

極端に福利厚生が素晴らしい。

少ない年数で独立でき、みんな成功している。

会社所在地がお洒落地区。

などなど。

こういった強みをいかして、マーケティングを行うことはできる。

でも「愛が満ち満ちている」ではマーケティングできない。

これはクチコミで広げるしかない。

この「R社」と「F社」がどこなのか、切実に知りたいと思います。

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・経営者に楯突く社員には二つのタイプがある。見誤ると人財を失う。

どんな組織もそうだが、経営者や管理職の経営に批判的な言動をする社員がときどきいる。こうした社員には、おおむね二つのタイプがある。
一つは、その経営者や組織を根っから気に入らないのか、常に反対ありきといった言動をするタイプである。
もう一つは、所属する企業組織をなんとかよくしたいと、居ても立ってもいられず、上司に楯突くような言動をするタイプである。
前者は破壊のための破壊者、後者は創造のための破壊者である。この二人は、どちらも経営者や管理者に楯突くので、一見、同類と勘違いされ、その発言に耳を貸されないばかりか、評価という刃物が冷たくあしらわれることが多い。
すると創造的破壊者はやがて疲れ果て、歌を忘れたカナリアのように静かになってしまったり、職場を捨て去ることになる。
この二人の本性は、善良な顧客がいちばんよく知っている。【経営者の手帳（坂本光司）】

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前者というのは、その経営者、管理者の、人間性が嫌いなのではないかと思う。
私は、昔の自分と父親のことを、想い起こしました。

7つの習慣で言うと、Lose-Loseですね。

「この人を落とすためなら、自分が一緒に落ちてもいい」という感情です。

現在は改善していますけど。。。だいだい。

ということは、「経営者、管理者たる者は、部下に嫌われてはいけない」ということになります。

言い換えると、人に好かれるような、尊敬してもらえるような人に、ならなくてはならない。

また、自分を好いてくれる人を、社員として集めなければならない。

と、いうことでしょうか。

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・正しいことをしようとしている人の邪魔になるルールには、片目をつぶってしまうことだ。

人には二つのタイプがある。正しい行動を支援するためには、必要とあればルールを超法規的に解釈するタイプの人と、その行動がどうであれ、規則、慣習をモノサシに厳格に、いわば法規的解釈をするタイプの人である。
たとえば土砂降りのなか、開店前の入口で傘をさし、震えて待っている高齢者に対して見て見ぬふりをする店員や、「開店時間まで20分ありますから少々お待ちください」と平然と説明する店員などが「法規的解釈をする」タイプの人である。
企業人においても公務員においても、「人によって、こんなにも解釈や対応が違うのか」と驚くことも多い。
ルールは本来、人を幸福にするためにある。そして、人を幸福にするための行為は正しい。正しいことをしている人、しようとする人を妨げるようなルールに対しては、いつも片目をつぶって、見て見ぬふりをして仕事をすることだ。【経営者の手帳（坂本光司）】

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これには反対意見です。

部分として正しくても、全体としては誤りというケースがある。
部分で働いている人には、見ることのできない部分があり、その部分で大きな誤りが発生するというケース。

そういう理由での問題を発生させないために、ルールと言うものがある。

部分として正しいのでルールを破り、でもそれは全体として誤りで、それが原因により、他の社員が不幸になるのであれば、そのルールを破った社員を罰する必要がある。

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・人財が最も嫌うのは、「管理」という名の刃物である。

人材には、二つのタイプがある。一方は「人材」と書く人、もう一方は「人財」と書く人だ。
前者はどちらかというと代替要員は幾らでもいるような人材、あえていえば、指示待ち人材、人手タイプの人材で、今や時代が求めていない人材である。
もう一方の人財は、新しい価値を創造、提案することのできる、かけがえのない人財だ。時代が真に求めるのは、こうしたタイプの人財である。
「人材」が総じて好むのは、管理や指示だが、逆に「人財」は管理や指示を最も嫌う。管理ほど、創造の邪魔になる刃物はないからである。【経営者の手帳（坂本光司）】

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これには異論があります。
管理や指示を嫌うと言われても、管理もできず指示を守れない人間には、創造をともなうような大事な仕事を任せたいとは思いません。

スティーブ・ジョブスのような成果が出せるのなら、誰も文句は言わないと思いますが、「俺は創造性を持っているんだ」と思っている人のほとんど全員は「勘違い」です。それは当たり前のこと、普通のことが、できないことへの言い訳に過ぎません。

まずは「人材」を目指そう。そして人材として認めてもらえたなら、次に「人財」を目指していきましょう。いきなり人財を目指しても反発を買うだけです。

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