~とんでもなくプラス思考な男のアメブロ~

世界を制覇せんとする者は 汝自身の悲哀を制覇せよ

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どこの会社だって優秀な人に来てほしい。

優秀な人材を採用したい。

 

そう思っています。

もちろん、当社だってそうです。

 

では、会社として採用力を上げるには

どうしたらいいのか?

これはずっと考えていたことです。

 

先日、新しく当社に入社された方と

話す機会があり、考えていたことの

「答え」があった。

 

それは「自社を知る」ことです。

当たり前のように聞こえそうですが、

実は全然当たり前ではない。

 

世の中の99%は中小企業です。

ベンチャー企業だって

言ってしまえば中小企業です。

 

大企業のように新卒採用ではなく、

中小企業では即戦力化が命題です。

 

そうした中で採用を行う時、

自社をわかっていないと、

欲しい人が明確にならないのです。

 

「求人をみればその会社がわかる」

という名言がありますが、

本当にその通りです。

なぜなら自分の会社をわかっているか、

そうじゃないかが明確に出るからです。

 

例えば、他で会社でリストラされた人でも

当社にとって優秀なこともある。

優秀の定義なんてそれぞれだ。

その審美眼の根本は、

自分の会社を正確に知ること。

 

冷静に自社のことがわかれば、

例えば勤務地でリスクを取ろう、

勤務時間でリスクを取ろう、

給与形態でリスクを取ろう、

勤務形態でリスクを取ろう、

と自社の特色が出せる。

 

リスクとリターンは常に比例します。

リスクを取らないくせに、

リターンを期待するのは、

最も愚かなことです。

 

その特色とマッチする人を

探せばいいのです。

お互いハッピーなことです。

みんな生活があり事情がある。

働きたい方法も時間も

千差万別です。

 

これがわかっていないと、

採用にミスマッチが発生する。

「当社に優秀な人が来ない」と

言っている会社ほど

自分で自分のことが

わかっていない場合が多いと思う。

 

採用の妙は、

「自社のことを正確に知る」

これに尽きると思う。

 

 

 

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早速、読んでみました。

 

親の愛情というものが

いかに深遠かを見事に

表現されています。

 

同時に親の教育がいかに大事か

痛感しています。

 

特にこのページです。

 

 

この本は「たくましさ」を

伝えたくて

著者は自分の体験を書きました。

出版社の経営者の方のようです。

 

「たくましさ」は親が

子どもにできる伝承できる

最大の武器だと思う。

 

「たくましさ」のない「優しさ」などない。

「たくましさ」のない「勇気」などない。

「たくましさ」のない「人格者」など存在しない。

 

もとより子どもは

親の所有物ではなく、

別の人格です。

「かわいい子には旅をさせろ」とは

誠に至言だと思います。

過保護気味な私は反省です(笑)。

 

さて、私はナスビを売ったことはないが、

深夜に一人で大阪の京橋から京都まで

歩いて帰ってきたことがある。

正確には終電を逃したから、

母親がそう言ったのだ。

当時は小学生でした。

タクシーでも1時間30分かかる距離だ。

 

その時のことは今でも覚えている。

携帯もなく地図もないので、

とにかく線路沿いを北に行けば、

いつか京都に着くと思って出発したのだ。

 

ノラ犬に追われ、暴走族に絡まれ、

そして足は血だらけでも最後は到着した。

 

だから遠い道のりでも

一歩ずつ歩けばゴールに

到達するという感覚がいつもある。

 

経営者になった今でも、

まわりが聞けばおかしいと

思うような目標でも、

実際に達成できている。

 

京都から東京に行くのに、

車、新幹線、飛行機、電車と

色々あるが、

実際に歩けば12日ほどの距離です。

冗談なしで歩ける感覚があります。

 

世の中を見れば、どの方法が

最もコスパがいいか最も早いかなど

ごちゃごちゃ悩んでいるうちに

12日間を過ぎている場合が多い。

ビジネス世界だと特に多い。

だから京橋から京都まで歩いて

本当によかったと今思っている。

 

人間の感覚は誠に不思議なもので、

頭でイメージできることは、

必ず実現できる。

だからこそ、頭でイメージが

できるようにしてあげることは

非常に重要なことだ。

 

最後に、この本の著者の親は

自分の死期を知り、

泣いて我が子に行商を

覚えさせたのだ。

 

「事実」で言えばひどい話に見えるが

「真実」で言えば甚深なる愛情の

なせることだ。

 

 

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興味深い一冊でした。

私は海外のビジネススクールに
通ったことはないですが、
一度は通ってみたいと思ってます。


この本にもユニークな
言葉がありました。

「その時々で、
好都合で合理的に見える
決断を小刻みに下していくと、
長期的には、
本来の目標や信念から
外れる結果となるかもしれない。」

「仕事とプライベートに分けるな」

「高い教育を受けるということは、
より重い責任を負うということだ。」

「独自の価値を創出して
いる企業は、トレードオフを
考慮し、何かを捨てる選択をしている」


特に経営者として、
会社の価値を伸ばす上で、
何かを捨てる決断も
必要だと再認識できた。





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今まさに労働市場で行っているのは、

「長時間労働」から「長期間労働」へだ。

 

人間の平気寿命は延びており、

ジムに行けば元気なご老人が

山のようにいらっしゃるが、

人生における働く期間は

今後間違いなく伸びる。

 

これまで65歳での定年が

75歳になる日も遠くないだろう。

 

また視点を変えれば、

日本の人口は減り続けている。

例えば育児をしながら、

介護もするダブルケアが

社会問題になる日も近いでしょう。

平均出産年齢は向上しており、

ダブルケアをする人口は

待機児童の比ではなくなる。

 

年金も次第に期待できなくなり、

たとえ望まなくとも、

「長時間労働」から「長期間労働」への

社会に日本は変わっていく。

 

そうやって日本の骨格は

変わっているならば、

会社組織も変わらないといけない。

 

なぜならは生き残るは

いつだって環境に適応した者で、

恐竜もそれができずに滅んだ。

 

3か月前に上記を前提に、

当社も採用を行ったが、

100名以上の応募があった。

採用広告の値段は3万円だ。

そして今頑張ってくれている2名は

大変優秀な方です。

 

世の中は人手不足と言われるが、

それは少し違っていて、

環境の変化に適応できない会社は

労働者に見向きもされないということだ。

 

ちなみに私は経営者として、

「長時間労働」から「長期間労働」を

考えているが、

長期間労働はわが社でという意味ではない。

 

もちろんわが社で長く働いてくれることは

経営者として大変嬉しい。

 

ただ、市場価値と言う言葉があるように、

当社の社員が労働市場から高い評価を

得るように考えて経営することで、

結果的に会社にも社員にも

ハッピーなことだと考えています。

 

福利厚生という言葉があります。

家賃補助やオフィスの飲み物などを

連想するがそれは表面的なこと。

 

福利厚生の本質は社員の能力開発だ。

極論すれば、わが社が倒産しても、

腕一本で飯が食えるような

能力を開発する意味です。

 

そしてそのような能力に対して、

大企業を超えるようなボーナスを出す。

経営者として感謝は目に見える形で行う。

これも「長期間労働」のコツだと思う。

 

どこの会社だって有能な人材が欲しい。

しかし、そう言いながら、

旧態依然とした体質で、

上下関係が重なる階層構造で、

工業化社会のことをやっていて、

有能な人材が来るはずなんてない。

 

今、名著になっている以下の本は

日頃をなんとなく思っていたことを、

見事に文章にしてくれた。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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早速読みました。

 

人事といういう

言語化しにくい分野で、

見事なヒントがたくさんありました。

 

営業なら目標があるが、

人事は定量化しにくく、

また言語化しにくい。

 

人間は「言語化」することで、

はじめてその対象を認識します。

例えばお化けが怖いのは、

お化けを言語化できないからです。

 

つまり、「言葉」にできる/できないは、

とても大切なことです。

 

「強みを活かす」に激しく同感で、

もはや弱みを直すなんて時間の無駄です。

 

1+1が3にも4にもなることで、

会社としての成果規模は大きくなります。

1+1が2なら普通の話です。

すごくもなんともないです。

1+1が2以下なら、

何もしないほうがマシです。

 

会社によっては1+1が10の会社も

100の会社もあり、

組織成果の本質の一つは

「強みを活かす」ことに起因し、

「活かす」ためには言語化が必要。

 

そんな風に思いました。

 

人事分野における言葉の開発では、

発見の多い一冊です。

 

 

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人口の減少に対して、
移民の増加を提唱する一冊です。

最近は関西のコンビニや飲食店でも
外人さんは多いし、
東京の大手町なんか外人だらけだ。
身なりを見ていると
いわゆる高度人材でしょう。

さて、少し脱線したが、
人口予測というのは極めて確率が高く、
30年後くらいまでは、
現時点でもわかるのです。

ちなみに出生率が低下し、
人口減が止まる2.1まで
復活した国は存在しない。
簡単に言えば、
日本の人口は減り続ける。

その意味でも移民受け入れは
待ったなしだし、
私は賛成派です。
正確にはそれしかないからです。

日本で移民受け入れを言うと
犯罪が増える、雇用が奪われる、
治安が悪化する、文化が壊れるなど、
そういう話になるが、
それらがいかに的はずれか理解できる。

あと50年もすれば、
必ず移民との共生社会にかる。
いや、もっと早いかもしれない。
そんな日本になる。
その為の準備です。

ただ、まだ情報が少ないので、
移民受け入れについて
もっと勉強していきたい。


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ホリエモンの多動力を読みました。

今の時代を反映していて、
示唆に富む内容でした。

マルチタスクと言いますが、
時間は有限なので、
いかに決まった枠=時間の中で
生産していくか、
それが多動力です。

ただ、私は多動力よりも
深動力を意識している。

確かにネットを使えば、
多動力は実現しやすく、
実際ネット業界では
多動力信者はとても多い。

しかし、残念ながら
多動力信者のアウトプットに
感動したことも
満足したことも、
感嘆したこともない。


これは私自身も
ずっと不思議に思ってきた。
そして最近確信に変わった。

それはビジネス世界で
大きく成功している人や
感動を生み出せる人は、
多動ではなく深動です。

深さがあれば数も出る。
しかし逆はないのです。

その意味では例えば、
ホリエモン主張の
本日も深さだと感じる。

それが誤解されて
深さもないのに数だけこなし、
「選択と集中」と声高に叫ぶ。
それは滑稽なことだ。

穴は深く掘るほどに
その穴の直径は自然に広がる。

これは皮肉なことだが、
多動力という本を読んで、
「深動力」が最も大事だと再確認できた。




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子どもの進学に伴い、

引っ越しを考えているが、

マンションでもとにかく

「必ずベランダだ。」

 

いや、正確にはベランダが大事だ。

 

それはイケイケのあんちゃんたち風に

BBQをするためではない。

かといって動物の飼育の為でもない。

 

ベランダには大事なことがある。

それはなにか?

 

人間は近くばかりを見ると酔う。

遠くを見ていれば酔わない。

日々の生活を室内とすると、

ベランダで遠くを見ていると、

人生に酔わないのだ。

 

さて、今回はかなりかっこいい系の

ブログになってきているが、

人間は必ず死ぬ。

死に向かって毎日を過ごしている。

 

最も酔わない方法は

どう死ぬかを明確に決めることだ。

自分の臨終の時を明確にイメージし、

そこから毎日を逆算することだ。

 

ベランダに立ち、遠くを見ると、

私は酔わないのだ。

 

京都市内は景観規制で高い建物が

規制されているので、

京都盆地と言われるように

四方の山々が見える。

まさに京都市民の特権だ。

 

なお、最後にオシャレな人は

ベランダをバルコニーやテラスと言うが、

 

▼ベランダとは
外に張り出した縁のことで、

屋根のあるもの。

雨でも洗濯物が干せます。

▼バルコニーとは
室外に張り出した屋根のない

手すり付きの台。

ほとんどが下の階の

屋根の上の部分にあたります。

 

つまり、どっちもいい。

 

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最近はリーダーシップ論も多く、

そういう本もよく見かけます。

 

私が思うリーダーシップは

言葉の力に起因する部分が多く、

特に「と思います。」禁止だ。

 

歴史的な名言の中で

「我が巨人軍は、永久に不滅です。」

だとインパクトがあるが、

「我が巨人軍は、永久に不滅だと思います」

では、へーそうなんだで終わる。

 

「我が辞書に、不可能の文字はない」

だと心に残るが、

「我が辞書に、不可能の文字はないと思います」

では三流週刊誌の見出しのようだ。

 

特にビジネスの場面だと、

「言い切ることへの恐怖」が

あまりに蔓延している。

 

言い切ることは

自信の裏返しであり、

熟慮の裏返しであり、

覚悟の証左であり、

決意の結晶だ。

 

おそらく何かを言い切ると

その後に違った場合に

どう責任取るんだ的な

サラリーマン根性論になるが、

「と思います」を使っているうちは、

飛躍的な成長なんてない。

 

リスクとリターンはいつも比例する。

怖くてリスクが取れないなら

リターンはいつまでたってもない。

 

「と思います。」という発言は

何かあれば

「いや私はただ思っただけです。」

と逃げる気持ちが嫌というほど見える。

そんな腰かけは何も起こせないし、何も生まない。

 

そもそも確実なことなど何もない。

世の中は全て不確実だ。

その中で「○○だと思います」なのか

「○○です」なのかは、

リーダーシップの垣根を越えて、

人生にも影響する。

 

さて、それでも言い切ることが怖い人へ

この名言をお届けるする。

 

「人生に失敗がないと、

人生を失敗する。」

 

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日本の生産人口は97年8700万人から

2017年には7600万になり、

特に07年からは800万人減ってます。

 

実は日本の高齢者の

労働参加率は世界トップクラスで、

女性の社会参加も他国と遜色ない。

 

そういう背景から

働く一人当たりの生産価値の向上、

すなわち生産性の向上が叫ばれています。

 

そして生産性を上げる為に

必要なことは結構シンプルだと思う。

 

と思っていたら、

それに関する記事があった。

 

永守社長曰く、

「管理職の能力」「英語」が

生産性に強く影響するという。

 

当社は英語は関係ないが、

私が思うに、

生産性の向上は

「検討しない=必ずすぐ決める」

「優先順位=こまめに確認」

「やらないことを決める」

3つだ。

 

当社は創業以来、

とにかく生産性にこだわってきた。

根性論での働き方では

持続性がないと感じるからだ。

持続性がない働き方は

最後は自滅してしまう。

 

さて、この中で「検討しない」というのは、

主に社長である私のことで、

とにかく即断即決で決めること。

 

何回も経営判断を重ねていると、

やはりコツのようなものがあり、

昔は10万円の判断にも

時間がかかっていたが、

今は1億円でも5分以内に

判断できるようになった。

なにごとも数が大事だと思った。

 

しかし、会社全体で見れば、

「やらないことを決める」、

正確に言えば、

「不必要なことを排除する」仕組み、

これに尽きると思う。

 

強みを生かし切るために、

そういう環境を作ること。

「生産性の向上」とは、

「非生産的なことの排除」と同義です。

 

例えば、経費削減は

不景気になるとはじめるものではなく、

毎日コツコツ行うものですが、

この「非生産的なことの排除」も

毎日行うものと言えます。

 

そして、その判断基準を

いかに構築するかが、

社長、部門長、上司の

腕の見せ所と言える。

「非生産的なもの」の見極めです。

 

当社は製造業など設備投資が

必要な業種ではないので、

人材こそが最重要となる。

だからこそ、

生産/非生産の

判断基準作りは

お経のように繰り返し伝えて、

磨き上げていきたい。

 

 

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