宮﨑聡のブログ

浅いことから深いことまで発信します。


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12月は師走ということだけあって、とても充実しすぎた有り難い毎日を送っています。


さて、12月頭には、IVS京都に参加しました。


IVSは日本有数のVCであるInfinity Venture Partnersが毎年2回開催する、
完全招待制で成長企業の経営者・経営幹部約700名を一堂に集めたイベント
です。毎回、その時々の潮流やトレンド、経営に関するテーマで数々のセッションが開催され、
その内容の濃さもさることながら、夜にそれぞれの成長企業を率いるリーダー達と
インターネットの未来を語りながら夜な夜な飲み明かすなかで、社外の成長企業の経営者の
人となりや素顔にも触れることもできるので、毎回それなりに刺激を受けて帰ってきます。


そして、先週末は担当事業のマネジメント合宿、週明けて役員合宿、そして12日に
株主総会を迎え、正式にサイバーエージェントの取締役に就任しました。


私の担当事業は新規注力事業であるトークライブアプリ755をはじめとする
スマートフォン上のコミュニティ事業です。


8月の部署立ち上げから水を得た魚のように人生で一番働いてますが不思議と
まったく疲れません。任期は一旦2年ですがここからは結果が全て。


グループ企業価値を高められるような素晴らしいサービスを生み出します。


さて、その株主総会直後の夜に2006年~2010年まで社長として経営していたサイバー・バズに
在籍していたメンバーが取締役就任のお祝いしてくれたのですが、見事に大盛り上がりでした。




急成長する新規市場のなかで経験こそないが熱量が異様に高い優秀なメンバーが集まり、
頻繁に大きな壁にぶつかりながらもなんとか突破していくそんな濃い毎日でした。
私は当時今よりもっと未熟な若造経営者だったので、皆にたくさん迷惑もかけたと思います。


そんな濃いメンバーたちとの楽しい宴の席で、当時取締役だった道村から


「当時の組織はまるで動物園でしたね。」


という話題が出てあーだこーだ話して盛り上がったのですが、
その時にちょうど先述したIVSでとある成長企業の社長とマネジメントスタイルと
組織づくりについて意見交換して白熱しながら飲んだことを強烈に思い出しました。


そのときの彼の話はこうでした。


「動物園のような組織は必要ない。
 弱肉強食のサファリ王国をつくるべき。」




サファリというのは大自然の厳しい環境で、弱肉強食で猛獣だけが生き残る世界。
その成長企業は他で厳しい環境を勝ち抜いてきた猛獣たちがどんどん入社し、
その組織のなかでも厳しい競争のなかで猛獣だけが生き残っていく険しい世界。
これは米国や韓国の企業が挙って採用する完全成果主義の組織づくりのスタイルでしょう。
僕の目指す組織づくりではないけれど、目から鱗の話ばかりでとても勉強になりました。



一方で、私が目指す組織づくりはまったく正反対で、こうです。



もちろん優秀な経験者も一定量いるべきだけど、
それ以上にまだ十分な経験をもっているとは言えなくても素晴らしい成長意欲と
火傷しそうなくらいの熱量をもった魅力的な個々の集まった組織をつくり、
そのなかで数々の競争と協調の絶妙なバランスを入念に創っていくべき。
マネジメントがチームや部下の成長に責任を追い、必死に育てる組織づくりのスタイルです。



こうやって個人がどんどん成長し、チームとしてより大きな成果を出せるようになり、
その結果、組織が大きくなり、新しいポジションが生まれ、圧倒的成果を出した人に
抜擢のチャンスが生まれ、その抜擢によってより大きなチャレンジを通して人も組織も
加速度的に成長していく。



これは現在の様に、インターネット業界が今だ成熟期を迎えておらず、スマホも加わり、
まだまだこれから大きな市場に育つフェイズにおいては大きく機能する
マネジメントスタイルだと思います。


コミュニティ事業本部は


マネジメントがチームと部下の成長に責任を追う
という組織を1ミリも妥協せずに創っていく



つもりです。



その社長の言葉と道村の言葉を借りると、私が目指すのは


「競争と協調のサファリ動物園」




と言えるかもしれません。
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先日、技術メンバーの昇格者会食の際に、
マネジメントボードメンバーのリードエンジニアに昇格した木俣さんから以下の提案がありました。



「各プロダクトの定例ミーティングで必ずしも効果的な開催ができていないものがあるので
 定期的に見直すのはどうでしょう?
 開発ラインがもっとフル稼働状態にもっていけると思います!」




素晴らしい提案をマネジメントからもらえて誇らしかったのですが、同時にハッとしました。
本来こういうものは私が率先してやるべきで、後手に回ってはいけないと。すぐやろうと。




たしかに大部屋で開催されている定例ミーティングをガラス越しに覗いてみることがある
のですが、8名以上のメンバーが参加しているのを見たことがあって、



「このミーティング、人数多くない?
 発言していない人、パソコン開いている人もいるけど、あの人数規模で開催が必要?」





とあるプロデューサーに詰め寄ったこともあるのですが、これまでは事業全体で改善というよりは
各事業部長に任せていました。



しかし、よく考えてみるとわかるのですが、



経営上重要なのは今注力すべきプロダクト開発に
開発ラインが100%稼働できる状況を確保できているか




です。



そこで、今月から



マネジメント責任で全ての定例ミーティングの定期的な棚卸を行う



ことにしました。既に全事業部長、マネージャー、プロデューサーに細かな指示を出して
棚卸の真っ只中です。



せっかくなので、今日は皆さんにもミーティング棚卸しの方法について触れておきます。




定例ミーティングを棚卸するときは以下項目で可視化すると有効です。



定例ミーティングはエクセル、スプレッドシート活用し、リスト化、定期的に棚卸ししやすく

-ミーティング名
-主催者
-主催グループ(プロダクト名orグループ名)
-ミーティングの目的(具体的に)
-頻度/月 *週1定例のものは4、週2定例のものは8、月1開催のものは1と記載
-時間(分)
-参加人数(人)
-月間総消費時間(分)/回 *頻度×時間×参加人数
-参加者(全員可視化する)




-棚卸は以下1~3へ、1はそのまま、2と3は改善アクションを!!

1)重要かつすべて適正サイズ(頻度、時間、人数)のもの→そのまま継続
2)重要だがいずれかの項目に改善余地のあるもの→頻度、時間、人数調整し、適正サイズ化
3)そこまで重要とは言えないもの→止めて都度開催に、適正人数に変更





私の感覚だと、大きな意思決定を伴う経営合宿、経営会議、経営判断の伴う会議以外の大半は
重要関係者(2-4名)のみで開催し、集中して30分以内で終わらせるほうがはるかに効率的で
質の高い議論ができると思います。



我々インターネット企業は工場の様な設備投資を伴わない分、
マネジメントチームが開発チームの生産性とクオリティに責任を追い、
プロダクトを開発する技術メンバーの稼働を100%に近い状態を確保する、
ここをしっかり意識していきましょう!















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社長のブログにあった
今日のCA18役員会での決議事項の1つ。



CA8,CA18が中心になってそれぞれの担当事業と別に全社軸で
1ミッションもって、サイバーエージェントにとって重要なのに
日々の経営の中で見過ごされがちな分野をそれぞれ担当する
「ワーキンググループ」がスタートします。



1分野ごとに8名のチームを作って、担当役員+7名の勇士たちで構成していきます。



私の担当はメディア業界分析



まずは国内外のメディアサービス動向や潮流をかき集めるところから行って、
将来的にはサイバーエージェントから生まれる新規サービスの源流がここから
生まれるようなレベルの高いチームに育てたいと思います。



7名募集していますので、我こそは!という人どしどし連絡ください。



-コミュニティ、エンタメ、アメーバ、などのサービス部門ではたらく方


-投資部門でサービス系に強い方


-他の部門にいるが、世の中のインターネットメディアのトレンドに明るい方





今週末にメンバー構成を決めますので、明日17(金)までにどしどし連絡ください!



ちなみに他のワーキンググループはこちら。



1.女性の経営参画推進(横山)

2.エンジニア、クリエイターの経営参画推進(長瀬)

3.若い世代の活躍推進(藤井)

4.業界分析 ゲーム(浮田)

5.業界分析 広告(内藤)

6.業界分析 メディア(宮崎)

7.業界分析 海外(小池政)

8.コスト効率化推進(佐藤)

9.企業提携推進(横田)

10.CSR(小池英)

11.ワークスタイル多様化(曽山)

12.社内活性化(伊達)

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