English version of the president blog

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2014-08-15 07:29:01

やっと、、、、カウントダウンです

テーマ:虎のDaily
先週は16歳以下のBCチャンピオンを目指して、
プレーオフがビクトリアで開かれ残念ながら準優勝。。




最年少14歳の長男は中継ぎで、
プレシーズンは5勝1敗の防御率2.38でした。
それでもチームに助けられた感じで、
平均身長が180cmを超える体格にも雲泥の差のあるリーグで、
高いレベルを経験できたと思います。

本人は「冬場体を作って、来年こそは中心選手として活躍する。」
と息巻いていましたが、、、
その気持ちを早々に忘れる事がなければと、親心であります。




ただ、今年から日本のクラブチームとも勝るとも劣らないレベルと厳しさで、
緊張感のある野球ができたことで一回りも二回りも成長した気がしました。
大会が終わった後も、
全員が地元のカナディアンばかりのなかで1人アジア人としているのですが、
上下関係なく遊びに出かけたり、
すっかりカナダ生活は野球に助けられているようです。。

大きな期待など何もないけど、将来に繋がる良い経験をしてもらいものです。








そんな中、日本では夏の風物詩である甲子園大会が始まりました。

今年は母校である東邦高校も、
当時監督を務めていらした阪口監督率いる大垣日大も出場し、
順当に勝ち進めば3回戦であたるという稀に見ない僕にとっても話題性の大会です。

僕は卒業してから間もなく事業に没頭してしまいましたので、
全く接点がなくなってしまったのですが、
なんか当時を思い出して阪口監督が3年間”全校制覇!!”とおっしゃっていた姿が
特別印象に残っています。

僕は大きな希望を持って臨んだのに、
途中で挫折(心が折れて)してしまったので、
当時は先生のその言葉はとてつもなく遠いところにあるような気でいましたが、
今となっては、そのイメージしていた世界がわかるような気がします。
もちろんやっていることは違っても、
道理は同じであるということです。

いよいよAburi Second Brand 「Gyoza Bar」がオープンまでカウントダウンです。
イノベーション(ビジネスモデル)のプロデュースは済んでいて、
その心臓部となる商品開発に関してはうちのエグゼクティブが想定以上の
商品をラインナップしました。

あとはマネジメントとPRであります。
すでにマーケットの注目は浴びているので、
期待値以上の体験をゲストに提供することを出口に、
マネジメントを実行するだけであります。

高校球児に負けない、
オヤジたちの青春もこれからなのです^^



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2014-07-07 05:14:33

時間か?それとも成果か?

テーマ:虎のDaily
ブラック企業という言葉が社会現象を象徴する言葉として
とメディアに登場する機会が増えている昨今でありますが、
本当のところその判断を下すのは難しいものでもあります。

単に働く時間が長い会社をブラックと呼ぶのであれば、
日本のほとんどの会社はブラック企業であり、
メディアに登場するのはその存在がブラックという枠組みの中で特に悪質と
社会からジャッジされたが故であり、それは本来紙一重なのかもしれません。

ただ、ここで単にハードワークに対してブラックか?またはそうではない。
とジャッジを下す基準があるとすれば、
それは強制されたか?自主性の末であったか?ではないかと思います。

その境界線を明確にして、
良い企業までがその矢面にさらされないようにしなければ、
現実問題として世界競争の中で資源も食糧もない日本が競争力を有することは
難しいことです。

なので持論にてこの「時間か?成果か?」について文言します。

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長い時間を拘束するという労務管理が
事業の収益性に良い状況をもたらすこととの因果関係とは希薄であります。
理論的に仕事とは一定の成果をもたらすことで事業の継続発展、
及び収益性に与える影響を計ることができるものであるからです。
ただ、高度成長期はマーケットそのものが拡大していたので、
成果というものが個人の能力や特異性に委ねられるというより、
一度成功したビジネスモデルに準じて、
一定の業務をこなしていくという仕事の仕方が理に叶い重宝されました。
そうした環境によって終身雇用、年功序列という企業依存型は、
今日の時間主義を助長する労働観念として定着したといえます。

新しいことを考え、成果に反映させるよりも周りと協調し、
同じ時間を共に努力することを美徳とし、
そこに執着することで会社に守られることを多くの人が望んでいました。
ただ、高度成長期は働いた時間分のリターンがあったから、
この現代用語(ブラック企業)として、
非難の矢面には登場して来ることはなかったと思うのです。

ただ、バブル経済崩壊後の今日の成熟から衰退に向かうマーケットでは、
それまでのやり方を継続して成長曲線を作ることは不可能であり、
IT革命という言葉に代表されるように、
イノベーションは企業存続における命題となりました。
さらに、情報化が一気に進みコスト競争は世界規模での争いとなり、
イノベーションや効率化を画策、実行する上では、
右へならえよりも、成果主義という評価方法が有効であったのです。

つまりそこで労働観念のパラダイムシフトが起きたのです。

ところがその急激なパラダイムシフトは簡単には受け入れられませんでした。
それが、時間を拘束しても収益性には影響を及ぼさないにも拘らず、
単純なコストカットを目的にリターンのない時間の強要をした結果が、
この社会問題に発展したのだと思います。
またアイデアがないが故にとりあえず闇雲に頑張るというところで、
精神論ばかりに依存した結果も、こうした事態を助長したのだと考えられます。

ただ、働く側の意識を変えることも必須であると思います。
これからの経済社会においては成果主義が主導権を握って来ることは否めません。
労働価値を高める努力、即ち成果主義に意識を変えることの重要性は、
今後高まっても低くなっていくことはないからです。


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成果主義はその導入の仕方を間違えると、
会社を危うい方向に向かう危険性があります。
バブル崩壊後、
実に多くの企業が成果主義を導入し失敗したのは良く聞く話しです。
じゃなぜ、多くの企業で成果主義は実益を生まなかったのか?
それは、成果主義とは、その能力に見合う人財に取って有効であって、
それまで守られることを労働意識してきた人たちすると全く有効ではなかったからであり、
それは家畜として養っていた羊を野生に帰すようなものであったからであると思います。

成果を求められてそれに対して恩恵を得られることに意欲(能力)を持つ人は、
時間の拘束が評価となる仕事の仕方ではその能力を発揮できません。
また、成果を求められるよりも一定の時間をモクモクと働くこと自体に価値を
見出す人において成果を求められるとそれまで労働意欲の低下に陥るです。

成果を出すことに執着する人財がマネジメントリーダーとして、
必須時間をこなす仕事を与えて収益を上げる。
また、その時間の拘束にて業務をこなしているうちに直接労働する人は、
成果を出すという仕事のやり方を学んでいくことが本質なのだと思います。

つまり、成果を求められることにやり甲斐を有する人は時間を拘束されることに、
時間を与えられることで価値を見出すことができる人は成果を求められることに、
それぞれアレルギー反応を起こすのです。

だから、組織の中に段階的にその双方をコントロールしながら、
人財育成に繋げる仕組みが必要だったわけで、
そう考えると世論に流されて、帰属意識だの成果主義だの振り回されては
充分な戦略もなく取り入れてしまった結果、
その本質を見失ってしまうのだと思います。

うちでは、ビジョン/成長戦略の達成に関して、
私の作成する計画の達成を成果のバロメーターとして、
幹部チーム(コーチ陣)には与えています。
顧客化(ブランディング)から現場の労務管理、利益創出まで。

そうして時間でコントロールされながら実働で現場にて具現化し達成していく
ためにプレイヤーがいます。
現場は基本的に経営幹部からマネジメントされて計画の達成に臨むのですが、
指示通り動いて評価される環境がが居心地が良ければ、
その環境でビジネスライフを設計することに執着すれば良いし、
現場の経験を通して成果を出すことにやり甲斐を見つけられれば、
その領域にチャレンジすれば良いのです。

全ては本人の意志によって決定されます。
(もちろんできるできないは、会社の責任あるものがジャッジしますが、
その人選から経営幹部には成果主義という考え方は反映されており、
そこにプレッシャーではなくやり甲斐を見出すことができて、
この領域に達していると言えます)

結論、どちらが正しく、どちらが正しくないのではなく、
どちらの整合性も成り立つと言う起点から、
成長と発展を叶える組織戦略のイメージを持って、
労働管理というのは考えていかなければ会社の発展は実現しないと考えています。

適材適所とはそう言うことなのだと思います。


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2014-06-29 23:38:42

意識の共感と知識の共有

テーマ:虎のDaily
さて来週はエリアを変えてのドミナント戦略のための
第一号店の開業に向けた入口の戦略会議や実地調査がメインです。

それが終わったらチームはしばらくGyoza Barの開業に専念します。

予想通りMiku/Minamiは業績を上げて来ましたが、
その予測に準じてマネジメントの再編や進歩に取り組んで来たので、
ほぼイメージ通りの夏を迎えることはできました。
予想以上に遅れた開業ですが、
既に町では噂になるほどのPRが成功しているので、
あとはその期待値(想像)を超えたマネジメントを実現させることができれば、
100%ブレイクアウトします。

そんな中、来年度からスタートする新企画の仕事がもっぱら中心で、
その戦略フレームの作成は入口の作業をほぼ終えました。
地域が変わったからとして、
100%同じイノベーションが通じるものではないというのは、
この業界の通念の理解なのですが、
ハイリスクなるベンチャービジネスとされてきたこの産業にいかに、
確かなスタンダードを確立するか?というチャレンジは、効果的に作用しています。

この北米での様々なる経験は、
酸いも甘いも僕に取ってはかけがえのない貴重な経験となっています。
経験が僕に新しいスイッチをいれてくれました。
というか、
僕の中にそんなスイッチがまだ残っていたんだという感じです。



そんな自己成長も環境なんだなと思うのですが、
僕は直属の部下に成長させられていると自己検証の末、最近すごく思います。

それは僕のイメージを見事再現するからです。
組立を正しく理解し、
意識(目的)に共感し、知識(方法)を共有する。
だから、自分の想像から組立てた戦略をリアルに実行することができます。

その度に僕のイメージや組立のレベルは伸長し、
言い方に語弊はあるかもしれませんが、
戦略の実効性をチームを実験台に検証し進歩しているのです。


それは専門分野に別れたチームトップもその分野のトップマネジメントとして、
同じ経験をしながら進化していると思います。
そうしたサイクルで発展していかないと組織は健全な成長、または、
突き抜けた進化を果たすことはできないですしね。

僕は経験から、人に対する考え方をかなり変えるきっかけがあって、
組織経営による発展に限界を感じてしまいました。
そんな折の今のメンバーだったからこそ、
今のビジョンを再起し、進歩を画策できて来ました。

それは根拠のない信頼関係という表面的なものではなく、
意識の共感と知識の共有という僕の中の本質を伴っています。

今度の新天地での事業計画も、
綿密に作成し終えたのですが、
今のメンバーだからこそその計画を知ることで、
ビジュアルで出口イメージを共有できるでしょう。

来週が楽しみです。

チームが100%同じ達成をイメージを共有し、
それぞれの分野で特異性を発揮することがチームワークであると思います。

世界レベルでレストラン産業を革新できるのはうちのチームしかなく、
今に世界に誇る企業になることは間違いないでしょう。


さて上海開業に関してですが、諸事情有ってここにきて断念致しました。
今回のことでたくさんの人にご迷惑をおかけましたこと、
この場を借りてお詫び申し上げます。



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