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2014-07-07 05:14:33

時間か?それとも成果か?

テーマ:虎のDaily
ブラック企業という言葉が社会現象を象徴する言葉として
とメディアに登場する機会が増えている昨今でありますが、
本当のところその判断を下すのは難しいものでもあります。

単に働く時間が長い会社をブラックと呼ぶのであれば、
日本のほとんどの会社はブラック企業であり、
メディアに登場するのはその存在がブラックという枠組みの中で特に悪質と
社会からジャッジされたが故であり、それは本来紙一重なのかもしれません。

ただ、ここで単にハードワークに対してブラックか?またはそうではない。
とジャッジを下す基準があるとすれば、
それは強制されたか?自主性の末であったか?ではないかと思います。

その境界線を明確にして、
良い企業までがその矢面にさらされないようにしなければ、
現実問題として世界競争の中で資源も食糧もない日本が競争力を有することは
難しいことです。

なので持論にてこの「時間か?成果か?」について文言します。

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長い時間を拘束するという労務管理が
事業の収益性に良い状況をもたらすこととの因果関係とは希薄であります。
理論的に仕事とは一定の成果をもたらすことで事業の継続発展、
及び収益性に与える影響を計ることができるものであるからです。
ただ、高度成長期はマーケットそのものが拡大していたので、
成果というものが個人の能力や特異性に委ねられるというより、
一度成功したビジネスモデルに準じて、
一定の業務をこなしていくという仕事の仕方が理に叶い重宝されました。
そうした環境によって終身雇用、年功序列という企業依存型は、
今日の時間主義を助長する労働観念として定着したといえます。

新しいことを考え、成果に反映させるよりも周りと協調し、
同じ時間を共に努力することを美徳とし、
そこに執着することで会社に守られることを多くの人が望んでいました。
ただ、高度成長期は働いた時間分のリターンがあったから、
この現代用語(ブラック企業)として、
非難の矢面には登場して来ることはなかったと思うのです。

ただ、バブル経済崩壊後の今日の成熟から衰退に向かうマーケットでは、
それまでのやり方を継続して成長曲線を作ることは不可能であり、
IT革命という言葉に代表されるように、
イノベーションは企業存続における命題となりました。
さらに、情報化が一気に進みコスト競争は世界規模での争いとなり、
イノベーションや効率化を画策、実行する上では、
右へならえよりも、成果主義という評価方法が有効であったのです。

つまりそこで労働観念のパラダイムシフトが起きたのです。

ところがその急激なパラダイムシフトは簡単には受け入れられませんでした。
それが、時間を拘束しても収益性には影響を及ぼさないにも拘らず、
単純なコストカットを目的にリターンのない時間の強要をした結果が、
この社会問題に発展したのだと思います。
またアイデアがないが故にとりあえず闇雲に頑張るというところで、
精神論ばかりに依存した結果も、こうした事態を助長したのだと考えられます。

ただ、働く側の意識を変えることも必須であると思います。
これからの経済社会においては成果主義が主導権を握って来ることは否めません。
労働価値を高める努力、即ち成果主義に意識を変えることの重要性は、
今後高まっても低くなっていくことはないからです。


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成果主義はその導入の仕方を間違えると、
会社を危うい方向に向かう危険性があります。
バブル崩壊後、
実に多くの企業が成果主義を導入し失敗したのは良く聞く話しです。
じゃなぜ、多くの企業で成果主義は実益を生まなかったのか?
それは、成果主義とは、その能力に見合う人財に取って有効であって、
それまで守られることを労働意識してきた人たちすると全く有効ではなかったからであり、
それは家畜として養っていた羊を野生に帰すようなものであったからであると思います。

成果を求められてそれに対して恩恵を得られることに意欲(能力)を持つ人は、
時間の拘束が評価となる仕事の仕方ではその能力を発揮できません。
また、成果を求められるよりも一定の時間をモクモクと働くこと自体に価値を
見出す人において成果を求められるとそれまで労働意欲の低下に陥るです。

成果を出すことに執着する人財がマネジメントリーダーとして、
必須時間をこなす仕事を与えて収益を上げる。
また、その時間の拘束にて業務をこなしているうちに直接労働する人は、
成果を出すという仕事のやり方を学んでいくことが本質なのだと思います。

つまり、成果を求められることにやり甲斐を有する人は時間を拘束されることに、
時間を与えられることで価値を見出すことができる人は成果を求められることに、
それぞれアレルギー反応を起こすのです。

だから、組織の中に段階的にその双方をコントロールしながら、
人財育成に繋げる仕組みが必要だったわけで、
そう考えると世論に流されて、帰属意識だの成果主義だの振り回されては
充分な戦略もなく取り入れてしまった結果、
その本質を見失ってしまうのだと思います。

うちでは、ビジョン/成長戦略の達成に関して、
私の作成する計画の達成を成果のバロメーターとして、
幹部チーム(コーチ陣)には与えています。
顧客化(ブランディング)から現場の労務管理、利益創出まで。

そうして時間でコントロールされながら実働で現場にて具現化し達成していく
ためにプレイヤーがいます。
現場は基本的に経営幹部からマネジメントされて計画の達成に臨むのですが、
指示通り動いて評価される環境がが居心地が良ければ、
その環境でビジネスライフを設計することに執着すれば良いし、
現場の経験を通して成果を出すことにやり甲斐を見つけられれば、
その領域にチャレンジすれば良いのです。

全ては本人の意志によって決定されます。
(もちろんできるできないは、会社の責任あるものがジャッジしますが、
その人選から経営幹部には成果主義という考え方は反映されており、
そこにプレッシャーではなくやり甲斐を見出すことができて、
この領域に達していると言えます)

結論、どちらが正しく、どちらが正しくないのではなく、
どちらの整合性も成り立つと言う起点から、
成長と発展を叶える組織戦略のイメージを持って、
労働管理というのは考えていかなければ会社の発展は実現しないと考えています。

適材適所とはそう言うことなのだと思います。


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2014-06-29 23:38:42

意識の共感と知識の共有

テーマ:虎のDaily
さて来週はエリアを変えてのドミナント戦略のための
第一号店の開業に向けた入口の戦略会議や実地調査がメインです。

それが終わったらチームはしばらくGyoza Barの開業に専念します。

予想通りMiku/Minamiは業績を上げて来ましたが、
その予測に準じてマネジメントの再編や進歩に取り組んで来たので、
ほぼイメージ通りの夏を迎えることはできました。
予想以上に遅れた開業ですが、
既に町では噂になるほどのPRが成功しているので、
あとはその期待値(想像)を超えたマネジメントを実現させることができれば、
100%ブレイクアウトします。

そんな中、来年度からスタートする新企画の仕事がもっぱら中心で、
その戦略フレームの作成は入口の作業をほぼ終えました。
地域が変わったからとして、
100%同じイノベーションが通じるものではないというのは、
この業界の通念の理解なのですが、
ハイリスクなるベンチャービジネスとされてきたこの産業にいかに、
確かなスタンダードを確立するか?というチャレンジは、効果的に作用しています。

この北米での様々なる経験は、
酸いも甘いも僕に取ってはかけがえのない貴重な経験となっています。
経験が僕に新しいスイッチをいれてくれました。
というか、
僕の中にそんなスイッチがまだ残っていたんだという感じです。



そんな自己成長も環境なんだなと思うのですが、
僕は直属の部下に成長させられていると自己検証の末、最近すごく思います。

それは僕のイメージを見事再現するからです。
組立を正しく理解し、
意識(目的)に共感し、知識(方法)を共有する。
だから、自分の想像から組立てた戦略をリアルに実行することができます。

その度に僕のイメージや組立のレベルは伸長し、
言い方に語弊はあるかもしれませんが、
戦略の実効性をチームを実験台に検証し進歩しているのです。


それは専門分野に別れたチームトップもその分野のトップマネジメントとして、
同じ経験をしながら進化していると思います。
そうしたサイクルで発展していかないと組織は健全な成長、または、
突き抜けた進化を果たすことはできないですしね。

僕は経験から、人に対する考え方をかなり変えるきっかけがあって、
組織経営による発展に限界を感じてしまいました。
そんな折の今のメンバーだったからこそ、
今のビジョンを再起し、進歩を画策できて来ました。

それは根拠のない信頼関係という表面的なものではなく、
意識の共感と知識の共有という僕の中の本質を伴っています。

今度の新天地での事業計画も、
綿密に作成し終えたのですが、
今のメンバーだからこそその計画を知ることで、
ビジュアルで出口イメージを共有できるでしょう。

来週が楽しみです。

チームが100%同じ達成をイメージを共有し、
それぞれの分野で特異性を発揮することがチームワークであると思います。

世界レベルでレストラン産業を革新できるのはうちのチームしかなく、
今に世界に誇る企業になることは間違いないでしょう。


さて上海開業に関してですが、諸事情有ってここにきて断念致しました。
今回のことでたくさんの人にご迷惑をおかけましたこと、
この場を借りてお詫び申し上げます。



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2014-06-10 03:09:21

レストラン産業はベンチャービジネス

テーマ:虎のDaily
「レストラン産業はベンチャービジネスである。」

例えば、大手企業にて既にある一定の必要需要のあるマーケットのシェアを
獲得している企業は、
企業として大きく経営を揺るがすリスクは低いものです。
ITの台頭による流通革命(コスト競争)で競争が激化している大手企業もありますが、
必欲需要をマーケットとする私たちの産業ほどのリスクは大きくありません。

カナダで就職希望No.1の企業はBC Hydroという
ガスの供給を基幹事業とした上場企業です。
この分野ではほぼ独占企業であり、安定した経営を長期にわたり持続、
今後も衰退する懸念とは無縁です。
このことから労働マーケットにおいて最も優先されるのは、
安定と保証で間違いないと言えるでしょう。
それは、先進国レベルで同じことが言えると思います。

ただ、私たちの産業をはじめ多くの必欲需要をマーケットとする企業においては、
安定と保証という言葉ほど不確かなものはありません。
そしてそのリスクは超情報化社会/経済のグロバリゼーションを経て増しています。

絶対的な勝算を確定してローリスクにて投資するマーケットは既になく、
そのほとんど既知に存在し、価格か?差別化による激しい競争を
強いられることになります。
ちょっとあたったコンセプトだってすぐにコモディティ化し、
収益性を悪くするというのが常であります。

と考えるとレストラン産業にて「安定と保証」とは、
前述した企業レベルで確定されることは不可能であるということ、
私たちはそうした産業に依存しているということを、
前提条件として考えなくてはなりません。


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私は「国際ブランド」と相関する「産業革新」をビジョンとしています。
双方、自分のやりたいこと、またはやれることこととし、
何ものにも代え難いやり甲斐となっています。
私自身は「安定と保証」と求めるのではなく、
この不確かな産業に「安定と保証」を見出す仕組みを作ることに
やり甲斐を有しているということです。(次元が違います)

レストラン産業の「安定と保証」は上記した必要需要のマーケットで
選ばれている企業のそのモデルとは全く異なるものです。

それを大学に例えるのであれば、
「卒業は容易であるが入学するのが難しいというのが前者であれば、
入学は簡単であるが卒業するのが難しいというのが、
この必欲需要をターゲットするレストラン産業であるということ」

即ち、レストラン産業において「安定と保証」を手に入れたいのであれば、
過度に組織に依存することなく、
自己の発展と成長に絶えずチャレンジすること
であると考えなければなりません。


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ベンチャーであるからこそ会社の未来に保証など有りません。
だから経営者は、
絶えず発展させて競争から抜け出すか?
またはバリューイノベーションを起こし競争から一線を敷くか?
はたまたアイデアが消えたら会社を売却するか?

その選択の中で試行錯誤するものです。

経営者はその判断を見誤ると一気に墜落するし、
そうした企業に属する社員もその決断に右往左往することとなります。
負ければそれまで積み重ねたものは吹き飛び、
売れば就労環境は一変するです。

それでも路頭に迷わず、
未来に失望することなくこの産業に従事する方法は一つ。
「自分がある一定の分野のプロフェッショナルになっていくことです。
そしてその価値を労働市場で高く評価される極限まで引き上げることです。
そうすれば、会社に自身の人生を左右されるリスクはなくなります。

それが唯一の方法であります。

過度に組織に依存することなく、
自分自身をプロフェッショナルとして自己満足ではなく、
その労働市場で評価される価値を身につけていくこと。
その自信と確信こそ、
このベンチャー産業に従事し「安定と保証」をもたらす唯一の方法であります。

私は、「産業革新」と位置づけて、
その仕組みの構築を図りました。

うちではそうした各分野のプロを育成していくことを前提とし、
国際ブランドという組織のビジョンに共感と共有を果たした個人が、
1人ではできないことをチームでやっているというスタイルにしていきます。

何処の会社に行っても経営幹部として受け入れられる、
マネジメントスキルと経験を積ませること。
それが最高のESであると考えています。
そうすることが、
会社としてもこのベンチャー産業として成長していく人事戦略であると考えています。


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先日、あるコミュニケーションの場で、
リタイヤ後の人生を考え不安になることがあるという話しを聞いて、
一定の違和感を感じたのでこんな話しをしてみました。

「新しいことにチャレンジする楽しみは、
それまで築き上げて来たものを破壊することのリスクと隣り合わせである。」

それがベンチャービジネスであり、
レストラン産業はベンチャービジネスなのであります。

どんなに成功したコンセプトでも、
新しく始める時は恐怖と向き合う、
だからとことん突き詰め、非の打ち所のないところまで事業計画を作り込むのです。
不確かな事業性をどこまでの確かなものにできるか?のチャレンジが、
今の私の最もチャレンジしているところです。

ただ私は、
リスクをしょってでも楽しみが欲しいからこの産業に従事しています。
私は経営者だからというのもありますが、
この産業に従事して、未来の不安を一掃する方法はそれしかありません。
そうしたモチベーションが根底になければ、
この産業にて「安定と保証」は得られるものではないでしょう。






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