2013-10-02 04:30:39

経営戦略全史/三谷宏治 13275

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
経営戦略全史/三谷宏治
¥2,940
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★★★★★

グロービス経営大学院の
「イノベイティブ・ストラテジー」
でお世話になった三谷宏治先生の力作。

グロービス経営大学院やその前後で学んだ、
経営戦略という膨大な世界を俯瞰できる、
便利で楽しい本。

「はじめに」でこの複雑怪奇で広大な世界を
見事簡潔に語りきっているので、抜粋。

 経営戦略の歴史は八岐大蛇です。
 色んな起源をもったいろんな学派が
 ぐねぐね常に動き回っています。
 複雑で難解で強力で、立ち向かう相手としては、
 結構最凶の部類です。

 でもその本質はひとつです。
 かつ体内に、草薙劒を潜ませています。
 手に入れれば、きっとあなたの力になる武器です。
 この本は、あなたがそれを探しだす、助けになるでしょう。
 
 この数十年間の経営戦略史をもっとも簡潔に語れば、
 「60年代に始まったポジショニング派が80年代までは圧倒的で、
 それ以降はケイパビリティ(組織・ヒト・プロセスなど)派が優勢」となります。
 極めて単純です。

 前者の旗手は言わずと知れたマイケル・ポーター、
 後者は百家争鳴ではありますが、ジェイ・バーニーとしましょう。

 ポジショニング派は
 「外部環境がダイジ。儲かる市場で儲かる立場を占めれば勝てる」と断じ、
 ケイパビリティ派は「内部環境がダイジ。
 自社の強みがあるところで戦えば勝てる」と論じました。
 そして互いに「相手の戦略論では企業はダメになる」
 という研究成果を出しています。
 
 その戦いはまるで、14~15世紀にわたる英仏百年戦争のようでした。
 その結着は、未だについてはいません。
 
 陰にあるのは大テイラー主義(定量的分析)と
 大メイヨー主義(人間的議論)の戦い


 この2者の戦いは、別の側面を持っていました。
 それが大テイラー主義ともいわれる「定量的分析」と、
 大メイヨー主義と仮に名付ける「人間的議論」の戦いでもあったのです。
 
 ポジショニング派のほとんどは
 「定量的分析や定型的計画プロセスで経営戦略は理解でき解決する」
 と信ずる大テイラー主義者でした。
 「アンゾフ・マトリクス」「SWOT分析」「経験曲線」
 「成長・シェアマトリクス(PPM)」「ビジネス・システム」「5フォース分析」
 といったお馴染みの分析ツールを生み出しました。
 それで戦略をつくり、商品や生産・流通を変え、組織を変えていきました。

 ところがこういったフレデリック・テイラーらを祖とする、
 定量的分析や定型的計画プロセスを信奉していた大企業群が、
 1973年のオイルショック前後の大不況に沈みます。
 GEを筆頭とした、大テイラー主義だったの企業群は、
 その見直しを進めました。
 分権化し、本社での分析屋や戦略担当はいなくなりました。

 一方、ケイパビリティ派(の半分ほど)は
 「企業活動は人間的側面が重く定性的議論しか馴染まない」と考えます。
 人間関係論の始祖、ジョージ・メイヨー(1880~1949)
 からの流れでもあります。

 「優れたリーダーシップに点数はつけられない」
 「組織の柔軟性を数字にはできない」
 「学習する組織をどうグラフにするのか」
 その通りです。
 スティーブ・ジョブズを定量分析なんて、誰にもできません。

 でもポーターはつぶやきます。
 「戦略の開発には、何らかの分析技法が望ましい」と。
 分析できないものを、大企業内でどう納得を得よというのでしょうか。
 逆説的ですが、人間関係論による経営戦略は、
 独裁者によってのみ可能なのかもしれません。

 ようやく出てきた大テイラー主義を超える答え。
 アダプティブ主義(試行錯誤アプローチ)


 スーパージェネラリスト(超 何でも屋さん)で
 経営戦略論のあちこちに顔を出す
 ヘンリー・ミンツバーグ(1939~)は唱えます。
 「すべては、状況次第。外部環境がダイジなときはポジショニング派的に、
 内部環境がダイジなときはケイパビリティ派的にやればよい」
 これはこれで正解です。
 どちらに凝り固まる意味などないのですから。
 でもこれは、彼のような秀才にしかこなせないやり方かもしれません。
 何でもありの異種格闘技戦(バーリ・トゥード)なので。

 かつ21世紀に入って、経済・経営環境の変化、
 技術進化のスピードは劇的に上がり、
 今までのポジショニングもケイパビリティも、
 あっという間に陳腐化する時代になってしまいました。
 これでは大テイラー主義も大メイヨー主義もやってられません。

 そこで出てきたのがアダプティブ(adaptive)主義です。
 「やってみなくちゃわからない。
 どんなポジショニングでどのケイパビリティで戦うべきなのか、
 ちゃちゃっと試行錯誤して決めよう」というやり方です。
 戦略の立て方も、計画プロセスもまったく変わります。
 これを本氣でやるなら、企業組織の在り方すら変わる
 (オープン化)のでしょう。
 米軍がイラク戦争で味わった大失敗の果ての(かろうじての)成功。
 そこにもこのアダプティブ主義がありました。
 
 ここまでが、超簡略版 経営戦略史です。いかがだったでしょうか。


グロービス経営大学院で学んだのは、ケースごと、状況ごとに、
分析や戦略立案で使えそうなフレームワークはどれなのか?をかぎ分け
とりあえずいくつかあてはめてみて考え始める、というもの。
これが「アダプティブ主義」だったとは、まったく知らずにやっていた(笑)。

ここで、沁みるのが、この一言。

 逆説的ですが、人間関係論による経営戦略は、
 独裁者によってのみ可能なのかもしれません。

うーん、確かに!!!

これで氣が付いたのは私の社内のポジショニング。
どこへ行ってもMBAくささを出すとほぼ確実に嫌われるので(苦笑)、
短期的には専門用語は極力出さずに
ポジショニング派の皮をかぶりつつ社内を説得・根回しをし、
中長期的には密かに力強くケイパビリティの分野に働きかけ続ける、
というものか。

自分が社内で無意識的に採用している
「経営戦略」にまで氣づきを得られた、
貴重な一冊であった。


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2009-06-28 04:34:00

正しく決める力/三谷 宏治 09179

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
正しく決める力
―「大事なコト」から考え、話し、実行する一番シンプルな方法/三谷 宏治
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いよいよ今日が三谷宏治先生の
イノベイティブストラテジー最終講義。
膨大な時間と労力を掛け、
PPTで70枚超のレポートが完成した。
今の時点での自分の力は出し尽くせたと思う。

レポートを講師の眼、他人の眼で、

俯瞰するために、再読。


 『重要思考』の第一ステップ、大事なことから考える、

 は体感できただろうか。

 慣れれば決して難しいことではない。

 「差」に流れず、その「重さ」を常に氣にすることだ。


 ・何かを考えるときには必ず、「それって大事だったっけな」

  と自分に突っ込む

 ・人に話す時には「そもそも○○が大事で、

  だから○○でこんなに差をつけた」

 と必ず、「大事であること」を最初に言う。


うん、レポートでは大丈夫だと思う。

あとは今日のプレゼンでもここは特に、

意識をしよう。



正しく決める力/三谷 宏治 09152

正しく決める力/三谷 宏治 09104

正しく決める力/三谷 宏治 09100

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2009-06-27 05:46:45

CRM―顧客はそこにいる/三谷宏治 村山 徹 09178

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
CRM―顧客はそこにいる (Best solution)/三谷宏治 村山 徹
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明日はいよいよイノベイティブストラテジーの最終日。
レポートもほぼ完成し、最後の推敲をしている。
その参考になれば、と思い、
本書を再読。

顧客との信頼関係を築き、

LTV(顧客生涯価値)をあげていく。

そのツールとしてCRMは欠かせない。

その築かれた信頼関係こそ、

ブランドの一つの姿だ。


イノベイティブストラテジーよりも

研究プロジェクトのブランド構築方法論に、

より参考になったかもしれない。



CRM―顧客はそこにいる/三谷 宏治  村山 徹 09103
CRM―顧客はそこにいる/村山 徹  三谷 宏治 09099
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2009-06-15 04:24:08

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09166

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治
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昨日はイノベイティブ・ストラテジーのDay5。

デジカメ業界におけるカシオの戦略について。


ケースがあまりにも膨大で、

速読を駆使しても二回しか通読できず。


データの海に溺れ始めて、

でもきっとこんなことを求められているのではない、

と思い、初心に帰ることにした。


そういえば、社内での講師で、

自分がよく言っている言葉。

「戦略とは、戦いを略す」。

何かを捨てて、何かを得る。

当事者になれば、何も捨てたくない、捨てられない。

でもそこで敢えて優先順位を付ける。


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でいう、「喜捨」の意味をもう一度良く考えて、

イノベイティブ・ストラテジーの最終レポートに臨もう。


そう思った。



観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09120

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09119
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2009-06-01 05:07:52

正しく決める力/三谷 宏治 09152

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
正しく決める力
―「大事なコト」から考え、話し、実行する一番シンプルな方法/三谷 宏治
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縦軸を成長・習熟度合い、

横軸を時間・労力の投入量とする。


物事の上達は、

残念ながら流した汗に単純比例しない。

プラトーと呼ばれる高原状態、

もしくは一時的に右肩下がりになったりする。


だが、その印が出た時は、

次のステージに行く前の前兆だったりする。

(そうでないときも、ままある)


イノベイティブストラテジーでの学びは、

今、プラトーだろうか。

もがけどももがけども、進んでいる氣がしない。


このような時にすべきことは

基本に帰る、こと。


何が自分に足りないのか、

余計なのかを問いかけつつ、

再読する。


簡単なことしか書かれていない筈の本書なのに

迷いはさらに深まったようだ。


もっと、もっともがけ、

ということか。




正しく決める力/三谷 宏治 09104

正しく決める力/三谷 宏治 09100

正しく決める力/三谷 宏治 09020

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2009-05-31 04:39:47

小倉昌男 経営学/小倉 昌男 09151

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
小倉昌男 経営学/小倉 昌男
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数多くの経営者の経営書を読んできたが、

この本を上回るものにはなかなかお目にかかれない。


今日のイノベイティブ・ストラテジーは

ヤマト運輸小倉昌男氏の

「クロネコヤマトの宅急便」立ち上げがテーマである。


いろいろと凄いこと、素晴らしいことはあるのだが、

今回特に印象に残ったのは

三越と松下の仕事を敢えてストップさせたこと。


経営戦略、マーケティングでは

セグメント、ターゲティング、ポジショニング

が大きくかつ重要なテーマだが、

ターゲティングを行う、ということは

ターゲティングに合わない顧客は、

たとえそれまでの重要顧客であっても、

切り捨てる、ということだ。


これは、理屈では分かっていても、

なかなか止めることができることではない。

「恩知らず、お前をだれが育ててきてやったのだ?」と

その顧客に言われることを覚悟せねばならない。

また、社内でもその顧客にベッタリ張り付くことによって

昇進した幹部や社員達の激しい抵抗もあるだろう。


小倉昌男さんは最後の

「経営リーダー10の条件」で

「論理的思考」を挙げていらっしゃるが、

論理で導き出した結論を、

その通りに実行実践する強い意志、

もその条件に入れなくてはならないなあ、

と感じた。




小倉昌男 経営学/小倉 昌男 06316
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2009-05-10 04:27:24

意思決定のマネジメント/長瀬 勝彦 09130

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
意思決定のマネジメント (一橋ビジネスレビュー・ブックス)/長瀬 勝彦
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★★★☆☆

この本も、三谷宏治先生お勧めの本。

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09119


普段からあまり意思決定で悩む方ではないと思うのだが、

この本を読むと、却って意思決定に困りそうな氣がする。。。


「ヒューリスティックとバイアス」

のところなどを読んでいると、

人間の認知というのは如何にいい加減なものか、

と思い知らされる。


さて。

自分は正しく世界を観れているのだろうか。

どのようなバイアスが掛った状態なのだろうか。

自分ではなかなか氣がつけないのが実にコワい。

この本を読むと、何だか心配になってきた。。。




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2009-04-30 04:24:05

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09120

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治
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前から読んでダメなら

後ろから読んでみる。


読んだだけでダメなら

マインドマップを描いてみる。


ああ、そうか。

この本、各章の最後に「まとめ」があるんだな。

その「まとめ」をまとめて見る。


まとめを整理した後に、

その具体例をもう一度読んでみる。

ちょっとだけ、見えてきた感じがする。


求められている「熟読」とは

こんなもんじゃない氣がするが。。。



観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09119

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09072

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 07198



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2009-04-29 04:20:28

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09119

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イノベイティブ・ストラテジーのDay2の必読書。


課題は

「『観想力 なぜ空氣は透明か』を熟読し、

創造的、革新的な戦略立案するためのポイントを把握せよ」

というもの。


速読せずに、「熟読」してみる。


何が「ジャンプした発想」なのか、

何が「平凡な発想」なのか。

段々よく分からなくなってきた。。。


ちょっと煮詰まり氣味なので、

三谷宏治先生のお勧めの本でも読んでみようかな。。。


意思決定のマネジメント (一橋ビジネスレビュー・ブックス)/長瀬 勝彦
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地球幼年期の終わり (創元推理文庫)/アーサー・C・クラーク
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大絶滅―遺伝子が悪いのか運が悪いのか?/デイヴィッド・M. ラウプ

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スノーボール・アース/ガブリエル・ウォーカー

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観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 09072

観想力 空気はなぜ透明か/三谷 宏治 07198

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2009-04-14 05:08:00

正しく決める力/三谷 宏治 09104

テーマ:MBA/イノベイティブ・ストラテジー
正しく決める力
―「大事なコト」から考え、話し、実行する一番シンプルな方法/三谷 宏治
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最近、この本を意識しつつ、考えるようにしている。


 1.考える=「重要思考」大事なことから三段階で考える

 2.議論する=「Q&A力」大事なことを問う・答える

 3.実行する=「喜捨法」捨てることを強制する・楽しくする


を常に頭の片隅に置きつつ。


本書の冒頭にもあったが、

結局のところメッセージは一つのことだけなのではないか。

「無駄をなくす」

ということ。


これは合氣道で意識していることと同じだ。


稽古中、常に感じるようにしているのは

「今の動きで何が無駄、余計な動きだったのか」

ということ。


無駄な動き、無駄な力み、無駄な意識を

トコトンそぎ落としていく。


「もう削れない」と思ったところから、

更に「捨てる」。


そして、そこに残るもの。

それが「大事なこと」であり

「真実」なのではないだろうか。



正しく決める力/三谷 宏治 09100

正しく決める力/三谷 宏治 09020

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