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2011年05月28日

お金の流れが変わった! ~新興国が動かす世界経済の新ルール~

テーマ:読書メモ・講演録
お金の流れが変わった! (PHP新書)/大前 研一
¥760
Amazon.co.jp


1.超大国G2の黄昏

○アメリカ

 ・唯一の大国→黄昏の大国

 ・冷戦終結後「わが国の繁栄はこれから半世紀は続く」と豪語していたが、それからわずか

  10年後、ブッシュ一人のおかげでひっくり返った。

 ・そもそもの間違いは、「米・ソ対立」から国内のユダヤ人に配慮し「米・イスラム対立」へと

  方針をシフトしたこと。

 ・「チェンジ」を信じてオバマに政権を任せるも迷走。

 ・2008年9月に大手証券会社リーマン・ブラザーズ破綻後、ATG/シティバンク/バンクオブ

  アメリカといった金融機関やGM/クライスラー等の民間企業に大規模な公的資金を投入。

 ・この資金調達のため、「ホームレス・マネー(余剰資金)」を呼び込んだ。

 ・民間企業の公的救済、相次ぐ量的金融緩和、アメリカ経済はいっそう混迷の色を強めている。

○中国

 ・1989年頃、中国のGDPは九州の70%程度。

 ・2003年頃から急激な成長が始まり、2010年に中国GDPは日本を追い抜いた。

 ・2009年にはオバマ大統領が「21世紀を牽引するのはアメリカと中国」と述べ、事実上の

  G2宣言。

 ・「保八」・・・毎年8%の経済成長を続けないと、大量の失業者が出て暴動が起こる。

 ・リーマンショック以前は、沿岸部の保税地区に海外企業を誘致し、輸出入関税を免除。

 ・リーマンショック後は、自慢の輸出に陰り。

 ・人件費の高騰が要因。中国政府は労働者の給料を毎年15%ずつあげる政策をとった。

  現在、中国の人件費はヴェトナムの3倍、ミャンマーの10倍。世界の輸出基地になるという

  経済成長モデルは行き詰まり。

 ・2008年12月以降、内需振興に切り替え。

 ・昨今、様々な問題が顕在化し始めている。

   ・国民の反政府運動・・・農地を収奪し商業地に転換。土地を奪われた人が土地の流民に。

   ・中国バブルの崩壊・・・2010年4月「一部都市の不動産価格の早すぎる上昇の抑制に

                  関する通達」により、不動産価格の下落。

                  高級自動車販売の停滞。銀行の貸し渋り。


2.お金の流れが変わった!

○ホームレスマネー:最盛期は約6,000兆円。現在も約4,000兆円。

 ・ノルウェー/スウェーデン/カナダ/オーストラリア/アメリカ/ドイツ/イギリス等の

  古くからOECD(経済協力開発機構)に加盟している国々の余剰資金。

 ・原油価格の高騰で中東産油国に積み上げられた多額のドル。(オイルマネー)

 ・中国マネー。中国の外貨準備高は2兆7,000億ドル。

○世界は多極化の流れを加速。世界の投資マネーを集めているのは新興諸国。

○ASEANの注目株、インドネシア。

 ・2004年にユドヨノ大統領就任後、大きく成長。

 ・過去の脱税を不問に付し、税収50%増加。

 ・多くの企業が倍々ゲームで成長。日本企業も成果を上げている。

○その他、中東の盟主となったトルコ、ロシア、チリにも注目。

○この新しい21世紀の世界観を持つことが日本の再活性化に不可欠。

 ・米中日という世界観は時代遅れ。

 ・欧米だけではなく、BRICsやVITAMIN等の超有望先進国候補が生まれてきている。

 ・50年前の日本と同じポテンシャルと規模を持つ経済が、20くらい形成されつつある。


3.21世紀の新パラダイムと日本

○経済のボーダレス化:マクロ経済政策の効果は逆になる。

 ・古典経済政策は、労働と生産が国境の内側にある閉じた世界だけで行われることが前提。

 ・モノや金が国の中だけで動いているならば、「金利を上げるとお金を借りる企業が減り、

  投資が行われずに景気が冷え込む」という理論が成り立つ。

 ・経済がボーダレス化すると、マクロ政策の効果は逆。

 ・信用ある国が景気を引き締めようと金利を上げたとすれば、今は高金利と見るや、

  海外からボーダレスマネーが流れ込んでくるので景気は過熱する。

○経済のサイバー化:ジャスト・イン・タイムの衝撃

 ・通信/運輸/金融の変化により、供給者と消費者がジャスト・イン・タイムで直接取引き

  することが可能になった。注文を受けてから生産を開始すれば良いので、在庫を持たなく

  なった。

○経済のマルチプル化

 ・金融工学の発達により、手持ち資金に何倍ものレバレッジをかけた売買が可能に。

 ・企業が市場から資金調達しようとする時、株式発行額のは時価であり、PER(株価収益率)

  が高い企業ほど投資家の注目を集め、より多くの資金を調達できる。

 ・これからはマルチプルを理解し、積極的に自社のマルチプルを高めるような経営者

  でなければ生き残っていけない。

○日本にホームレスマネーが来ない契機となったのは、米国の投資ファンド:スティール・

  パートナーズがブルドックソースを買収しようとした時、ブルドックソースが行ったボイズン

  ピルを有効とした最高裁判決。

 ・日本の株式市場の落ち込みは、米国の金融危機によると言われているが、あの判決が

  分水嶺であったことは明らか。

○日本国際大暴落の可能性

 ・2010年度予算(一般会計総額)は92兆円超と過去最大規模。

 ・税収は37兆円あまりで、財源不足は「埋蔵金」と赤字国債発行で補おうとした。

 ・このまま赤字国債発行を続け、格付け機関が日本国債格付けをダブルB以下にすることが

  あると、海外投資家は一斉に日本国債を売り浴びせに走る。彼らの保有率は6%と低い

  ものの、すぐに日本国際は大暴落するだろう。

○政権交代は誤り

<内政> ・社民党や国民新党と不必要な連立を組み、国民の生活第一ではなく参議院の

        マジョリティ確保という政党の都合第一で政治を進める。

       ・普天間問題をとことん迷走させ、郵政改革を完全に後戻りさせた。

<外交> ・日米機軸を日米中として、アメリカの怒りを買う。

       ・尖閣諸島問題では、中国との密約/暗黙の合意を知らず、中国を激怒させた。

       ・北方領土問題では、自民党によるアヒルの水掻き的な交渉努力を、前原氏の

        「日本固有の領土」「厳重抗議」でぶち壊し。


4.新興国市場とホームレスマネー活用戦略

○新興国は、かつて日本が通過してきた高度経済成長を今やっている。そこで何をやれば

  うまくいくのかを知っているのが日本企業の強み。

○新興国で成功を収めるための攻略ポイント。

 1) 公共事業

   ・道路/空港/港湾/ダムなどのインフラ整備

   ・中でも鉄道。JR東日本のビジネスモデル(鉄道を含めた地域生活/コミュニティ総合

    産業)は世界で通用する。

   ・日本の私鉄モデル(ディベロッパーであると同時に都会にスラムを作らないという役割)。

   ・鉄道モデルの輸出は各社レベルではなくワンセットで進出すべき。

   ・日本に任せれば30年早く先進国にキャッチアップできる。都市からスラムが無くなり、

    鉄道が生活の一部になる。ケータイが電子財布になる。公害が解消される。こういった

    興奮を新興国に与えることができれば、官公需ビジネスにおいて日本は一人勝ち。

   ・日本の原理力発電技術は高い。

   ・ヴェトナムにて二基の原子力発電所建設の独占交渉権を日本が獲得。

   ・化石燃料に代わるクリーンエネルギーで圧倒的に優れているのは原子力発電。

   ・現在、原子炉建設技術を持っているのは、米国(GE、ウェスティングハウス)、

    仏(アレバ)、日本(東芝、三菱重工、日立製作所)。

 2) 法人需要

   ・工作機械や印刷機械、プラスチックの射出成形機械、自動化装置、ブルドーザー等

   ・ブルドーザーは日本の小松製作所と米国のキャタピラーのみ。

 3) コンシューマ需要

   ・富裕層(年間所得2万ドル:約1.75億人)

   ・中間層(年間所得3千ドル:約14億人)

   ・BOP層(年間所得3千ドル以下:40数億人) ボトル・オブ・ザ・ピラミッド

   ・BOP層向けには、CSRと企業戦略を一致させたビジネスが成功の要諦。日本は企業

    活動で得たお金を社会活動に使うのがせいぜい。

   ・「ネクスト・マーケット」(C・K・プラハラード教授著)。新興国向けのビジネスを考える際、

    大いに参考になる。BOP向けのビジネスを展開したい企業の必読書。

○日本経済成長の処方箋

 1) 税制の見直し

   ・所得税を下げるべき。アメリカもイギリスも所得税率を下げて、増収を実現。正直に申告

    しようとするものが増加するため。

   ・税金は所得よりも資産にかける。

   ・相続税を期限を区切って撤廃。若い世代に膨大な資産が移れば、景気刺激の重要な

    要因となる。

   ・贈与税を免除。

   ・法人税の引き下げ。

   ・減価償却期間の短縮。

     ・ロボットの減価償却期間を2年にすると、その2年後には日本は世界一のロボット

      大国になった。

     ・ロボットに100億円投資。減価償却期間が8年なら帳簿上の年間コストは12.5億円。

      これが2年なら50億円。損金に算入できる金額が増え、15億円の節税効果となる。

     ・建物(鉄筋コンクリート47年、木造22年)を一律15年にすれば、大建設ブーム。

 2) 内外から投資したくなるような「物語」が必要。(湾岸100万都市構想 等)

   ・土地の規制緩和。

   ・工業用地、市街地調整区域といった規制を、中央省庁から基礎自治体に。土地の

    使用に関する主導権を完全移管。

   ・シャッター街化した駅前の商店街を株式会社化し、開発事業者に株式の三分の二を

    買い取ってもらう。再開発が促進される。

○日本の最大の成長分野は大都市。

 ・日本の大都市は戦後の焼け野原の混沌を引きずっている。

 ・民主党が自民党の方法論と決別できるかは、「都市の再開発」を唱えられるか否かによる。

 ・日本劣等の均衡ある発展という田中角栄の呪縛と決別し、都市を21世紀型に生まれ変わ

  らせることこそ、経済拡大の最大のポイント。

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2011年05月22日

3分間コーチ ~ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術~

テーマ:読書メモ・講演録
ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術 3分間コーチ/伊藤 守
¥1,575
Amazon.co.jp


1.この3分間が組織を変える

○実際の仕事は人が行っている。人は計画したとおりに動くわけではない。

 ・社員は生身の人間なので感情や欲求が仕事に大きく影響する。全員に同じ行動をロボットのように

  常にムラなく求めるのは無理がある。

 ・人間はどうしたらアイデアや計画を実行に移すことができるのか。社員が自発的に喜んで、情熱を

  傾けて仕事に取り組んでいくようになるために、何ができるのか。

 ・人間に対する知識や知恵が求められている。

○何を話すかよりも、その人のために時間をとること自体が、その人を大事にしていることを伝える。

 ・部下について自分が知らない、ということを知る。

 ・部下のことを考えることが、部下を大切にするということ。

○気づきだけでは行動は変わらない。

  【誤】 気づき → 行動

  【正】 気づき → 熟考 → 選択 → 行動

○計画と実行の間には溝がある。

○上司の言うとおりに部下が動くならば、上司は要らない。

○組織の成長スピードは、社員一人ひとりの自律性の度合いに比例する。

 ・議論が白熱し盛り上がったのだから、現場も変わるはずだと思っていないか。

 ・すばらしい計画を立てれば、実行されるのが当たり前だと思っていないか。

 ・部下全員に「イエス」と言わせれば、次の瞬間から行動が起こると思っていないか。

 ・業績のあがらない部下や部署の責任を問えば、彼らは変わるのか。

 ・会議室で問題を解決すれば、それで本当に問題は解決するのか。

 ・目からウロコが落ちたら、行動は変わるのか。

 ・分かったら、物事は実現するのか。


2.その瞬間をつかまえる

○人は変化に対して受け身になると弱い。変化が来る前に変化をこちらからつくっていく。

○優れた上司は部下の問題を解決するのではなく、自分で問題を解決できる部下を育てる。

○「ToDoリスト」と「NotToDoリスト」

 ・やらないことを決めることによって、やるべき必要なことを行うことができる。

○人が求めているのは、アドバイスよりもブレーンストーミングの相手。

○やるべきことは分かっているのに、なかなか行動に移すことができない。

 ・アイデアの実現には、アイデアを行動に移すアイデアが必要。

   ex) ・1人でやるのか協力が必要なのか。

       ・どれくらいの時間がかかるのか、どんなツールが必要なのか

      ・やり遂げるだけの能力を自分が持っているか

      ・リスクは何か

      ・なぜ自分はこれをやるのか、自分にとってのメリットは何か

○部下が声をかけやすい環境をつくる。

 ・上司が思っている以上に、部下は上司からの提案や要望、ビジョンの明確化を求めている。

 ・「何かあったら声をかけてくれ」では相手は声をかけられない。

   ex) 「判断に迷った時や優先順位に迷いがあった時、予想外のことが起こった時には、

       遠慮なく子をかけてくれ」

 ・部下が声をかけてきたら、部下の声に耳を傾けること。

   ・無理にアドバイスをしたり問題解決しようとするよりも、とにかく話を聞くこと。

   ・いつも話やすい環境をつくる。

   ・機嫌がよい時も悪い時も対応を変えない。

   ・皆が困っていることに関して、すぐに解決する方向に動く。

   ・話をする時は、腕を組んだりふんぞり返ったりしない。

   ・起こらない。しかし注意はする。

   ・相談がなかった案件は厳しく対処する。

   ・相談した時点で責任は上司である自分に移る。

   ・指示は明確にあまり多くを求めない。やること、やらなくてよいことを明確に。

   ・提出日や期限は「いつまでだったらできる?」と確認して、決めさせる。

   ・なぜやるのか、どうしてやらなければならないのかを明確にする。


3.そこに、その「場所」をつくる

○部下が質問できるようにするのが上司の仕事。

○正しい答えや「イエス」を要求し続けると、創造性は萎縮する。

 ・創造性を引き出すには、使えそうも無いアイデアを1,000は聞く覚悟が必要。

○部下の肯定的な態度や行動をアクノレッジメントすることで方向付けることができる。

 ・アクノレッジメント=承認すること

 ・That's it !(それだよ!)

 ・考えたり注意したりするのではなく、よく観察して、「それだよ!」と伝える。

 ・上手くいっていること、上手くいきそうなことを部下がやった時、そのことを指摘する。

  褒めるのではなく、事実を事実として伝え、方向性を示す。

   ex) ・時間どおりに全員がそろった時、「時間どおりにそろったね」

      ・失敗を報告に来た時、「自分から言いにきたね」

      ・約束が守られている時、「約束が守られているね」

      ・資料がよくできていた時、「君がつくった資料はそのまま使った(出した)よ」

      ・その他、ルーティンの仕事に変化があった時、小さな創意工夫があった時、

       他人に対する思いやりを示した時、気の利いた行動があった時、etc

 ・アクノレッジメントで部下を方向付ける。賞賛は評価。承認は方向付け。

○お金のためではなく、恐れからではなく、人は好意と信頼の中で進んで仕事をする。

 ・部下との信頼関係は毎日築いていくもの。

 ・今日1日に部下の名前を何回呼んだか。

 ・部下とどのくらい視線を合わせたか。

 ・部下が昨日どんな服を着ていたか思い出せるか。

○直接、毅然と要望する上司を部下は尊敬し、信頼する。


4.これについてコーチする

○部下の可能性を開くのが上司の仕事。

○会社の(職場の)コミュニケーションを活性化するには、「問いを共有」すること。

 ・答えを強要してはいけない。一人ひとりが自由に考えることに意味がある。

  ex) ・どんなサービスをしてみたいか。

     ・お客様は我々のサービスに満足しているだろうか。

     ・社員な仕事の何に満足しているだろうか。

     ・会社の未来とは。

○「問いの共有」が行動を起こす。

 ・「問い」には、「分かったつもり」から行動へと移行させる力がある。

 ・「分かったつもり」とは安定した状態。しかし恒常的に問われ続けると、「分かったつもり・安定」

  から、「分からない・不安定」へとシフトする。

 ・人は不安定になると、安定するために、行動を起こすもの。

○会社の少し未来を見せ、ワクワクするようなビジョンを語り、「問いを共有」する。

 ・しかし部下が本気になっていない、今ひとつ情熱が感じられない。その場合は、一番大切な

  ことが抜けている。

 ・「それで、私はどうなるの?」 (What's in it for me?:私が手にするものは何?)

○「場」とは、人と人との関わり、全体との関係性。

 ・技術の高いサッカー選手がいるとする。しかし、ゲームの中でその技術が活用され、チームの

  勝利に貢献してはじめて「有能な選手」になる。能力だけを磨いても、それを発揮する「場」が

  なければ、その人は「有能」とはならない。


5.コーチ型マネージャーの時代

○人は変化したがらない。

 ・部下育成という名のものとに、思い通りに動かない部下を何とか変えようと試みる。しかし、

  人は変化したがらない。新しい行動や変化を嫌うのは、理性ではなく感情。

 ・人は変化しないことのリスクが、変化することのリスクを上回った時しか、変わろうとしない。

○変わらなければならないのは、上司。

 ・上司が変われば、部下も自然に変わる。

○コーチ型マネージャー。

 ・相手の能力を問いかけによって引き出し、その目標達成を促すのがコーチング。教えると

  いうよりも気づかせる。やらせるのではなく、自発的にやりだすのを待つ。それが基本。

○Make it Fun!

 ・人が成長し、パフォーマンスを上げる時、いつもそこには楽しさと面白さが伴う。

 ・部下との間に、その場に、楽しさや面白さを創り出している人、その中で部下を育て、組織の

  成長に貢献する。それが、これからのリーダー。

 ・人は楽しさの中で成長する。

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2011年05月19日

残念な人の思考法

テーマ:読書メモ・講演録
残念な人の思考法(日経プレミアシリーズ)/山崎将志
¥893
Amazon.co.jp


○能力もヤル気もあるのに結果が出ない「残念な人」。


○「セールスには論理思考が不可欠だ。私はセールスマンだ。だから私には論理思考が不可欠だ」

  「セールスには論理思考は必要ない。私はセールスマンだ。だから私には論理思考は必要ない」

  どちらも論理的には正しいが、結論は異なる。そうなる理由は論理の出発点が違うから。

 同じ道筋を辿っているにもかかわらず結果が異なるということは、「前提条件」が異なるということ。

  残念な人は「前提条件」で間違えている。これが、能力もヤル気も十分だが成果が出ない人の本質。


○仕事の成果=プライオリティ(の正しさ)×能力×ヤル気


○プライオリティの「正否」と「適否」

  ・正否とは、その時の選択が常に正しいか否かの明確性。

  ・適否とは、その時の状況にマッチしているか否か。相対的に変化するもの。


○1.顧客第一主義を貫いている(=顧客の選り好みをしない)

  2.スピード対応(=顧客に呼ばれたらすぐに飛んでいく)

  3.顧客満足向上(=顧客の要望に可能な限り応える)


 ・3つ全部に「○」がついた人は顧客にとっての理想的な営業担当者であり、残念ながら売れない

  営業担当者。

 ・「顧客の選り好みをしない」

  ・・・付き合いたい客ではなく、付き合わなければならない顧客と付き合っているということ。

    意思の疎通が上手くいかない顧客ばかり相手にしていると、自律的にスケジュールを

    組むことができない。

 ・「呼ばれてすぐに飛んでいく」

  ・・・使い勝手がよいと思われてタダ働きが増え、結局時間を浪費。

 ・「要望をきいてばかりいる」

  ・・・相手に軽く見られ、いくら時間を費やしても成約に持ち込むことができない。

 ・残念な営業担当者ほど、目先の相手に集中しがち。


○できる営業担当者は、クレヨンで塗り絵を塗るように仕事を進める。

 ・塗り絵の枠をふちどってから色を塗っていく。

 ・塗り絵の枠を描くだけで、仕事は劇的に変わる。


   1.何の絵を描くのかを明確にする

      (パンダの絵を描くのか、ネコを描くのか)

   2.パーツの形と色を知る

      (パンダの耳はどんな形で何色をしているのか)

   3.どこをどう塗ればそれらしく見えるかを考える

      (パンダ:目の周りを黒く塗る、シマウマ:黒い縦ジマを描く 等)

   4.枠を塗る

   5.中身を塗る


○問題に集中するな、機会に集中せよ。

 ・振返りは必要だが、それは失ったものの価値を計算してクヨクヨするためのものではなく、

  ロードマップのどこで間違えたのかを点検するために行う。


○仕事を任せられない人。

 ・仕事を頼む相手として、任せるのに不十分な人。

 ・人に仕事を任せるのが下手な人。


○安心して仕事を任せることができる人は、「期限内に」「期待したもの」を出してくる人。

 ・小さな約束を守ることができない人と、大きな約束はできない。


○仕事に拘りを持つ。

 ・真剣に取り組んだ仕事は、細部まで鮮明に記憶に残っているもの。


○成功の元は成功。

 ・今の仕事で成果が出せないから違う仕事で成功しようとしても、可能性は低い。

 ・今の仕事で成果を出す、成果を出す行動様式を持っていることが、次の仕事で成果を

  出すために必要なこと。


○やりたいことを見つけるためには、やりたくないことを明確にすればよい。

 ・やりたいことは、やりたくないことから見えてくる。

  やりたくないことを明確にするのは、やりたいことを実現する過程で、やりたくないことを

  しないようにするため。


○「意識改革」はしなくていい。

 ・業績が落ち込んでくると、従業員の意識改革が必要だと言い始める経営者がいる。

 ・しかし、意識がどうなると成功するのか、定義が不可能。意識は目に見えず、効果を測定

  できない。

 ・従業員の意識が変わり、社員間のコミュニケーションが活発になり、皆がイキイキと

  働いているが業績があがらない。そんな状況で満足する経営者はいない。

 ・意識に注目するのではなく、「行動」の変革に取り組まなければならない。


○「上限」は自分で決めてしまうもの。

 ・「私はバーディが3回続くと、次のホールは何かトラブルがあるのではないかと考えて

   しまう。しかしアニカ・ソレンスタムは、全ホールバーディを目標に毎ホール積極的に

   狙ってくる。常にプラスのことしか考えていないように見える。」 -宮里 藍-

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2011年05月16日

この国を出よ (大前研一×柳井正)

テーマ:読書メモ・講演録
この国を出よ/大前 研一
¥1,470
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1.(現状分析)絶望的状況なのに能天気な日本人

 ○「財政出動で内需を刺激すれば景気は回復する」という古典的な経済理論では、人口減少による

   国内市場の縮小と企業の海外移転で経済規模も雇用も税収も減る今の日本経済を浮揚させる

   ことは不可能。

 ○このままでは3年以内に国際デフォルト(債務不履行)の危機。予算の大幅削減をして、プライ

   マリーバランス(基礎的財政収支)黒字化の目処を立てる必要有。

 ○21世紀の教育の目的は、答えがない世界で果敢にチャレンジして、世界のどこに放り出されても

   生き残っていける人材を生み出すこと。

 ○急成長アジアでは、「日本はもう敵じゃない」という自信。

 ○ジャパン・パッシング(日本素通り)が本格化。


2.(政治家と官僚の罪)誰がこの国をダメにしたのか?

 ○発言がブレる政治家。

 ○政治家ではなく選挙屋。

 ○「キーワード」だけに飛びつく政治家。

 ○理念が無く、大衆迎合。

 ○過去の失敗を活かせない政治家や官僚。
 ○過去の失敗に学ばない企業。


3.(企業と個人の“失敗”)変化を嫌う若者だらけの国を「日本病」と呼ぶ

 ○安定した幸せを望む若者だらけの日本。

 ○ビジネスマン=自ら考え、行動する人。

 ○サラリーマン=指示された仕事をこなすだけの人。

 ○日本人に「指示待ち体質」「安定志向」が蔓延。

 ○日本発のイノベーションがない。


4.(ビジネスマンの稼ぐ力)「理想の仕事」探しより「自力で食える」人間になれ

 ○「基本」を学ばない丸腰社員が多い。

 ○ピーター・F・ドラッカー、松下幸之助、トム・ピーターズ、ダニエル・ピンク

 ○『企業の目的として有効な定義は1つしかない。すなわち、顧客の創造である。』

   (ドラッカー/現代の経営)

   ・顧客の創造 : 自分の仕事を認めれてくれる人、自分の仕事に対して喜んでお金を出して

             くれる人を1人でも増やしていくことがビジネスの本質

   ・企業側が何を売りたいかではなく、顧客は何を求めているかを追求するのがビジネス

 ○最も求められるのは「問題の本質を探る力」。

 ○ネットの「知識」よりも、「洞察力」が重視される。

 ○もっと自分自身に期待すること

   ・自分は会社の歯車にすぎないと思っていれば、周囲もそうとしか見てくれない。


5.(企業の稼ぐ力)21世紀のビジネスに「ホーム」も「アウェー」もない

 ○グローバル化は最大のビジネスチャンス。

 ○日本市場に拘り過ぎるとチャンスを逃す。

 ○アジアの驚異的な成長力は見逃すな。

 ○日本企業の喫緊の課題は英語力。

 ○進出した地域で貢献してこそグローバル企業。

 ○三方よし(売り手よし。買い手よし。世間よし。)の近江商人精神。


6.(国家の稼ぐ力)日本再生のための「経営改革案」を提示する

 ○所得税、法人税ゼロで海外からの投資を呼び込め。


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2011年05月07日

40代を後悔しない50のリスト ~1万人の失敗談からわかった人生の法則~

テーマ:読書メモ・講演録
40代を後悔しない50のリスト 1万人の失敗談からわかった人生の法則/大塚 寿

¥1,500
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○人間としての魅力は40代の過ごし方で決まる。

○40代は20代、30代の延長ではない。

○30代まではプレーヤーとして個の力を発揮することに集中していればよかったが、今度は

  自分一人ではなく、まわりの力を発揮させて、更にそれぞれの力を発揮する方向まで描く

  ことを求められる。

○30代までは個の力を磨くことがメイン。40代になると、個のスキルアップはもちろんのこと、

  まわりを巻き込んで、まわりを動かすマネジメントスキルが求められる役回りになる。


◆この10年で何より大切にしたいこと

01.「人生で手に入れたいこと」を3つに絞り、優先順位を明確にする。

02.20%のチャレンジする気持ちを忘れない。

   ・多くの先人は40代でチャレンジしなかったことを後悔している。

03.仕事と家庭のバランスを常に意識する。

   ・一週間毎に仕事と家庭のウェイトを振り分けてみる。

   ・平日と休日で仕事と家庭のウェイトを振り分けてみる。

04.今を大切にしない生き方は後悔の対象になりがちである。

   ・一日一日を精一杯生きたかをチェックしながら、365日を刻むほうが内容の濃い日常になる

05.「勝てる土俵」を自分で創って勝負する。


◆プレイングマネージャーとして本当に必要なこと

06.自分で何でもできてしまうことより、部下やチームを動かして成果を出す能力やネットワークを

   上手に活かせるスキルが求められる。

07.組織の中で「すべきこと」に浸かって仕事をしていると「やりたいこと」を忘れてしまう。

08.どこまで目指すかを考える。

09.40代はそれまでの経験から仕事を小手先でこなせてしまったり、失敗を恐れるあまりチャレンジ

   できなくなってしまったりする。小手先で仕事をこなしているとそれが癖になって成長が止まって

   しまう。後悔しないよう、自分の持っている能力よりも高い次元で仕事に取り組む意識を忘れない。

10.他人を動かすスキル。

   ・部下や業務を管理しようとするより、部下の気持ちに火をつけたり、ヤル気を引き出すような

    コミュニケーションを取ったりすること。

11.交渉力

12.伝える力(相手の心を動かす力)


◆忙しいだけで終わらないために工夫すること

13.「やりたいこと」「すべきこと」「できること」の3つの視点。

   ・長い間組織の中に使っていると、「すべきこと」と「できること」だけが蓄積し、自分がやりたい

    ことがわからなくなってしまう。「時間ができたらやることリスト」を作成して常に意識し実行する。


◆人生を左右する人付き合いで知っておくべきこと

14.利害を超えた人付き合いを大切にする。

   ・本当に困ったときに助けてくれる人の存在の重要性。

15.組織の中核である40代に求められるのは、俯瞰視点、ビジョン構築力、人的ネットワークの質。

16.年下との人間関係を大切にする。

   ・30代までは年上の人をロールモデルにして自分自身を成長させることで頭がいっぱい。

    40代にとっては後進との人間関係が自分の成長に直結する。

17.コミュニケーション力

   ・「聴く力」「伝える力」「引き出す力」。

   ・引き出す力:人としての関心を持って相手を見る(対人感度を高める)


◆年相応に学ぶべきこと

18.自分自身を振返る時間を持つ

19.教養を磨く

   ・40代はテクニックよりも深い人間性。


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