How to make a smiling face ～笑顔の作り方～

改善を進めているこのチームでニコカレ（※）を始めるのですが、そこに１つ裏事情を付加してあるのです。
このチームには去年の春入社したメンバーがいるのですが、彼女はまだプログラミングの仕事を与えられたことがなく、今もってＣ言語の習得ができていない。

そんな状態で６月に新人が配属されたら、やっぱり焦ります。
この辺をリーダーも懸念していて、仕事があまり忙しくない今のうちに、技術教育をしようという計画ではあります。
しかし、彼女が自信を持てるぐらいの教育が、あと１ヵ月半ぐらいの間でできるとも思えません。

そこで「ニコカレ」推進担当という役割を、思いつきました。

もちろん将来的には直接の開発作業で戦力になってもらいますが、まだそういうことでチームに貢献できないのであれば、彼女が今できることで、チームに貢献してもらおう、というのが“裏”事情なんです。

今回は１０人以上の大所帯での、ニコカレ運用になりますから、それなりに改善しながら進めていくことになるでしょう。
また、改善の余地を多くするため、スタートはものすごくシンプルなシートにしてあります。
それから、新人が入ってきたときに、ニコカレの説明をする役割も彼女が担当することになります。プレゼン資料から作ってもらう予定です。

（※）『ニコニコカレンダー』

http://www.geocities.jp/nikonikocalendar/

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去る３月２９日、社内において念願の「改善ワークショップ」を開催しました。
コンテンツは以下のようなものです。

（１）わたしが支援したプロジェクトの、チームリーダーによる改善活動事例発表。（１件）
（２）社外コミュニティ参加についてのライトニングトークス（１件）
（３）参加者および発表者による「気づき」ワークショップ

今回は９名ほどの参加者が集まりました。会社の規模から考えるとものすごく
少ないのですが、わたしとしては適度な気がしました。最初だし。

事例発表は２件用意していたのですが、発表者が１名業務都合で参加できなくなってしまったため、概略だけをわたしが説明しました。しかし、この発表者が「自分の言葉で伝えたい」という強い思いがあったので第２回目のワークショップ時に、発表してもらうことにしました。

でも、まだ２回目なんて決めてないんだけどなぁ。

１件となってしまった事例発表ですが、こちらは「無管理」状態だったプロジェクトが、「あたりまえの管理を、あたりまえに行う」ことに努力してチームのモチベーションをアップさせたという『効果』を得て、そこから実績工数オーバーの抑制という『成果』を生み出したという内容でした。
言いたいことはよかったと思うのですが、発表者がまだプレゼンに慣れていなかったため、状況の報告に終始してしまい、うまく伝わらなかったようです。リハーサルしておいたほうがよかったなと思った。

ライトニングトークスはトーカーの希望で、ライトニング形式にしたのですがやっぱり１件だけじゃ「LTのおもしろみ」は伝わらないな。５分間の後にLTを説明するために、１０分近く使ってしまった。
ただ、それはそれなりに「コミュニティのイベントではよくLTやるのでぜひ聞きに行ってください」って、発表内容に繋がったので、結果オーライかも。
発表してくれた彼のプレゼン資料は、なかなかまとまっていてよかった。去年「JavaOne」の報告会資料に比べれば、数段良くなっている。これはぜひ、所属長あたりに見せてほしいな。

その後、わたしのMCでワークショップを実施。ここがある意味本番。
PFP札幌WSで行ったことをベースにしましたが、今回のテーマはPFではないので「よいチームとは？」をテーマにしてみました。
今回の参加者はチームリーダークラスという限定にしたので、普段自分たちがチーム運営に関して抱えている問題を中心に、討議ができればと思ったのが理由です。

まず、「よいチーム」とはどういう状態かを、ブレーンストーミングで出し合ってもらいました。それらからチームで１つ、最優先だと思うものを挙げてもらいます。
次はその項目について、「そうなってない場合、何が原因か？」を出し合ってもらいました。その後は、「その原因を解決するために、どうすればいいか？」を出し合ってもらいました。そこまでの結果をチーム毎に発表しあう。
その後は、ここまでの討議内容をヒントに「明日からできるこを１つ挙げよう」ということで、個人で行うプラクティスを１つずつ、発表してもらいました。「夢」は言葉にすると「目標」になりますからね。

中でも印象に残ったのは「１日５分、チームのことを考える」と「挨拶をきちんとする」ということでした。
メンバー同士が信頼しあえるのがいいチーム。そこから生まれたプラクティスです。
かなり高い理想なんだけど、それを実現するために、本当に「すぐ」できることからやっていこうという姿勢が、実践可能なことへと結びつけて考えられる。
なんか、そういうことが自然と出てくることに、すごく感動しました。

うちの会社は本体だけで９００人もいるので、知らない社員がたくさんいます。
そういう人たちがこのような機会に出会い、チームを良くするためにどうするかを考えあう。そういう姿を見ていたら、会社という組織自体が、１つのチームなんじゃないかなと、思い浮かんできた。最後の感想として言ってみた。

懇親会はやるつもりがあまりなかったのですが、なんとなく雰囲気が良くなってきたから「行きたいと思ったひとだけ、通用口の前に集まってください。わたしはひとりでも飲みに行きます！」って言ったら、突然のお誘いにも関わらず、半数は参加してくれた。行きたかったけど突然だったので、という人もいた。次はちゃんとアジェンダとして入れておこう。
そういえば「あの誘い方が潔いです」って後で言われたな。つまり男前ってことか。

会社近くの「笑笑」に行く。絶対入れるところ。合計７名ですが、ものすごく楽しかった。そういえば内１名は、偶然通りがかりに捕まえた前部署の先輩でした。もう１７年もの付き合いになるな。

ワークショップの感想もいろいろ出してもらう。やっぱり、みんな普段仕事が忙しくて、チームを良くするためにどうするとか、考えている時間がないみたい。というか、そういうことをしようとする、発想に至らないみたいだった。
今回こういうワークをやってみて、社内の知らない人と話ができるとか、普段は表に出さない「思い」を話してみるということに、新鮮味を持ってもらえたらしい。いつも強引に引き出すんだけど「楽しかったですか？」って聞けば、必ず「楽しかった！」と答えてもらえる。モラトリアムな会社だと諦めていた社内でこれができたことが、とても嬉しい。

ワークの後はみんなモチベーションが上がっているから、トークがポジティブになる。
そうするといろいろないい言葉も聞けた。
「結果は会社のものだけど、過程はチームのもの」
ものづくりを一緒に楽しむことが大事なんだね。かずさん、グッジョブ！

「串田さんが最後に言ってた『会社で１つのチーム』っていうの、僕もそう思っていて何年か前に会社辞めようと思ったのを、思いとどまった。同じことを串田さんが思っていてくれて、すごく嬉しかった。」って言われた途端、泣いてしまいました。
こう言ってくれた、彼が入社したとき同じ課だったのですが、その頃のわたしについて「会社入ったとき、すげーインパクトのある人がいるなと思ったけど、久しぶりに会って、昔のままなのが、すげー。」って、褒められた。最近よく言われるけれど、自分じゃあそんなふうには思ってないんだけどな。バカはやってますが。
バカやり続けて、よかった。

気持ちとしては大成功だと言いたいところですが、やはり毎回反省すべき点もあります。それを次回に繋げていくことが最重要なのです。
マインドマップに関する要望も多かったので、まだいろいろと仕掛けを作っておかないといけないらしい。

それなりに、悩ましい。

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先日のプロジェクト反省会時、すこしみんなで雑談していたときのこと。
他の会社で実際に「貼り物」をしていたりする現場を、何とか見学できないかねー、というネタふりのつもりで見せた「日経システム」の表紙に「元気な現場」という大きな文字が。

「これ、いいね。」

リーダーの一言。
それまで、リーダーとの対話にポジティブワードを引き出そうと、「いいでしょ？」を繰り返してきたが、今回はそれもなく「気に入ったよ、これ。いいよ。」と、自分からフックしてきた。

これから自分の目指すチーム像にするそうです。

「こういうふうになりたい」という思いが、改善の行動を呼び起こすので、自発的に「良いイメージを描く」ことができるようになれば、もう支援は必要ない域に来たと思う。

具体的なプラクティスについては、これからも支援することになるだろうが、もう改善マインドの醸成は最終段階に。

卒業証書を用意しなければ。

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今年度の改善活動をまとめる意味で、社内ではじめて「改善ワークショップ」なるものを開催してみようと考えました。関係各署へのネゴとりをして、いよいよ今月の２９日に行います。

内容は大きく分けて２つで

・事例発表

・ワークショップ

としています。

１つめは、昨年度わたしがCMMレベル２到達のために関与したプロジェクトと、現在改善活動を支援しているプロジェクトの２つから、自分たちが日常の業務の中で行った「ちょっとした工夫」を、事例発表として行います。

それからもう１つ、社内の勉強会で知り合った別部署の中堅クラスの社員が「コミュニティ活動へ参加しよう」をテーマに、ライトニングトークスに挑戦するそうです。

これらの事例発表を行った後、参加者をチームに分けて「ワークショップ」を行います。

このワークショップでは、今自分たちが抱えている職場の問題を出し合い、その中から１つを選んでチーム全体で討議し、どうやったらその問題を解決できるかを考え、最終的には「明日からこれをやってみよう！」ということを考えてもらう時間にしようと、思っています。

これを開催するにあたり、多少の政治的な配慮をする必要があり、何事も組織で新しいことをするには、いろいろと苦労が必要なんだな、ということを痛切に感じました。しかし、それを乗り越えてでも成し遂げたいことかどうか。それがきっと人を動かすのだろうなというふうにも、今は思えます。

今回事例発表をしてくれる３人は、いずれもわたしがお願いしてやってもらうのですが、最初から快く引き受けてくれました。やはり仕事に対して前向きな気持ちでいられる人は、その良さをどこかに語りたくなるのだろうな、と感じます。

わたしはこれから、コミュニティの活動でプロジェクトファシリテーションのワークショップを行ってきます。場所は札幌です。

ある種の勢いでここまで来ましたが、思いはひとをがむしゃらに動かし、そこには必ず人の理解を超えた意味があって、そして必ず荷にかしらの成果が得られる。そんなふうにも思うのです。

２つのワークショップを通して、発表してくれるみんな、ワークショップに参加してくれるみんな、そして自分自身が、新しい「何か」を得られると、信じています。

では、行ってきます。

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プロジェクトの「反省会手順書」を作成して、初めての反省会を先日実施しました。

手順としては、出席者全員が各自で付箋に、自分の思う「ＫＰＴ」項目を書き出し、それを並べてディスカッションします。

その後、各自が出した反省項目をいくつかのカテゴリーで分けて、ＫＰＴとのマトリクスを作り、カテゴリー毎にＫＰＴがどう分布しているかを見ます。

ディスカッションの内容そのものに、わたしはあまり意見を言うことはありません。ただし、項目として挙げておくべき項目が漏れてしまいそうなときには、わたしが注意を喚起する場合があります。

今回もこんなことがありました。

「顧客から提供される仕様が遅れる」という項目が挙がったのですが、これをリーダーが「顧客の問題だから仕方ないよね。」の一言で終わってしまいそうになりました。

実はこれにはもっと裏があり、仕様の提示が遅れても、やることになったら納期は動かせない、というある意味「よくある状況」になり、顧客からの支持は「とりあえずやっておいて。」という、何とも雲をつかむような指示。

しかし「顧客がそういうのだから」とその指示を受け入れ、見込みで作業を行ったのですが、結局その作業は必要なくなり、作業を実施したメンバーの仕事は無駄となってしまったのです。

この状況をリーダーは「顧客の指示だから仕方がない」で終わろうとしていたのですが、わたしは「それって、ホントにそうかな？」というふうに話を進めてみました。

わたしはここに２つの問題があると考えます。

その１：無駄になりそうな作業を受け入れることを、顧客と十分に納得できていたか？

その２：作業を無駄にされたメンバーのモチベーションを、どう理解し解決したのか？

「その１」については、無駄になるかもしれないということを顧客も十分理解し、作業工数の計上も認められていたので、今回はあまり問題はなかったと合意。（理屈ではそうだが、ホントはもっと良い解決方法があったと、わたしは思う。）

「その２」について、リーダーはこの段階まで全く意識していなかったよう。わたしがこのメンバーに「無駄になったとき、どう思った？」と聞いてみました。以下はやり取り。

「それは、いやですよね。モチベーション下がりました。」

「じゃあさ、最初からもっと『もしかしたら無駄になるかも』と説明されていたら、どうだった？」

「うーん。もう少しは気分的に救われたと思いますね。」

等々。

内容として問題はありますが、メンバーのモチベーションということを話題に取り上げただけでも、このチームにとっては成長です。なんといっても、今まで「進捗会議」すらやっていなかったのですから。

ということで、進捗会議の有効性についてもメンバーで話題になりました。

やはり、チームの状況が見えてくると、些細なことではあるが、チームで協力しようという気持ちになると。

ここのチームは顧客とのやり取りを日々膨大な量のメールで行っているのですが、どうしてもメールだと見落としが発生してしまいます。そこで、少し前からリーダーがメールをExcelで一覧化して、課題管理として利用しています。

これにより、課題の状況をチームで共有しているのですが、これをもとにチームメンバー相互で「声がけ」をするようになったそうです。例えば、顧客への提出物件の締め切りが近づいているのが見えると、それを担当メンバーに「準備できてる？」のような声をかけたりするようになったそうです。

実践ができているということが、成果にもつながってきています。

今まではよく提出物件の遅れを顧客に指摘され、かなり関係が悪くなったこともありましたが、今はそのようなことは起こらず、顧客からの信頼も少しずつ回復しているとのことです。

そしてもう１つ。

「反省会を実施するタイミングが遅い」という項目が出ました。

これは、なかなか良い感じです。反省会が自分たちの作業の一部として、認識されてきた証拠ですから。

反省会を行うことで、メンバーが今回の作業に対してどう思っているかということを知ることで、自分の参考にもなるとのことでした。情報を共有するということに、メンバーが真剣に取り組み始めたようです。

そして「キャリアによる出荷承認」のタイミングを反省会の開催日にしよう、ということで意見がまとまりました。そしてその日はみんなで定時に帰り、打ち上げもやろう！という話まで。ようやくチームがやわらかい空気に包まれてきました。

目に見える情報共有により、チームの方向性がはっきりして、それに対してメンバーは尽力しようとする。

「見える化」の当たり前な活動なのですが、目の前でそれらが実践され、チームとして効果が出てくると、とっても気分がいいです。そう、「Ｈａｐｐｙ」になれますね。

あれこれ言葉を尽くしてロジックを語るより、目の前で展開する実践のドラマのほうが、現場エンジニアにとっては何倍も価値あるものですね。

≪彼らの仕事意識≫

前半はいいことを書いてみましたが、ここからはちょっと苦言を。というか今後の改善点ですね。

途中で書きましたが「顧客が言うのだから仕方がない」という、必要かどうかわからない作業を見込みで始めた件。

この発言は問題だな、と思いました。それは「顧客に価値あるソフトを提供する」ということがわたしたちエンジニアの仕事ならば、その作業に価値が見出せなければ、「Ｎｏ」というべき場面だったのではないだろうかと、思ったから。

SIerによくある風景、といってしまえばそれまでですが、「顧客の言うことが全て」では、顧客の言い分が間違っていて、それを承知で顧客の言いなりになってしまいます。しかし顧客も人間だし、間違うこともあるでしょう。わたしは、顧客は「同じソフトを作る仲間」という気持ちで臨むようにしていました。そうすれば、ソフト開発に関して見解が違っていても、話し合いで解決する姿勢を忘れることはありません。最終的には「顧客の言い分を呑む」ことのほうが多いでしょうが、鵜呑みよりはまだよいでしょう。

わたしたちの仕事は「顧客の言ったとおりに仕事をする」のではなく、「顧客に価値あるソフトを提供する」ことであると、胸を張って言えるチームになってほしい。

そのために、わたしももっと努力せねば。

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かなーりゆっくりですが、ここで書き続けたチームの改善活動も進めています。

それで、わたしの同期であるＰＬと、ちょっとしたレビューを行っているときに雑談になったのです。その雑談というのは、この春にある組織変更について。彼の課では課長が変わります。この改善活動は課長の理解が厚かったので、それが後ろ盾になることも多かったから、課長が変わるというのは、チームや改善活動にとっても、ちょっとした不安要素なのですね。

それから、わたしにもちょっと変更がかかります。現在は「経営企画本部」という、管理部門として位置づけられるところの下にある課の課員なのですが、この課自体が「事業本部」直下になるのです。つまり、現場と同じ部門になるのですね。

そんなことをあれこれと話していて、わたしは彼が「課長が変わる」ことを不安に思っているのでは？と気にしていたのですが、以外なリアクション。

わたしが「部門が変わる」と言ったら、「でも、今の仕事は変わらずに続けてくれるよね？」

そのときは軽く「うん、大丈夫。仕事は変わらないよ。」と返したのですが、あとからジーンときました。

彼はとっても口下手なタイプで、いろいろなことを饒舌に語れる人ではないのですが、彼の言葉から、つまりはわたしを必要としてくれているというのが伝わって、とても嬉しくなりました。

改善一緒にがんばってきて、よかったなー。と、思う瞬間でした。

そして成果としても上がってきています。

前回「けちょんけちょん」にされたプロジェクト報告会を、きちんと繰り返せるように手順書を作ろう、ということになって進めているのですが、それが概ねまとまったところで、「報告会の教訓は、やっぱり計画にきちんと入れたいよなー。」と、ＰＬ自ら言ってくれました。「そういうことが書かれている、計画書作成手順があるといいな。」まで言ってくれるようになりました。

自分たちの仕事を良くする、という「改善マインド」が、彼の中に確実に定着してきているんだなー。

こうやって、自分たちのしてきたことを、お互いに成果として確かめられると、とても心が潤います。

ビジネススピードがとても速くなった昨今、仕事の疲れを趣味や家庭で癒す、というサイクル自体も、なかなかうまく回らない時代なんじゃないでしょうか。だったら、やっぱり仕事の疲れは仕事で癒す場面も必要なのでは。物を生み出すにはパワーが必要です。使ったパワーはやはり満たさねば、次には進めないですよね。

仕事で失ったパワーは、仕事の場面で満たす。仕事で乾いた心は、仕事の場面で潤す。

そして人生の大きなサイクルでの枯渇は、家庭や趣味で潤す。

あ、「恋」で心は潤いますか？わたしは潤いますけど。

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ずいぶんと、投稿してませんでした。

その間、改善活動はほとんど進んでいませんでした。もう、言い訳する言葉もないぐらい。

今度こそは！な再開で、ちょっとはしゃぎすぎていたのかも。

けっちょんけちょんです。

≪プロジェクト完了報告にて≫

改善活動をほとんど行えなかったチームではありますが、プロジェクトの完了時に「反省会」を行って、その内容を部長クラスへ「報告会」という形で報告するところから、改善を再開しようということになりました。

プロジェクトの反省会自体は、なかなか良い形で進められたと思います。

以前にチーム内でリリース後の「振り返り」を、わたしのファシりで実施していたので、反省会で行う「振り返り」はリーダーにやってもらいました。

KPTを作って、そこのアイテムをカテゴリ分けした上でマトリクスにして。傾向分析をして。

なかなか良くできてるじゃん。これなら、まず「反省会」っていう実績作ったんだし、褒めてもらえるだろう。

あまーーーーーーーい！

思いっきり「なぜそうなったのか、分析が足らない」とか、「これらを踏まえた、今後の改善計画が明確になっていない」とか、言われまくりです。

確かに、確かに、確かに！

このチームが所属している部門では、今までプロジェクトの反省会なんていうことは、ほとんど行われることもなかったので、とりあえず開催すれば、実績ができたということは認めてもらえるだろうぐらいに、甘く考えていました。

しかし、このチームは部門でもこれからコア事業として期待されているし、その上業務内容からすると、持ち帰り案件としてはなかなかできないものなのです。そういう意味で、部門からの期待感は大きく、チームもそれだけの責務が課されているわけです。

そこに対して、多少なりとも工数をかけて改善活動を行うということは、もっと結果を求められているのです。

何が悔しいって、それだけの期待に応えられるだけの報告を「しよう」と思わなかった、自分たちの甘さ。

褒められたくってやっているわけではないけれど、自分たちの思いを伝える内容になっていなかったこと。

ホントに情けない。

キツイ言葉の端々に「お前たちの思いってのは、そんなもんかぁ？！」って、叱られた。

≪「褒める」習慣がないことへの抵抗感≫

先に書いた「けちょんけちょん」にされたご意見は、部門の副部長からのコメントだったわけですが、とにかく「ダメ出し」だけなんですわ。それに対して、今はものすごい抵抗を感じました。

PFを展開するようになってから、人の気持ちを繋ぐことのひとつに「いいところ探し」があると思っています。KPTも最初に「Keep」を出すことで、振り返りを「粗捜し」にしないようにしていると。

なので、久しぶりに「ダメ出し大会」の場で、たっぷりダメ出されたら、ものすごくへこみました。

ただ、副部長の表情や、言葉の端々から、それはチームに対する期待感であり、ある程度はわざときつく言っているんだ、ということはよくわかりました。

いや、そう思いたかったのかも。

でも、やっぱりわたしは「褒めること」はとても大切なことだと、改めて思いました。人の気持ちを落とすだけ落としてから、どんなに良いことを言っても、自分たちで前向きになろうとしても、なかなか浮上してこなかったです。

帰りにiPodから聞こえてきた、わたしの好きな歌の歌詞「悩んで傷つけあった夢、必ず叶えてみせる」に、思わず涙が出てしまいました。

楽しく仕事がしたい。その思いを、まだまだ自分の周りに十分「波及」させることができていない。苦しいことをいくつも乗り越えてからでないと、本当に「仕事を楽しくする」ことに手が届かない。

でもきっと、叶えてみせる。

「笑顔」を大切にできる職場に、きっとわたしがしてみせる。

≪リーダーとしてのプライド≫

これについては、でしゃばりすぎた。ちと反省。

６月に、改善活動を始めるに際して、ブレーンストーミングを行いました。たぶん以前投稿していると思います。

そのときの「プロジェクトが抱える問題」の一覧も、今回の報告会で資料として添付していました。

それが間違いだったのかもしれんが。

これもダメ出しの１つで「これだけのことを既に問題だと思っているのに、それに対して今回の結果がどうだったか、等の反省はないの？」それは然り。

でも「これじゃあ、ただの紙切れじゃん」ぐらいに言われて、わたしはカチーーーン！！ときてしまったわけです。

何故かといえば、このプレーンストーミングでは、結果も悪くはなかったけれど、これを通してみんなが「改善」に対して前向きな意識を持ってくれたという、とても大きな成果をもたらしたものだったから。

そこをリーダーが説明しなかったし、後からもダメ出しに対する反論も出さなかった。

もう黙っていられなくなって、ブレーンストーミング後に行ったKPTのデジカメ写真を出して、「内容としては十分ではありませんが、チームとしてはこれだけの成果を得られていると思っていますし、このときに向上した改善意識は、みんなの中にしっかりあるとわたしは信じています。」とか、リーダーを差し置いて言ってしまいました。

ここを、リーダーが自分のプライドを持って、メンバーを守る意味でも言ってほしかった。

そしてわたしは、ここの場面で反論はせず、後でリーダーと振り返って、リーダーの問題意識に定着してもらうべきだった。

言ったことで自分はすっきりしましたが、SEPGとしては反省。

明日はリーダーとふたり、報告会のKPTを行います。

（あー、まだへこんでる.....。）

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現在SEPGとして支援をしているプロジェクトで、ある意味”火消し”の役割を仰せつかったのは、前回お知らせしかたと。

そのプロジェクトで、ファシリテーターみたいなことをしたので、その内容をちょっと書いてみたいと思います。

今のプロジェクトでは、製品の機種別にいくつかのチームが編成されています。そのうちの１チームが、来週早々にソフトリリースを控えていて、それにむけた状況確認のミーティングを行いました。

課長：現在の状況を教えてほしいんだけど。

PL：今抱えている結合テストのNG項目の数が、だいたい10個弱で.....（うんぬん、かんぬん）

この段階でお気づきでしょうか？PLは、報告するためのデータを何ももたず、自分の頭の中にある「感覚的状況」だけを報告しているんです。

テストのNG項目なんて、普通どこかで管理されてるはずですよね？

でも彼は「テスト仕様書」に対して終わった項目にチェックをつける作業はしても、未チェックの項目があといくつあるか、ということには詳細な関心をもっていないのです。

「まあ、このペースなら○○日までには終わるかな」ぐらいな感触に頼った、進捗管理をしてるわけですね。

こんな調子ですから、この会議自体がもう『空中戦』の状態になっちゃうわけです。

課長にしても、確認したいことを口頭で「あれは？これは？」と聞いてるだけだし、PLはそれに全て口頭だけで答える。

これじゃあ、状況確認した後、何をどう解決しようか？っていう話なんて、できないんじゃない？

なんてことを感じたので、まずはホワイトボード登場。「今の話、全部書き出しましょう！」

このひと言から、わたしの「ファシり」が始まりました。

まず、リリースまでに解決しなければいけない項目は、全部ホワイトボードに書き出す。

「じゃあ、これに対して、何が明確なら○○日のリリースにGOを出せますかね？」と、問いかける。

PMあたりから「そうだねー、××日までにこれが片付いていれば、リリースにGO出せるかな。」

おっ！いい感じじゃん。

自分たちの重要な判断基準（ここでは、リリースのデッドライン）をみんなで共有できるチャーーーンス！

そんな感じで、今回は「解決すべき課題を文字にして、それぞれの締め切りも共有（記録）する」というのを目指して、ファシりをしてみました。

今までこのプロジェクトでは、内部の会議では議事録も作成しないし、課題管理をみんなで共有することもしてなかったから、「問題の見える化」癖を、こんなふうに積み重ねていけると、ちょっとは良くなりそうだな、と思いました。

そんな感じで始まったファシりですが、これっきりじゃあヤバイだろうなー。

ということで、明日はプロジェクトにちょっとお付き合いして休日出勤をするついでに、「わたしを正式にファシリテーターとして任命してください！」と、課長にお願いしてみるつもりです。

いやとは、言えまい。

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何とも言い難いですなぁ。「カイゼン」を必要としているプロジェクトは、その前に「火消し」を必要とするのが常なのでしょうか？

ようやく「改善計画作りましょ！」という時期になって、「いやいや。またちょっと逼迫しててさ。もうちょっと時間ちょうだい。」とかPMに言われて、渋々９月に計画作りますか、ってことにした途端！

PMの上司である課長によばれて、「あーでもない、こーでもない」と、プロジェクトが今直面している問題を説明されて、なんか怪しい空気を感じたわけです。どうやら話も終わりにきたあたりで、「で、わたしに何をしろと？」

「そこで、なんだけどねーーー！」

まあ、火消しとまではいかないのですが、プロジェクトのあれこれで、散らかってる部分を整理してやってくれ、ということでした。

プロジェクト内のあるチームが、いつも連絡の不都合やタイミングの遅さで、顧客に迷惑をかけることしばし。ついに顧客から「苦情」という形で、是正の申し入れがあったとか。

正直なところ「やっぱりねー」ぐらいな気持ちで聞いてました。「そうですか。やっぱりね。いいですよ。やりましょ！」と、返事しちゃいました。

もともと改善項目として「顧客との主要なコミュニケーションになっているメールが、整理されていない」というのが挙がっていて、なんらかの方法で改善はしよう、とチームで話し合っていたことではあったので、あまり抵抗はなかったのですが。

ただ、どうしても気になる、というか残念というか。

「ゆっくりカイゼンするかわり、プロジェクトが自力でカイゼンを楽しむ」というのが、チームで当初はなしをしていたことなんです。

課長とのミーティングでその話をちょっと出してみたんですよ。

「今回のは、カイゼンじゃなくて“是正”なんだよ。顧客苦情のね。」

難しい問題です。最終的には同じ結果を求められる「問題解決」なんですが、「カイゼン」と「是正」じゃあ、やってる本人たちの意識が違うんですよねー。なんていうのかなぁ、またあの“やらされ”感オバケの登場シーンのような。

しかーーーし！！ここからがSEPGの腕の見せ所っちゃあ、見せ場よね。

“やらされ”オバケを退治して、たとえ是正であっても如何にしてチームを前向きにするか。

さて、どう「ファシり」ましょうか。

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いやいやいや。思った以上にうまくいきませんね、プレゼンってのは。

平鍋さんがいつもお使いになっている資料を説明するのに、せいぜい20分かな？とか思っていたら、なんのなんの。３０分以上かかったかな？

その後、ＰＬが発表した事例部分も、本人は「５分！」とか言ってたのに、やっぱり１０分ぐらいはかかるし。終わってみれば質疑応答込みで６０分のところ、５５分もプレゼンしちゃいました。

でもねぇ。やっぱり事例込みとはいえ、レクチャーだけの内容だと盛り上がりに今一歩ですよね。

本当はワークショップ的な内容も含めたかったのですが、人数も40人近い参加者がいたので、そうもいかず。第２段で、もっと洗練していこうかな！今度は社内ワークショップに挑戦しよう！と、ＰＬとも決意を新たにした、その後の打ち上げでした。

アンケート等も実施しているので、内容についてはもう少し整理してから記事にしたいと思います。

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