2010年09月01日(水)

目標管理と評価との連動

テーマ:目標管理と成果

 各社の事情により、色々な目標管理が導入運用されている。それぞれ一長一短がある中、それなりの意義を持っていると思う。決してそれらを否定するわけではないが、ここでは評価との連動という観点で考えてみる。


● 本人お任せ型目標管理

 本人の自主性を重んじた制度で比較的小規模な企業で見受けられる。目標項目が「売上○○円」というのから、「遅刻をなくす」「挨拶をする」まで、色々あり、目標の質や水準がバラバラのため評価には連動できない。ほんの参考程度とするのがよいであろう。


● 能力開発型目標管理

 「○○の資格を取得する」とか「~~ができるようになる」という目標が設定され、能力開発的風土を醸成するには適している。ただ能力を開発することが仕事のすべてではないので、本来の仕事の評価に加点するという形で運用するのがよいであろう。


● 業務改善型目標管理

 「改善を○個する」「提案を○個する」というようなものは、上記の本人お任せ型と同じように考えてよい。ここで言う業務改善というのは具体的な担当業務において「どの水準までレベルアップする」という目標を設定する目標管理のことである。自分の担当業務すべてにおいて設定するのであれば評価に連動できるが、多くの場合、自分の仕事の一部を抽出しそれに対して改善目標を設定する形が多く、その場合は評価に加点するという方式になる。


● 重点目標型目標管理

 担当業務の中から重点項目をいくつか絞って、それを目標項目に掲げる方式で、評価に連動している場合がある。重点項目に入らない仕事の評価をどうするか、検討する必要がある。


● 重点目標連鎖型目標管理

 会社の重点目標をブレークダウンして目標設定する。目標管理としては一番導入しやすく、また、目標管理の本来の趣旨に一番あっているが、評価と連動する場合はちょっと工夫する必要がある。会社の重点目標の内容にもよるが、ブレークダウンした目標が部門により、通常行っている仕事と一致する場合と、通常行っている仕事以外に設定する場合があるということである。会社の重点目標から漏れた職務についての評価はどうするのか、検討する必要がある。

 

● 評価連動型目標管理

 仮に会社の目標が不明確であっても、その部門として、また、担当者として行うべき仕事や役割はある程度決まっている。その仕事や役割を目標項目とし、その仕事を全うしたら得られる成果をゴールとする。ゴールの水準は会社の目標などを参考に設定する。担当職務のすべてが目標項目の中にはいるため、評価に連動できる。これに能力開発目標を別途設定し、成果の評価と性能の評価により処遇に連動することができる。

 

 
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