2008年02月08日(金)

成果評価のウエイト

テーマ:評価の考え方

 社員側より、成果評価ばかりでなく、行動的なことを評価して欲しいとの意見が多くあるのですが、その辺の状況はどうなのでしょうか。

過去には、能力考課制度、コンピテンシー評価など導入してまいりましたが、正しい評価ができず(上司の好き嫌いで評価されたり)、長続きしませんでした。

 

 おっしゃるように成果評価のウエイトを小さくする企業が増えていますね。
成果主義導入当初は成果評価のウエイトが80%だったが、今は成果評価のウエイトが20%になっている、という超大手企業もあります。(当社の顧客企業ではなく、知人の会社です)
当社の顧客企業でも、成果評価のウエイトを50%前後にしたいという相談をよく受けます。

 
 「上司の好き嫌いで評価する」というのは、難しい問題ですね。

評価される人の仕事と評価する人の仕事が連動していることが必要です。
評価される人が一生懸命仕事をしなかったら、評価する人の仕事がうまくいかないという連動性があって初めて機能します。
上司は上司、部下は部下で全く関係ない仕事をしていれば、仕事に関係なく、好き嫌いの評価になってしまします。

仕事に連動性があることで、部下のモチベーションを上げる、能力を上げる、そのために公正な評価をする、という風になります。

 

 最後の、ご相談にはないのですが、何のために、人事評価を行うのか、ということを、もう一度考える必要があります。

 主たる目的が、報酬決定のためなのか(金銭による動機付けを強め、成果を上げる)、指導育成のためなのか(能力開発を促し成果を上げる)です。


昔の能力主義の時代は、育成型の人事制度でした。
その度、成果主義が多くの企業で導入されましたが、そのときは、報酬決定方式の仕組みの度合いが多かったと思います。わかりやすい成果(結果)で判断するため、ある程度、それができました。

 

しかし、今はどうでしょう。成果評価のウエイトを少なくして、定性的な評価のウエイトを上げてきています。
その状況で、報酬決定の仕組みを作るのは、至難の業だと思います。

このような状況であれば、報酬決定方式の意味合いを少なくして、指導育成のための仕組みに転換する必要があると思います。

 

目的は報酬決定で、方法は行動評価を多く取り入れる、というのは非常に難しいと思います。

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