★このブログの趣旨


日ごろの企業価値分析活動で感じたこと、上場企業のトップ経営者たちと議論して、高く評価された内容を、より多くの投資家・経営者の方に知ってもらいたい、経営学や経済学になじみのない方に、日本企業が生き残るために知るべき内容を教養として身につけていただきたいとの思いでこのブログを立ち上げました。


★主要テーマ及び扱う内容


■企業価値入門シリーズ :企業価値分析活動をを行う上での切り口をご紹介しております。


■IT産業 :成長産業であるため数多くの企業についてに分析を行っている経験を踏まえて考えを述べます。


■環境・エネルギー :成長産業であるため数多くの企業についてに分析を行っている経験を踏まえて考えを述べます。


■ベンチャービジネス :資金調達支援活動を行っている経験を元に考えを述べます。


■事業戦略 : 個別企業の事業戦略構築のヒントを示唆します。



■研究開発 :研究開発の成果に関して効率性アップのためのヒントを提示します。


■株式投資入門 :中学生でもわかる株の話を随時説明します。






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  • 30 Mar
    • 働き方改革をストーリー化してみよう

      働き方改革をストーリー化 働き方改革のには働き方改革実行計画案をよみましたが、全体像を理解する上でP29のチャートが非常に参考になるとおもいました。 http://www.kantei.go.jp/jp/singi/hatarakikata/dai10/siryou1.pdf   新しい考えを学ぶには、それぞれの関係性、特に起点はなにかという視点でロジカルに考えていくことが重要ですので、その視点で計画案をわたくしなりに整理したいと思います。 ストーリーの起点は生産性向上 そのうえで最も参考にあるのが計画案のp29のチャートです。そこでは、テーマを①処遇の改善、②制約の克服、③キャリアの構築の3つの視点で分けて整理されています。 ①はさらに、A:非正規の処遇改善とB:賃金引上げと生産性向上がテーマとなっています。 以上の中でロジカルな関連性を考えると、全体の起点となるのは①のBの生産性向上ではないかと思います。   ①そもそも生産性の向上でまず全国民が得られる収入の基礎を拡大し、その中で②物理的・時間的制約をなくして、多くの人がその収入機会に参加することを可能にし、また、③自分の価値観にあったキャリア形成が自由にできるという流れで考えるとよいのではないかと思います。 生産性向上のない改革は社会に軋轢を生む   ①がなくて、②と③が先行すると、どうしても限られたパイの取り合いになって勝者・敗者がでてきて社会がギスギスします。それを避けるには①のB:生産性向上が起きることが極めて重要だといえます。   この一連の動きの中で非正規に対する非合理的な処遇格差をなくして、①、②、③について正規社員と同じ機会を得ることができれば、全ての国民のそれぞれの事情にあった働き方が可能になります。ただし生産性の向上がないと、非正規の処遇改善は正規の処遇悪化につながるので、社会に軋轢をうみます。よって、生産性向上が極めて重要になります。 働き方の改革の成功のカギ =生産性向上=指揮命令改革   では一連の考え方の起点となる①のBの生産性向上をより確実に進めるためのカギはなんでしょうか? それは、指揮命令改革に他ならないと考えます。   それをさらに組織全体で改革していく姿勢が重要だと考えています。   具体的には、会社のミッション・ビジョン・提供バリュー・ビジネスモデルが社長>役員>部長>課長>係長>社員と連携しつながって、何を自分がやるのか各自が理解し、無駄のない指揮命令がなされ、生産性が向上する仕組を築くことが重要です。 指揮命令改革の前提= ワクワクする企業価値ストーリー とその実行の仕組 これを推進するには、それを実現する情報シェアの仕組、ITシステムが必須ですが、ITシステムをいれるまえに、まずはアナログで社長>役員>部長>課長>係長>社員の流れを構造化する試行錯誤プロセスが必要でしょう。その議論の中で各階層が納得する指揮命令の改革を打ち立てることが重要です。   また、それが進めば、次には評価と処遇の連動もリンクさせていくことが重要だといえます。  それらを整備する上で、根本的に重要なのは、そもそも、ミッション・ビジョン・提供バリュー・ビジネスモデルがワクワクするかどうかという視点でゼロベースで考えることだと思います。 ソフトバンク社のように「情報革命で人々を幸せに」という社会に貢献する、ワクワクするミッションをベースにビジョン・提供バリュー・ビジネスモデルの樹形図を作っていく姿勢が望ましいといえます。   最終目標: 共感・信頼・共創される 企業価値の創造ストーリー IoT AI時代は、単純作業は機械・コンピューターに代替されていきます。ステークホルダーが企業のミッションを理解し、「共感・信頼・共創」される企業価値の創造ストーリー及びそれをささえる仕組み、それを運用して指揮命令改革を推進することが働き方改革のストーリーの起点となる生産性改革の大前提にあると考えていくことが大事だと思います。

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  • 22 Mar
    • 一風堂を運営する力の源HDは割高か?

      超過利潤法で分析   力の源HDについて、東証から企業価値向上の仕組でNo.1と表彰された花王を初め、企業価値向上の経営の仕組として注目されている超過利潤法(別名EVA法)で企業価値分析をおこなってみた。   営業利益率3%のままだと割高の可能性 10%まで改善すれば割安の可能性   結論からいえば、今期の営業利益率3%程度のままであれば昨日の気配値1380円は割高、逆に営業利益率が仮に、日高屋なみの10%近くなる可能性がるのであれば株価は理論的に2000円近くなってもおかしくなく(あくまでもしなればの話であるが)1380円は割安という分析結果が得られた。   現状は超過利潤はマイナスと推計 順次その理由を説明しよう。時価総額は、気配値1380円、発行済株式数は1110万株なので1380×1110万=153億円となる。開示資料によると有利府負債等は77億円なので気配値ベースの理論的な企業価値は77+153=230億円となる。 一方営業利益は今期見通しで6億円、超過利潤法の分析で利用する税引き後営業利益は4億円程度となる。     開示資料の財務数値から分析すると投下資本は運転資本はネットで考えて投資有価証券を除く事業に利用されているベースでみると約102億円となる。 資本コストが簡便的に5%とすると5%×102億円=5億円が投資家が満足する最低の税引き後営業利益の水準となる。 つまり5億円を超過する税引き後営業利益がないと超過利潤はマイナスとなる。実際の税引き後営業利益は4億円程度なので、理論的に超過利潤は今はおそらくマイナスである。 なお、5%という資本コストは、有利子負債を含めた市場から調達した投資資金に対して最低必要な水準といえるレベルなので、これ以上低いということは考えにくい。   超過利潤はマイナスのままではいくら成長しても企業価値向上につながらない 超過利潤がマイナスの場合はいくら成長しても、理論的に成長価値はゼロ未満となるので、以上をベースに超過利潤法で試算すると、投下資本(102億円)+非事業性資産(この場合は投資有価証券8億円と推計した)=110億円が企業価値となる。 77億円が有利子負債等なので、今の収益率を前提に株主価値を計算すると110-77=33億円程度となる。   33億円に対して153億円の時価総額ということは、これが適正水準となるには企業価値創出力が120億円ほどアップしなければならないということになる。 今の企業価値創造の構造だといくら成長しても割高ということになる。 だが、もしかりに営業利益率が8%にアップするのであれば、この成長価値が十分に説明できる。 日高屋は営業利益率10% ちなみに類似事業の日高屋は、営業利益が10%以上である。力の源HDも、先行投資がおさまって実力の利益率が出せればその程度の水準はでると考えてもおかしくない。 力の源HDの利益構造を見ると粗利率は70%と極めて高い一方で、販売管理費も67%と非常に高い。   日高屋並みに営業利益率10%に改善するシリオをがあれば割安ともいえる おそらくこれはかなりの先行投資がかさんでいるからと推測される。もし10%の営業利益率が持続的に生み出すことができるとして、すでに示した計算を行うと時価総額は最低でも2000円程度と試算される。     これはもちろん、いつでも営業利益率が10%だせる実力があるという前提の話であるが、さほど非現実的な設定ではないだろう。     以上はあくまで表面的な計算でしかないが、10%程度の営業利益率がいつでも出そうと思えばだせるという前提であれば、まだまだ上昇余地があることが理論的に説明可能と結論づけることができる(EVAはスタースチュワートの登録商標)。 力の源HDにもとめられているのは、将来の成長シナリオに加えて、企業価値創造の理論的なストーリー、ロジック展開についてより深いメッセージを出していることではないかと思われる。   戦略と行動と企業価値のつながりについてよりワクワクするストーリーがほしい   成長可能性に関する説明資料をみたが、成長ポテンシャルについては詳細に説明がなされているが、バランスシートを含めた財務数字の説明は数値が羅列されているだけで、戦略と行動と企業価値のつながりについての説明がほとんどないように見受けられる。 数値的な企業価値創造ストーリーについてもう少し踏み込んだ説明がほしいと感じた。それにより投資家から共感・信頼・共創される企業価値の向上を実践することになろう。  

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  • 18 Feb
    • 企業価値ベースのコーポレートガバナンス・フェアディスクロジャー・開示戦略

      2/13日に宝印刷様と共催で、コーポレートガバナンス・フェアディスクロージャー対応の有価証券報告書の定性情報の書き方についてセミナーを開きました。上場企業関係者100名が来場していただきました。      いままでこの手のセミナーは、弁護士や会計士が中心でしたが、証券アナリストの視点で、企業価値創造ストーリーの開示戦略の視点で、資本コスト、ROE、ROIC、EVA、超過利潤など、企業価値の本源的な概念を中心に資料をまとました。金融を除く3200社のROE、ROIC分布、PBRとROIC、PBRとROEの関係をロジカル、ビジュアルにまとめて、そこから得られた示唆をどうコーポレートガバナンス、フェアですクロージャーに応用するのか詳細に説明しています。ぜひご覧下さい。

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    • 企業価値ベースのコーポレートガバナンス・フェアディスクロジャー・開示戦略

      2/13日に宝印刷様と共催で、コーポレートガバナンス・フェアディスクロージャー対応の有価証券報告書の定性情報の書き方についてセミナーを開きました。上場企業関係者100名が来場していただきました。      いままでこの手のセミナーは、弁護士や会計士が中心でしたが、証券アナリストの視点で、企業価値創造ストーリーの開示戦略の視点で、資本コスト、ROE、ROIC、EVA、超過利潤など、企業価値の本源的な概念を中心に資料をまとました。金融を除く3200社のROE、ROIC分布、PBRとROIC、PBRとROEの関係をロジカル、ビジュアルにまとめて、そこから得られた示唆をどうコーポレートガバナンス、フェアですクロージャーに応用するのか詳細に説明しています。ぜひご覧下さい。

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  • 13 Jan
    • 成功する中期経営計画:共感・信頼・共創・マジックナンバー8%

      昨日、一般社団法人国際物流総合研究所で、中期経営計画のセミナーを開催しました。 キーワードは 共感・信頼・共創マジックナンバー8% です。 この4つの要素を考慮していくことが第四次産業革命で勝ち残るための必須条件であると考えます。 マジックナンバー8%は何の数字か? 極めて単純な数字です。それは 当期利益÷自己資本の数字です。 別名 自己資本利益率と呼ばれるものです。 英語名:ROE、Return on Equity です。 これが平均的に8%以上にならない企業は今後、グローバル競争がますます厳しくなるなかで長期的には競争優位を築くことは、上場企業だろうが、未公開企業だろうが厳しくなっていくと思います。 ROE8%は、上場企業関係者ならばしらないといけない数字です。 なぜならば、これは以下で、上場企業が達成すべき目安として示されているからです。 経済産業省プロジェクト 「持続的成長への競争力とインセンティブ~企業と投資家の望ましい関係構築~」座長:伊藤邦雄 一橋大学教授 の「最終報告書」 2014年9月http://www.meti.go.jp/press/2014/08/20140806002/20140806002-1.pdf ただ、このレポートを読んでも、なんで8%なのかなかなか納得できない方も多いと思います。納得できないものを達成しようとしても本気になれないのが人間です。 そこでセミナーでは丁寧に分かりやすく、なぜ8%なのか、ファイナンス理論の知識ゼロの方でも納得する内容を説明しました。 出席者は全員未公開企業の方でファイナンス理論など知識はほとんどゼロの方ばかりでしたが、講義の最後に、ある10名ほどの企業の年商3億円の未公開企業の社長が 8%だけは達成しようと思った。 と言っていただきました。。。。 なお、僕は自己資本という言葉は嫌いです。なぜならば、多くの場合、経営者以外からの出資も募っているからです。より正確には「株主資本」というべきでしょう。よって、下記のスライドでは 当期利益÷株主資本 と表記します。 また自己資本利益率ではなく 株主資本利益率という言葉が好きです。   まず、皆さん、自分の会社のマジックナンバーを計算してみてください。 8%以下の企業は要注意です。 長期的に繁栄したいのであれば、最低8%以上をクリアしたほうが良いです。  なぜか? その理由を知りたい方は以下のスライドをお読みください。 20170112 国際物流総合研究所セミナー資料 v0.02 from J-Phoenix Research Inc. 

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  • 30 Nov
    • 投資される経営へ:3つのつながりと「自ら律する経営」

      宝印刷様、みさき投資会社様、ZECOOパートナー様、みんせつ様と共同でコーポレート・ガバナンスセミナーを開きました。 80社近くの上場企業が参加され大変盛況でした。 一部抜粋した資料を貼付しますのでぜひ御覧ください。      e-Disclosureセミナー(IR・CGコード)「投資される経営」になるために(5社共催セミナー)伊藤レポート、スチュワードシップコード、コーポレートガバナンスコードなどにより、企業と株主の対話を深めて、持続的な企業価値向上に向け、「自ら律する経営」のあり方を幅広く開示していくことが日本企業に求められています。ただし、それぞれの企業経営や事業活動が、どのように企業価値に有機的につながっているのか、その価値をどのように投資家が理解し投資するのか、体系化して整理・分析し、定量的、定性的に「言語化」していなければ、持続的な企業価値向上に向けて、株主との対話により自ら律していくことは容易ではありません。具体的には、以下の「3つのつながりと意義」についてそれぞれの企業の事情にあわせて把握し体系化、言語化していくことが求められます。  (1)企業経営と会計数値のつながりと意義  (2)会計数値と企業価値のつながりと意義  (3)企業価値と投資行動のつながりと意義以上の観点から、持続的な企業価値向上を重視する投資家から「投資される経営」とは何かについて理解を深めるために本セミナーでは、「投資される経営、売買(うりかい)される経営」の著作で著名な、みさき投資株式会社の中神康議氏をお招きし、講演していただきます。その上で、「3つののつながりと意義」について、それぞれの分野で豊富な知識と経験を持ち、株主との対話を通じて「自ら律する」ための経営体制構築について専門家を招いて講演していただきます。カリキュラム 13:30~    開場 14:00~14:05 開演挨拶   宝印刷株式会社 取締役常務執行役員 田村義則 <第1部 14:05~14:55>  『投資される経営、売買(うりかい)される経営』      講師:みさき投資株式会社 代表取締役社長兼CEO 中神康議氏<第2部 14:55~15:25>  『3つのつながり体系化と「自ら律する経営」〜応用例としてのコーポレートガバナンスコード対応〜』    ・「3つのつながり」の概要と株主との対話の体系化による「自ら律する経営」とは?    ・過去のアドバイス事例を踏まえた「3つのつながりと体系化」事例    ・応用例〜コーポレートガバナンス対応      講師:ジェイ・フェニックス・リサーチ株式会社 代表取締役 宮下 修氏      15:25~15:35 休憩(10分)<第3部 15:35~16:05>  『IRのための予測財務諸表の自動作成と企業価値分析』     ・IRになぜ企業価値計算が必要か    ・分析のための予測財務諸表の自動作成    ・企業価値と市場株価の関係分析                       講師:ZECOOパートナーズ株式会社 代表取締役 公認会計士 岩田悦之氏<第4部 16:05~16:35>  『投資家の”リアル”な投資行動から見た決算説明会の重要性』      講師:株式会社みんせつ 代表取締役 中安祐貴氏 <第5部 16:35~16:50>  『株主との対話を意識した「SRコミュニティ」のご紹介』      講師:宝印刷株式会社 ディスクロージャー&IR営業二部次長 八木泰樹   

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  • 06 Jan
    • 神道とおもてなし

      たまたま読んだ神道の本に以下がかいてありました。日本文化の根幹は三つ①豊かな四季の恵みに対する感謝=>自然への崇拝②先祖が残してくれた田畑に対する感謝=>先祖への崇拝③豊かな国を万世統治する天皇陛下への崇拝=>他国からの侵略を阻み、豊かな日本を育ててくれている天皇陛下への感謝の気持ちが強い=>2000年の歴史で、第二次世界対戦まで、建国以来一度も他国に支配されたことのない類まれなる国であり、その象徴である天皇陛下に対する感謝の気持ちが、日本人はしらずしらずのうちに半端なく身に染みている①、②、③の崇拝する気持ちから生まれたのが神道ということだと理解しています。①、②、③によって、常に崇拝する気持ちがすごいあるのが日本の文化のDNAといえます。コーランや聖書のような戒律等はないが、日本文化の中に根差した「見えない戒律」が2000年にわたる歴史の中ではぐくまれているといえます。日本人は無宗教といわれますが、無宗教でも道徳観がつよいのは、以上の崇拝する気持ちがあるからではないでしょうか?無宗教といわれながらもほとんどの人が初詣にいくのは、世の中のすべてについて崇拝する気持ちが強いことの表れではないでしょうか?日本人は、普段の生活の中で、「見えない戒律」が自然と伝承されているといえましょう。その結果、身の回りのもののすべてを崇拝する意識がはぐくまれることになると思います。モノ、他人、に対する崇拝が自然と身について来ます。それが サービスにおいては、お・も・て・な・し へと発展、製品は高品質商品へと発展するのではないでしょうか?おもてなしについて説明した情報をインターネットで調べると以下の二つの要素が非常に大事なようです。①「礼義・マナー」 他人への崇拝「礼儀」「マナー」に基づいたもの。相手に対する敬意を示し、相手に失礼を与えないもの。=>高度なサービスを生む。いつも清潔。おいしい食事、見栄えにもこだわる。おしぼりとか出すのは相手に対する敬意もふくむのではないでしょうか。②「完璧」おもてなしは「完璧」を目指す。1つでもルールにあわないと、失礼という減点的な考え方。欠けてはならないという、「緊張感」、「慎重さ」、「丁寧さ」を含んでいるといえます。ものに対する崇拝があるからこそ、心を込めて利益度外視の高品質製品をつくると思います。(だから儲からないということもありますが、、、)おもてなしはホスピタリティよりもより完璧さ、礼儀を重んじるため、それがサービスに限らず、製品にも高品質になるといえましょう。たとえばですが、とある電池メーカーに見学にいったところ、誰の眼にも触れない、キーレスエントリーのカギの中にあるボタン型電池までピカピカに磨くことを日本の自動車メーカーは要求する様です。誰もみないのに、、、、ビックリしました。だれが見る、見ないにかかわらず、全てに対して「崇拝」する気持ちが、そうさせるのではないかと思います。また、人間国宝みたいな制度も他国にはあまりないようですが、これはすごい製品をつくる人は崇拝されるということからきているといえましょう。これはまさにモノづくりは崇拝の対象となっているからだといえましょう。こうした日本文化のすごさをうまく対外的にストーリーをもって説明することでクールジャパンが目指している日本文化の輸出もより一層成功していくのではないでしょうか?

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  • 30 Dec
    • 300億円の企業が10年で一兆円の企業になる方法

      人材派遣業界は、改正派遣法でゲームのルールが大きく変わろうとしている。300億円の企業が10年で一兆円の企業になる可能性がある。なぜそうなのか?その理由を説明しよう。経済産業省の経済センサスによれば、製造業で働いている派遣・出向者は全国で35万人程度いる。製造請負については正確なデータがないので不明であるが、ざっと派遣の3分の一程度はあるとすると50万人程度が市場規模である。この業界のトップレベルの規模をもつ上場企業のデータを見ると8000名の在籍で300億円程度の売上高なので、50万人というとざっと1.8-9兆円が製造派遣・請負の市場規模ということになる。この業界は、今特に大きな規模のメリットがあるような業界ではないので、トップ企業といっても1.8兆円のうち300億円程度であるから、2%未満ということになる。非常に分散化した業界である。製造派遣・請負のうち派遣は特に規模のメリットが小さい。工場が人材が必要なときに、規模の小さい企業でも地元密着の求人広告で人を集めることさえできれば、すぐに売上がたつ。工場から見れば、人手不足をいち早くうめてくれればよいので、派遣会社の規模などあまり関係ない。いわばラーメン屋のような業界といえよう。ラーメンは個人でもうまいラーメンならば大手に十分に競争力がある。いわば規模がちいさくても大資本企業に立ち向かえる業態である。ラーメン業界は家計調査の外食支出額から推計すると8000億円程度の市場規模があるが、上場企業のハイディ日高屋は売上高350億円程度であるため、シェア4%程度である。製造派遣業界は、ラーメン屋よりも大企業のシェアが小さいということになる。よほど規模のメリットのない業界といえよう。ところが、改正派遣法によってガラリと風景が変わることになろう。改正派遣法の本質は大手派遣会社の優遇であると考えるからだ。なぜそうなるのか、昨日のブログを見ていた打だければ幸いである。

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  • 29 Dec
    • 哲学的&歴史的視点から見た改正派遣法の意義

      自民党が衆議院選挙で圧勝しました。2度廃案となった改正労働者派遣法も4月には審議開始されて、2015年9月までの成立が目指されているようです。すこしオーバーですが、改正労働者派遣法について、哲学的&歴史的視点で論じてみました。なお、()の中は、参考となる思想家、及びその概念をあらわす言葉です。興味のない方は()は読み飛ばしてください。哲学的&歴史的視点から見た改正派遣法の意義そもそも原始時代ではすべての人間は自由であり、誰にも束縛をうけていなかった。しかし、それでは争いが絶えないので、だれかを選らんで統治してもらうようになった。(ホッブス、「万人の万人に対する闘争」)そうすると統治者は支配力を強化し、軍隊などもって、民衆を抑圧するようになった(ホッブス、リヴァイアサン)王権神授説などを振りかざして、王となった統治者は正当性を主張した。しかし、そもそもよく考えると、出だしは、民衆が統治者に対して統治をゆだねたことであったことを考えれば、(ジョンロックやルソー、社会契約論)民衆を抑圧するような王様は打倒すべきだ、という考えがフランス革命を引き起こした。フランス革命後、絶対王政の圧政から解放された民衆は自由に契約していくが、今度は産業革命で、資本家に民衆が搾取されるようになった。自由競争で努力したものが資本家になって、労働者を搾取してなにが悪い、、、という考えがはびこった。(アダムスミス、見えざる手)しかし、何かおかしい。労働者は、労働時間を貯金できないので、やむにやまれず低賃金でも働いてしまうという点で、資本家に比べて弱い存在である。これを守るべきだということで、労働組合ができて、資本家と対等に交渉し、労働者の賃金があがっていった。そこに丁度タイミングよく、大量生産革命がおきた。正社員を大量に抱え、どんどん生産し、賃金も増えて、購買力が高まり、大量生産していったものがどんどん売れるという好循環が構築された。(ケインズ、有効需要の理論)しかし、それも長くはつづかなかった。みんなが車をもってテレビももって、、、とある程度消費財が行き渡ると、景気変動の波が激しくなっていった。そうすると、正社員を抑制し、かわって、派遣や請負などの外部労働を調整弁としてつかうようになった。政府も規制緩和をおこない派遣社員や有期雇用社員はどんどん拡大していった。正社員は、解雇権濫用の法理や労働組合等で守られていたが、派遣や請負社員は弱い立場であり、派遣・請負会社も小規模会社が多く、適切な処遇向上を実現しようにも大企業との交渉力が弱い。その結果、外部労働者の処遇は全然上がらない。正社員抑制で正社員は高齢化が進み、外部労働者はキャリア形成が不十分でこのままでは労働市場がおかしくなってしまう。外部労働から正社員への移行をあの手この手で政府は支援するが、厳しい競争環境でなかなか正社員化は進まない。これではまずいということで、せめて派遣・請負会社を強くするために、大手派遣会社を育成し強化しようとしているのが、2015年10月に施行が予想される改正派遣法の意義であると考えている。改正派遣法の骨子の抜粋:★派遣事業の届出制の廃止&認可制への一本化★派遣会社の資本要件の規制強化★派遣会社のキャリア形成支援力の重視★無期雇用派遣の期間制限の撤廃等規模の大きい提案力のある派遣会社が育成され、大企業と会社対会社で協議し、最適な正社員・外部労働者の在り方を考えることでより理想の労働市場に近づくのではないかと考えられる。原始時代から現在に至るまでの、労働者&民衆 vs 統治者&支配者の関係を考えることで、改正派遣法の歴史的は意義が改めて深く理解できるのではないかと思う。

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  • 28 Dec
    • 株式会社キトー アナリストレポート

      株式会社キトー 東証一部 6409 第2四半期アップデート 発行日2013年12月27日 海外売上比率拡大・円安効果で大幅増益 1990年以降のグローバル化戦略の成果で大幅増益達成: 当社は、建設現場、工場内・構内作業等で利用される、チェーンブロック、レバーブロック、チェーンホイスト、ワイヤーロープホイスト、クレーン等を製造販売する。1990年以降、米州(北米、中南米)、中国を始めに世界市場に本格的に進出し、日米中で業界リーダーとなった。2014年3月期第2四半期累計(上期)では、円安の影響もあり、米州売上高が初めて地域別で日本を上回り首位となった。海外売上の割合も初めて70%を超えた。円安効果、規模拡大による営業レバレッジ効果と相まって、前期比で営業利益は55.9%増、経常利益は93.1%増、当期利益は169.9%増となった。当社ビジョン「真のグローバル No.1 のホイストメーカー」を象徴する決算となった。 上期は主要市場で現地通貨では減収基調。下期は拡大傾向見込: 上期は、前期比でみると、慎重な設備投資姿勢の日本は売上高でマイナス12%。昨年堅調だった米州と、景気鈍化からの回復が鈍い中国は現地通貨ベースで売上高は3%減であった。日系企業を中心とした投資活動によって堅調なアジアは、売上高、数量共に前期比プラス。下期は主要市場で拡大傾向を見込んでおり、増収基調は持続へ。 品揃え拡大・現地生産拡大等により一段のグローバル成長へ: 当社は、高品質で比較的小型の製品に強みがある。さらに品揃え強化で幅広い顧客ニーズに対応する戦略を進めている。本年度は、大型ロープホイスト、クレーンビルダーの販路拡大、中国製のロープホイストの中国以外への販売などに取り組んでいる。また、日本以外の生産拠点の拡充についても、米州における一部製品の現地生産化、タイ・韓国での新工場生産が進み、地産地消による生産最適化を進めている。こうした取り組みにより一層のグローバル化が進む見通しである。    詳細は以下のPDFファイルをご覧ください。 6409KITO20131227jpn.pdf(616.3KB) KITO CORPORATION (Code 6409: First Section of the Tokyo Stock Exchange) Basic Information Issue Date: September 9, 2013 Operating Leverage may Bring Profit Growth Higher than Sales Growth Global Leader in Hoist and Crane Market: Kito Corporation mainly manufactures chain blocks, lever blocks, chain hoists, wire rope hoists, and cranes -- all of which are used on material handling sites to lift, carry and/or fix heavy materials. The products are used on construction sites, inside factories, and in the yards. The company has a dominant share of 60% in Japan and is also a market leader in the United States and China. Established Competitive Superiority: Since its establishment in 1932, Kito Corporation has responded to its customers’ needs for higher security and productivity. Providing high quality products and services exceeding the customers' expectations in “Safety”, “Durability”, and “Usability” by overcoming cost constraints, the company has established a clear differentiation in its reliable and high quality products and has built strong customer relations through the agency networks. It has established a strong position in company mergers and acquisitions in the hoist markets in Japan, the USA, and China. The company promotes a business model which strengthens competitive superiority together with revolutionary technology. This allows the company to enjoy high profitability for a long time once its leadership position is established. The company is currently implementing this successful business model in Japan, the USA, and China. Operating Leverage Brings Profit Growth Higher than Sales Growth: Kito Corporation is expanding its demand by increasing public investments, capital investments, and infrastructure maintenance investments -- as well as by raising operation rates of construction equipment. With industrial advancement, the demand for the company’s precise and high quality products is expanding globally. The company is not only expanding its market share in Japan, the USA, and China, but is also developing business bases by establishing agency networks and manufacturing sites in newly industrialized countries. In addition, the company is expanding its production range and its services, and it has achieved a profit growth much higher than its sales growth for the past three years due to the operating leverage effect. As the company is promoting a strategy in which it is expanding its business while controlling fixed expenses, the operating leverage is expected to continue to bring a higher profit growth in the future. A weak yen is also contributing to the company’s profit ratio increase. The company’s Midterm Management Plan stipulates a target sales amount of 58 billion yen and an operating profit of 7 billion yen for 2015. This operating profit certainly seems to be within reach.    詳細は以下のPDFファイルをご覧ください。 6409KITO20130909eng.pdf(2,670.5KB) 株式会社キトー 東証一部 6409 ベーシックレポート 発行日2013年9月9日 営業レバレッジ効果で増収率を上回る増益率が期待 ホイスト、クレーン市場におけるグローバルリーダー: 主力製品は、モノを持ち上げ、運び、固定するマテリアルハンドリングの現場で利用されるチェーンブロック、レバーブロック、チェーンホイスト、ワイヤーロープホイスト、クレーン等である。建設現場、工場内・構内作業等で利用。日本で6割と圧倒的シェア。米国、中国でも業界リーダー。 高品質セグメントで競争優位性構築: 当社は1932年の創業以来、安全性や生産性の向上を求めるお客様の要望に、高次元で応えてきた。「安全」「長持ち」「使い易さ」において顧客の期待を上回る高品質の製品・サービスを、コスト制約を乗り越えて提供し、信頼性の高い、高品質製品で明確な差別化を確立し、代理店網を通じた強固な顧客関係を築いてきた。日、米、中のホイスト市場で、M&A等も活用し強固なポジションを築いている。業界リーダー的ポジションを築けば、漸進的な技術革新と相まって、競争優位性が強化され長期的に高収益性を享受できるビジネスモデルを推進している。日、米、中での成功モデルをグローバルに実現することを推進している。 営業レバレッジ効果により増収率を上回る増益率が持続: 公共投資、設備投資、建設、設備稼働率拡大、インフラメンテナンス投資により需要拡大。産業高度化により精密で高品質な当社製品に対する需要がグローバルに拡大。日、米、中でのシェアアップ、新興工業国で販売店網・生産拠点等の基盤づくりを展開。品ぞろえ・サービス拡充を推進。営業レバレッジ効果により過去3期連続で増収率を大幅に上回る増益率を達成。固定費を抑制しながら拡大する戦略を推進しており今後も営業レバレッジ効果により増収率を上回る増益率が期待。円安も増益率アップに寄与。中期経営計画目標2015年度売上580億円、営業利益70億円については、特に営業利益は達成圏内であるとみる。    詳細は以下のPDFファイルをご覧ください。 6409KITO20130909jpn.pdf(1,861.5KB)

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  • 30 Sep
    • 安倍政権が非正規雇用の賃金上昇を実現するために

      安倍政権において賃金引き上げが重要な政策課題となっている。 ここで忘れてはならないのは、雇用の3分の1が派遣などのいわゆる非正規雇用となっていることである。それらの非正規雇用における賃金引上げについても実効性のある政策が導入されない限り、賃金の引き上げの政策は絵に描いた餅に終わるだろう。 なぜなら正規雇用の賃金引上げが行われても、そのしわ寄せが非正規雇用にいくからだ。 とは言っても、非正規雇用も含めて無理やり賃金を引き上げるのであれば、当然ながら日本企業のコスト競争力をひきさげてしまい、競争力が失われてしまう。 ではどうすればよいのであろうか? 派遣発注元と派遣会社がパートナーとなり、派遣社員などが「やる気」を出す仕組みをつくっていき、派遣会社が派遣発注元の企業価値創造に貢献するような働き手となり、より多くの売上、高品質のサービスを提供することで、正規、非正規問わず労働者に配分するパイを拡大していくしかない。 やる気を引き出すことで人は想像以上のパフォーマンスを発揮する。 しかし、現実は派遣発注元は、派遣社員を単なるコスト削減の手段としてしか考えていない企業が多く、重要な労働者としていかに「やる気」を引き出すのか、などという発想を持つ企業は非常にすくない。 このような態度を持つ企業が多いのでは、いくら安倍政権が賃金引き上げを訴えても非正規雇用は置いてけぼりになるだけである。 そこで提案であるが、ある程度の規模の派遣社員を利用する企業は、派遣会社と共同で、派遣社員を戦力化し、企業戦略に貢献させ、その結果として売上を伸ばし、賃上げ余力拡大し、派遣社員に対しても単価上昇を目指していくような人事計画の作成を義務付けてはどうであろうか?なかなか数値かすることは困難であろうが、少なくとも、考え方ぐらいの提出を義務付けてはどうであろうか? もちろん、そもそも派遣会社が雇用主体なので、作成主体は派遣会社にして、その作成に対して派遣発注元が支援するという形にすれば、発注元の負担が減るので受け入れやすくなるだろう。 わたくし自身も仕事上いくつかの人材ビジネスを見てきたが、そもそも派遣社員などの非正規雇用労働者を戦力化している企業は何も他人から指摘されなくても、そのような計画を作成し実行している。またアウトソーシングとして製造請負企業を戦力化している企業にも同様の傾向がある。 そうした企業では、働く派遣社員がチームの一員として見なされ、発注元の戦略に関する情報開示も多く、離職率も低く、キャリアアップの可能性もあり、総じて派遣単価も高くなる。 企業も成長し高い生産性、高い付加価値商品をつくることができ、派遣会社、派遣社員、発注元の3社がすべてWIN-WINとなる。(もちろん、そもそもの企業戦略が素晴らしいというのが前提である。非正規雇用の戦力化に成功することはあくまで手段であり、企業戦略自体に問題があれば意味がないのは当然である、、、、) 企業すべての資源を内部化することは不可能である。内部経営資源と外部経営資源をいかに戦略に貢献させるかが企業経営の根幹であるので、派遣社員などの非正規雇用をやる気を引き出すことを重要視することは、実は当たり前のことである。派遣社員は派遣会社の社員だから、そんなことは派遣会社に任せればよいというのは間違いであえる。働いている職場のある発注元が派遣会社に協力しなければ、派遣社員のやる気を引き出すことは非常に困難であることは自明であろう。当たり前のことができてない企業が多すぎるのが現実である。 そうした当たり前のことができない会社はえてして派遣社員やその他の非正規雇用労働者を単なるコスト削減の対象としてしかみず、派遣社員が疎外感をもち、離職率が高くなり、結局労働パフォーマンスが低下し、さらなるコスト削減への圧力が高まるという悪循環に陥る。 景気変動や事業環境の変動がますます大きくなっている現状では固定費を抑制すために、人的経営資源の内部化は企業にどうしても必要な人材に絞られる傾向があり、人材のアウトソーシングの流は今後ますます増大するであろう。そうした中でコスト削減としてのみ人材のアウトソーシングを見ていない企業の競争力が確実に低下していくだろう。 コスト削減は非常に重要な経営テーマであるが、企業経営の成功のための数ある手段の一つにしか過ぎない。コスト削減だけをことさら重視した姿勢だけで派遣社員を利用するという発想では、派遣社員から人をものとして扱わないひどい企業だと思われるだけである。もういい加減派遣社員をコスト削減の対象としてしか見ない狭い発想の企業経営から脱却しようではないか? 民間に任せても残念ながら、その動きが広まらないのであれば、政策の出番を期待したい。 今後、五輪誘致、高齢化などを背景に、特に飲食やホテル、介護などのサービス産業において雇用が増大すると予想される。そうしたサービス業においては、特に非正規労働の割合が多く、総じて賃金水準が低い。これらの産業で、非正規労働雇用者のやる気を引き出して、企業価値創造に貢献してもらい、すべてのステークホルダーにとってプラスになるためにどうすればよいか、日本全体で考えていくことが必要な時期に来ているとわたくしは考える。

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  • 17 Aug
    • A. D Works Co., Ltd. 3250 JASDAQ Analyst Report

      A. D Works Co., Ltd. (3250: JASDAQ) Focusing on Properties for High-net-worth Investors in the Tokyo Area Providing a one-stop solution focused on properties for the wealthy class A. D. Works Co., Ltd. began a dyeing business in 1886. A.D.W. began the Property Division in 1970, making Property its sole business in 1975. After the Lehman Shock, the company specialized in purchasing used apartment blocks for less than 300 million yen and selling them to high-net-worth investors after increasing their value by repairing, lowering vacancy rates, and making the properties compliant with relevant laws. The company also provides "one-stop" management and a variety of consulting services. The company has ties with external agencies in purchasing and sales. The highlights of their business model are (1) the investors receive quick cash income because apartment trading does not dry out even in times of recession, and (2) the investors can increase their financial stability by receiving income from rent of the inventory properties. The business model is not easily affected by economic conditions, therefore enabling a stable business expansion. The Blue Ocean type business is being developed, and provides potential While most properties in this category are traded directly between private investors and small property dealers, A.D.W. provides high quality and differentiated "one-stop solutions" utilizing its reliability, financial strength, information management, mobility and manpower as a listed company. The company is already developing the "Blue Ocean type market" without much competition. However, the company only established its business model in the last few years and the sales are around 10 billion yen. The company is not fully utilizing the advantages of their position yet, and has potential for more business expansion, improvement of profit rate and stabilization of its business performance. The keys are higher profit rate, performance stability and money-raising ability There is enough potential for A.D.W. considering there are 12 trillion yen worth of privately owned property stock in the Tokyo area (from our data). The company operates a Blue Ocean type business which has high growth potential and provides differentiated customer value. The keys for higher profit are (1) improvement of profit rate and business performance stability by expanding its business and (2) increasing the fund to purchase more properties. It is highly important for the company's future to improve business performance using the money from last year's Rights Offering effectively, and successfully obtain larger funds from their shareholders. AdworksReport.pdf(3,036.9KB)

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  • 02 Jul
    • 3250 エー・ディー・ワークス 証券アナリストレポート ベーシックレポート

      株式会社エー・ディー・ワークス JASDAQ 3250 ベーシックレポート 発行日2013年7月1日 個人富裕層向け不動産事業に特化しワンストップソリューション提供: 1886年創業の染色業を起源とする。1970年に不動産事業部を発足させ、75年に不動産事業に特化した。リーマンショック後は、東京圏において、3億円未満の中古マンションを中心に一棟買いし、修繕、空室率低下、遵法性適合化等によりバリューアップし、個人富裕層に販売する事業に特化。管理、各種コンサルティングもワンストップで提供。仕入、販売では、外部仲介業者等と連携。ビジネスモデルの財務的特色として、①不況期でも対象不動産の取引は枯渇しないため、資産の迅速なキャッシュ化が可能、②棚卸不動産の賃料収入で収益安定性向上が図れること、の2点が挙げられる。景気に左右されにくい安定的な事業拡大が可能なビジネスモデルである。 ブルーオーシャン型事業を開拓中・潜在的に大きな成長余地: 当社がフォーカスする不動産は、個人直接購入、零細不動産業者による売買が大半を占める。そうした中で、当社は、上場企業としての信頼性、資金力、情報力、機動力、人材力で、質の高い差別化されたワンストップソリューションを提供し、競合の少ない「ブルーオーシャン型」の市場を開拓しつつある。ただしビジネスモデルを確立したのはこの数年であり、売上は100億円程度にとどまり、規模のメリットも不十分な状態であり、規模拡大・利益率向上・業績安定性向上の途上にある。 規模拡大による利益率・業績安定性向上・資金調達力向上がカギ: 首都圏の個人保有12兆円(当社調べ)の不動産ストックを背景に成長余地は十分にある。潜在的成長性が高く、差別化された顧客価値を提供するブルーオーシャン型ビジネスを展開する当社にとって、利益成長のカギは、①規模拡大による利益率・業績安定性向上、②物件購入資金力の一段の向上である。昨年のライツオファリングによる資金を業績向上に直結させ、株主の信頼を得てさらなる資金調達を成功できるかが、当社の今後の成長を見る上で極めて重要である。    詳細は以下のPDFファイルをご覧ください。 3250ADワークス社レポート20130701

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  • 02 Mar
    • エネルギー保存の法則から考えるエネルギー戦略

      物理学の法則に、エネルギー保存の法則がある。 つまり、何がおきてもある閉鎖体系の前後のエネルギーの総量は同じである。 これはバイオエネルギーの生産においても同じである。 バイオエネルギーの生産の前後において、閉鎖体系としてみれば、エネルギーの総量は同じである。 では、バイオエネルギーの生産とは何か? これは、藻類バイオエネルギーの画期的な抽出方法で著名な名古屋大学の神田英輝先生の受け売りだが、じつはエネルギーではなく、エクセルギーを生産していることに他ならない。 エクセルギーとは、人間が使える「有効なエネルギー」である。 すなわち、電気とか、ガソリンとか天然ガスである。 一方で非エクセルギーとは、そのままでは使いにくいエネルギーである。 太陽光、風、排熱、摩擦熱、ごみに含まれている化学エネルギーなどである。 つまりバイオエネルギーの生産とは以下を行っていることに他ならない。 A:投入非エクセルエネルギー(太陽光、風、排熱、摩擦熱、ごみに含まれている化学エネルギー、重力、浮力) +B:投入エクセルエネルギー(電気、ガソリン等) => C:産出非エクセルギー(排熱、残渣に含まれる化学エネルギー) +D:産出エクセルギー(バイオ燃料) エネルギー戦略としては、技術力向上により、以下を目指すことに他ならない。 <投入において目指すこと> A:(太陽光、風、排熱、摩擦熱、ごみに含まれている化学エネルギー、重力、浮力)を増やして、 B:(電気、ガソリンなど)を減らすこと、 <生産において目指すこと> C:(排熱、残渣に含まれる化学エネルギー)を減らして D:(バイオ燃料)を増やすこと 現状すべてのバイオエネルギーは ざっと言えば、大まかにB:Dが=1:1程度である。 つまりあれこれやっても、有効エネルギーはほとんどかわなっていない。 藻類でも大豆、とうもろこしも似たようなものである。 では、B:Dが2倍、3倍、いや10倍に増える余地があるのは何か? その増える余地があるものに投資をするのが、賢い投資家であり、賢い政策である。 説明は省くが、その余地があるのは、はっきり言って藻類だけである。 大豆やトウモロコシに生産性の向上の余地はほとんどない。 人類が数千年かけて品種改良してきた大豆やトウモロコシにこれ以上2倍、3倍の生産性向上を望むことは、常識的にみて困難であろう。 一方で、たかだか数十年の培養の歴史しかない藻類はものすごい生産性の向上の余地がある。 詳細は、わたくしが編者となった藻類産業創成コンソーシアムの技術ロードマップを参照にされたい。 https://algae-consortium.jp/cms/wp-content/uploads/2013/04/roadmapI_120807.pdf だからこそ世界中で藻類エネルギーへの投資が、たとえシェールガス革命があったとしても衰えないのである。

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    • 失われた20年を取り戻す株価長期波動

      新総裁が決まり日銀の金融政策の次の手が注目される。 これまで日銀は3年以下の国債しかかってこなかったが、今後は3年超、また資産も国債のみならず、社債や株など様々なリスク資産を購入してお金の供給量を増やすのではないかと議論されている。 振り返れば金本位性から脱却し、金の量に制限を受けないで資金を供給することで、拡大する経済成長に必要な通貨が供給された歴史がある。 金という安全資産にうらづけのない、国債など買うべきではない、中央銀行の信任がなくなりインフレとなる、という議論があったが、結局はそんなことにはならなかった。 戦前の大恐慌も結局金本位制を脱した国から景気回復が進んだ。 素朴に考えれば当たりまえのことである。 経済活動が産業革命、生産性向上で急激に増えるのに、資産量に制限のある金をベースに通貨供給量を制限していれば、物価が下落しまくって、経済活動が滞るのは、ちゃんと説明すれば小学生でもわかる議論である。 今まさに、世界的に新興国による製造業が発展し、世界レベルで産業革命が進行し、情報通信革命で、経済活動は飛躍的に生産性が向上している。 その中で安全な国債、しかも短期の3年未満の国債だけしか中央銀行が裏付けとしないで通貨供給量を制限していたら、それはデフレになるに決まっている。 金本位制から脱した国がいち早く大恐慌から脱して景気回復したのと同じで、今は短期国債に縛られることなく、長期国債や社債などより多種多様なリスク資産をベースに有価供給量を増やさなければ、経済活動がデフレになるに決まっている。 金本位制度から脱却と同じく、短期国債本位制度からの脱却が今求められているのである。 まさにそれを実践しているので米国のFRBであり、その結果、株価は歴史的最高値更新である。 日本もついに米国と同じ金融政策がとられるようになる。 日本の株価水準はまだ歴史的高値の3分の1以下である。 株価長期上昇波動は、失われた20年を取り戻す、想像を超える長期波動になるだろう。

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  • 16 Feb
    • PER200倍の金融商品がバカ売れで、PER7倍の金融商品が売れないのはなぜか?

      PER200倍の金融商品といえば、なんて割高な!いつか暴落するぞ。 と誰もが思うでしょう。 でも実は、ほとんどのみなさんがPER200倍の金融商品に投資したことがあります。 それは銀行の定期預金です。 PERは 英語で言えば、Price Earning Ratio すなわち、価格収益率です。 PERというと株価収益率と訳されますが、PERには株に限定しているなど英語の単語だけ見ればそうではありません。 ようするに金融商品に投資した価格をもらえる利益で割った値です。 定期預金で利回りが0.5%であれば、100万円投資すれば5000円が毎年利息としてもらえます。 定期預金のPERは100万÷5000円=200倍となります!! でも通常、PER200倍の定期預金なんてだれも言わないですよね。 通常は利回り0.5%の定期預金というでしょう。 それが当然です。 そう考えるのが「ふつう」です。 株だってそう考えればわかりやすくなります。 株の場合は、株価÷一株当たり当期利益=PERですが、 利回りで考えれば、一株当たり当期利益÷株価です。 そうするとPER7倍の株は、1÷7=14%の利回りになります。 たとえば6256ニューフレアテクノロジーという会社は、PERが7.6倍です、 利回り13%以上です! 定期預金と比較すればかなりの高利回り商品です。 もちろん株なので、元本が保証されてないため、株価変動が起きるリスクがあるので、 そのリスクがあるから、かなりの高利回りになっているわけです。 一株当たり利益は現実的にもらえる金額ではありません。 株主総会で決められた配当しかもらえません。 しかし、全株式を買えば配当に全部利益を出させることが可能です。 ですから、別に利回りとして当期利益÷株価で言ったっておかしくないはずです。 もし株式投資の尺度として、当期利益÷株価、専門用語としては益利回りと言われます。 PERではなくて、益利回りがもっと利用されるようになれば割安銘柄の魅力が伝わり、もっと株式市場が活性化するのではないでしょうか?

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  • 03 Feb
    • 外国の技術ロードマップおよび海外主要の微細藻エネルギー企業の動向から見た日本企業によるバイオ燃料

      サイエンス&テクノロジー株式会社主催 微細藻類バイオ燃料の実用化と事業展望 ~微細藻類の大量培養と生産性向上、関連ビジネスのヒントを得る~ 講演日:2013年2月27日(水) 10:00~16:30 ジェイ・フェニックス・リサーチ株式会社では、以上の講座で講師を務める予定です。要旨は以下の通りです。 第4部 諸外国の技術ロードマップおよび海外主要の微細藻エネルギー企業の動向から見た日本企業によるバイオ燃料ビジネスへの示唆 ~サステイナビリティの視点を中心に~ http://www.science-t.com/st/cont/id/20843  最新の微細藻類の大量培養・生産設備の高性能化・ビジネスの大きなトレンドを探るうえで、本講座では、①最新の諸外国の 微細藻類エネルギー技術のロードマップの動向、②開示情報を中心とした諸外国の微細藻類関連企業の動向の、二つの視点から整理を試みる。特に、昨年にU.S. National Research Councilが示した微細藻類エネルギーに関するサステイナビリティの視点等を用いて整理を試みる。また、米国においては、ソラザイム社や微細藻類以外のバイオエネルギーベンチャー企業が数多く株式公開を果たしており、開示書類が豊富であり、日々株価によって企業評価がなされている。当社として、数多くの藻類関係の調査業務で得た知識と、証券アナリストとして長年さまざまな産業調査、企業価値評価をおこなってきた観点から、それらの情報を分析し、そこから得られた知見から、日本企業による微細藻類エネルギー技術の実用化に向けた示唆を提示する。また、参考資料として、最近上場されたユーグレナ社の株価形成動向を、米国の比較類似会社を参考に企業価値分析を試みる。 1.技術ロードマップ関連資料から見た微細藻類エネルギー技術のトレンド  1.1 最新の諸外国の技術ロードマップの内容の整理と結論   1.1.1 微細藻類の種類   1.1.2 遺伝子組み換えに対する考え方・規制動向   1.1.3 大量培養技術の課題   1.1.4 収穫・濃縮技術の課題   1.1.5 抽出・精製技術の課題   1.1.6 製品化における課題   1.1.7 サステイナビリティに関する視点の整理(U.S. National Research Councilが示した微細藻類エネルギーに関するサステイナビリティの視点中心に)   1.1.8 政策的な視点の整理  1.2 上記資料から見た、微細藻類エネルギー大量培養化のための技術的視点の整理 2.主要海外微細藻類エネルギー企業の技術経営戦略の整理  2.1 開示資料からみた主要海外微細藻類エネルギー企業の技術経営戦の整理   2.1.1 微細藻類の種類   2.1.2 遺伝子組み換えに対する考え方・規制対応   2.1.3 大量培養技術の課題   2.1.4 収穫・濃縮技術の課題   2.1.5 抽出・精製技術の課題   2.1.6 製品化における課題   2.1.7 サステイナビリティに関する視点の整理   2.1.8 各企業が受けている政策的支援の整理  2.2 米国バイオエネルギー企業の株価評価から見た微細藻類エネルギー企業の位置づけ   2.2.1 主要上場バイエネルギー企業の技術戦略   2.2.2 主要上場バイエネルギー企業の株価評価   2.2.3 上記分析から見た証券アナリスト的に見た微細藻類エネルギー企業への投資魅力の整理 3.日本企業への示唆  3.1 世界の主要微細藻類エネルギー企業の動向と日本企業の取組の比較   3.1.1 開示資料を中心とした比較   3.1.2 サステイナビリティに関する視点から見た評価の試み  3.2 日本が世界の微細藻類をリードするための示唆   3.2.1 技術連携に関する視点   3.2.2 諸外国の政策的支援から見た示唆  3.3 ご参考資料   3.3.1 ユーグレナ社のグローバルな視点で見た企業評価分析

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    • シェールガス革命で微細藻類エネルギーは無意味となるのか?

      シェールガス革命によって、化石燃料は人類の経済活動をはるかに長い期間ささえることが明らかになりつつある。東洋経済によればシェールガスによって300年は人類の経済活動はささえられるかもしれないという。 http://toyokeizai.net/articles/-/12402 また、シェールガスはCO2排出量が、石油などにくらべれば二分の1、石炭に比べれば4分の1だという。 CO2削減効果もあり、300年ももつのであれば、なにも苦労してグリーンエネルギーを開発しなくてもいいではないか、という考えも当然出てくる。 上記の東洋経済の記事では、去年は盛んにオバマ大統領がグリーンイノベーションをうったえていたが、今年に入って急激にそのような言動が少なっているという。 シェールガス革命によって何も苦労してグリーンイノベーションなど推進しなくてもよいという風潮が支配しつつあるからだという。 本当にそれでよいのであろうか?  たしかに、人類みんなから見れば、300年も続くエネルギーがあれば、なにも今、あせってグリーンイノベーションなどしなくてもよい、バイオエネルギーなども研究せずに、もっと他に予算をつかったほうがよいのではないか、という議論が当然出てこよう。 バイオエネルギーにおいて微細藻類からエネルギーをつくるという技術に対する投資も、今後は関心がひくくなるかもしれない。 しかし、所詮化石エネルギーはたまたま地下資源があるかどうかに大きく左右されるもので、国家間の間でエネルギー配分をめぐって争いを解消するものではない。 日本から見れば、中東やアメリカに依存する体制に何も変化がないわけであり、国家としての自己決定権を中東やアメリカに握られている状況に変化がない。原子力にたよることがなかなかできない中で、やはり日本としては代替エネルギーの開発に手を緩めるべきではない。 おそらくアメリカでは、微細藻類エネルギーに対する関心は相対的に低くなるにちがいない。 そこが日本のチャンスである。 日本が手を緩めず微細藻類エネルギー開発を続ければ、世界のトップに躍り出る可能性が高まったといえる。 微細藻類は、ビーカーベースであれば、種類によってはあらゆるバイオエネルギーの中でもっとも効率よくエネルギーを生成する力を持っている。そしてその力を人類が得ることが、真の循環社会の確立をもたらすことになる。 しかしそれが実現できないのは、ビーカーベースで再現できる生産性を100ヘクタールや数万トン単位のスケールで再現するノウハウが確立されていないだけだ。 ただ、解決の方向性は極めて単純である。ビーカーレベルの生産性を数万トンレベルで再現すればよいでけであり、地味にデータをあつめ、超複雑な微分方程式で最適化の条件を解けば、いつか必ず理論的には実現できるはずではないかと思う。 もしそうだとすれば、ひたすら試行錯誤を続けていけば必ず勝てるゲームである。 たとえばであるが、米国の大手石油会社などは、150年間にわたる石油精製のノウハウをデータベース化し、超巨大なプラントで非常に効率性の高い生成プロセスを、膨大な微分方程式を解くことで、確立している。 そうした努力を微細藻類で実現すればよいわけだ。 世界がシェールガス革命に浮かれている今こそ、微細藻類への投資にまたとないチャンスであるとわたくしは思う。

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    • プラスサム世界・自己決定権・内発的行動

      ある社会の構造を考えるうえで重要なのことは、わたくしは、①発展状態(プラスサム世界かどうか)、②自己決定権(それを支える民主主義)、③内発的行動のあり方の三つだ思う。 第一の発展状態であるが、社会が発展しているのか、停滞しているのかということが社会のあり方に非常に大きな影響を与える。 発展しているのであればプラスサムとなり、その成果を構成員に分配できれば、どの構成員も以前よりも満足度があがるので、社会はより安定するだろう。 逆に縮小していると、必ずだれかが損をしていることになり、社会にはどうしても不満が出てくる。 まったく伸びない場合は、縮小よりもましであるが、誰かが得をすれば、誰かが損をすることになるわけでやはり社会に争いが出てくる。 その争いを防ぐためには、国家権力的な治安制度が必要になるが、逆に国家が強くなりすぎて、今度は国家が富を得ようとする。 そうなると、ますます構成員は不満になるが、それを押さえつけようとして独裁的な国家になっていく可能性がある。 そう考えるとまず社会が発展して富の蓄積がふえているのか減っているのかどうかが社会の構造を決定するうえで非常に重要になるといえる。 つまりプラスサム世界であることが極めて重要であるといえる。 よく、なぜ社会は発展しつづけるべきなのか、なぜ人間は努力すべきなのか、という疑問があるが、これは社会が成長せずに、富の蓄積によるプラスサムの世界を築いていかずに、経済発展が低迷すれば、やがて富の奪い合い社会となり、それがやがては国家権力の増大につながり最後は独裁世界となり、自由が奪われることになりかねないからだということができよう。社会の成長を担う重要な役割を演じているのが、様々な企業である。各企業が成長を追求して切磋琢磨していくことが、社会の安定につながるのである。よく企業はなぜ成長しなければならないのかという疑問を持つ人がいるが、企業成長はまわりまわって社会の安定化に貢献しているわけである。 第二の自己決定権は、社会の中で、富の集中を防ぐために重要である。 社会の発展状態に左右されるかもしれないが、仮に発展していたとしても国家が独裁的であれば、富は一部に集中し、社会の不満は解消されない可能性がある。 そうならないようにするためには、構成員から国家の権力の横暴を防ぐ仕組みが必要である。そうした仕組みにより、構成員がみずからの手で自分の将来を決定する、自己決定権を確保することが重要である。 そのための仕組み、制度が多数決で国の統治のあり方を決める民主主義である。 しかし、民主主義は非常にもろいものである。一時的な人気とりで国家独裁を狙う政治家が選ばれるリスクが常にある。 歴史的に見れば、ローマのシーザーもドイツのヒトラーも民主的に選ばれてきた。 民主主義は独裁政治を生むリスクを常にはらんでいる。 そのようなことが起きないようにするために重要なのが報道の自由であり、公正な選挙制度の仕組みである。 報道の自由により統治しようと立候補するものの考え方が徹底的に調べられ、その結果、統治者にふさわしいのかどうかの判断が構成員ができるようになる。 また、アメリカの大統領選挙のように非常に時間をかけて選挙が進めば、その長い時間の中であらゆる資質が徹底的に問われることになるので、独裁をしようというものが当選するリスクは低くなる。 民主主義は非常にもろいものであり、それを常に守り続けるにはそれを保障するための、報道の自由などの仕組みが必要であり、そのような仕組みにより、自己決定権を得ることができるのである。 第三が内発的行動である。 社会が発展し、富が拡大しつづていくためには、構成員個々人が、効率性の追求、より新しい価値創造を目指して、さまざまなイノベーションを追求していくことが必要である。 話が少し飛躍するが、プロテスタントは、神があらかじめ天国に行く人間を決めており、そうした人間は仕事で成功して富を蓄積し、隣人に富を分け与えるという考え方を持つ宗教であるが、その考えはまさに、常に社会が発展し富を蓄積し続ける内発的行動を誘発しているといえる。 プロテスタントのアメリカ、イギリス、ドイツが、世界の産業革命をリードし、今でも、金融、産業、科学において世界のリーダーでありつづけているのは、プロテスタントの考え方が浸透していることも大きな理由であると考えられる。 そうした発展に対する内発的行動を誘発する考え方が構成員に浸透している国と、浸透していない国があれば、浸透している国のほうが当然ながら、発展する可能性が高い。 明治時代の日本もある意味そのような国であった。すなわち天皇のために国民は一致団結して発展しようという教育が徹底され、その中でみな切磋琢磨する機運が、江戸時代に比べれば飛躍的に国民の間に浸透していった。 このような内発的行動が浸透することで、非西洋国家でいち早く日本が産業革命を実現する大きな要因となったと考えられる。 その日が暮らせればいいや、という考えで宵越しのお金はもたない、という考えが一般的であった江戸時代のままでは、産業革命はいくら西洋の技術を導入してもなかなか進展しなかったであろう。 振り返って、今の日本はどうであろうか。 第一の社会の発展状態であるが、失われた20年の中であきらかに停滞していたが、アベノミクスの3本の矢、金融緩和、財政政策、成長政策ではたして再び力強く成長するのかどうかが注目される。 第二の自己決定権であるが、すこしあやういような気がする。ここは素人なので、まちがっているのかもしれないが、官僚の裁量があまりに強いような気がする。官僚の裁量によって、国会で審議されない告示等の行政裁量によって、あたかも官僚が司法権をもっているかの如くに判断しているようなことがはびこっているのであれば、自己決定権は制約があることになる。 それが回りまわって、富の集中を一部の国家権力に結びついた利害関係者が得て、国民の不満が増大するかもしれない。 第三の内発的行動であるが、これはもっとも危ない。なぜ勉強すべきなのか、なぜ成長すべきなのか、なぜ努力すべきなのか、その意義について内発的行動というよりも、親から言われたから、先生からそうしろと言われたから、政府が奨励しているから、という感じで、何かいやいややっている風潮が強いような気がする。外発的行動によって努力しても、その意義がこころのそこからわかっていないのであれば、ある程度は発展するだろうが、限界がある。 たとえば、外発的行動によって発展する例として、体罰によるスポーツの強化があげられる。 なぜそうすべきか、その理由をこころのそこから理解すれば、体罰などしなくても、生徒はそれを実践しようと内発的に行動するだろう。しかし、それを理解しないで、とにかくコーチの言う通りやればいいんだ。いうことを聞かなければ体罰するということでは、それなりに成果はでるだろうが、いつか生徒の不満が爆発するリスクがある。 その例が桜宮高校の問題であろう。 桜宮高校の部活を、一種の社会だと考えれば、第一の発展性はあったが、第二の自己決定権、第三の内発的行動の面で問題があったといえる。 以上の三つの要素が、社会の中でどうなっているのか、状況に応じて適切な仕組みを社会のリーダーは整えていく姿勢がいつの時代でも問われるのである。 なお、以上の三つがあればすべてうまくいくというわけでもない。たとえば、アメリカは、第一、第二、第三の面でみてすべてそれなりにそろっている社会のように見える。 しかし、国家としての地位は世界的に見て強いが、国民レベルでみれば貧富の差が激しく、銃社会による犯罪が多いなど問題点も多い。表面上は三つの切り口でうまくいっているように見えるが、より深い社内の構造の中で、完全に機能していない部分があるのかもしれない。 その理由としては、内発的行動に裏付けられた発展への姿勢がプロテスタントという宗教に依存しており、多民族的国家であえるアメリカでは必ずしも国民全体に浸透していないからかもしれない。 そう考えると宗教に依存するのではなく、内発的行動に裏付けられた発展を国民レベルで浸透させるような、啓蒙活動、教育の在り方を確立することがより重要な要素となってくるといえよう。 これは東大の政治学者小室直樹先生の受け売りだが、明治政府がすごかったことは、西洋文明が発展した秘訣はプロテスタントによる内発的行動であることを見抜き、天皇を崇め立てることで、国民が切磋琢磨するような内発的行動を促進させたことである。 また、アメリカが世界の国から嫌われるのは、プロテスタントの内発的行動がない国に、プロテスタント流の主義を押し付けようとすることが根本的な原因ではないかと思う。 内発的行動が定着していない国に、自由主義だ、民主主義だとかを押し付けても、結果としても、社会は大して発展せずに、発展性がない、富の奪い合い社会になり、秩序を立てるために独裁政権が生まれ、そうすると独裁政権によって富の不平等が蔓延するという悪循環に陥ってしまう。 それが結局はアメリカ主義を押し付けたという感情につながり、アメリカに対する憎悪につながっているのではないかと思う。 アメリカは、プロテスタントの考えがいわば空気のようになっているので、当然みんな内発的に発展することを考えると思っているが、そうはうまくいかない。 イスラム教の国や、アフリカの未発展の国に対して、形だけ自由主義、民主主義を押し付けてもうまくいかないだろう。 明治政府のように、内発的行動を誘発するような教育制度、国家の在り方を設計しなければ、自己決定権をベースにした民主主義的な社会の発展は困難である。 アメリカと対立する国家に対して根本的な解決策、すなわち、社会的発展、自己決定権、内発的行動の三つの在り方について分析をして、それらをうまく発展させることを支援していくことが、重要なのではないだろうか。 そういう意味では、戦後アメリカによって、天皇が普通の人だとおもうようにさせたことは、日本の内発的行動を推進するという点はマイナスだったと思われる。天皇を崇めたてることの是非は難しい問題だが、少なくとも日本人の内発的行動を促すという点ではプラスであったといえる。それが軍国的発展に利用されたのは悲しい歴史だが、明治時代では産業発展に寄与したので、うまく機能すれば社会発展として重要な要素であったといえよう。 天皇を崇め、国民が内発的行動により切磋琢磨する体制は戦後なくなったが、アメリカに追いつき追い越せという気持ちは少なくとも戦後において内発的行動を促し、その結果、日本は世界第二位の経済大国に上りつめた。しかし、今後はどうであろうか、この経済停滞を打開するためには、アベノミクスの3本の矢だけでは足りないような気がする。もっと何か、日本人が内発的行動により発展を目指す思想体系の柱が必要ではないかと思う。 いまさらプロテスタントを信じろと言っても無理なので、それに代わる何かを打ち立てて、宗教に依存しない、より「普遍的な」の内発的行動を促進するような、そのような思想を打ち立てることが重要なのではないかと思う。 日本はさまざまな宗教が併存する国家であるため、そのような万人に受け入れられる普遍的な、内発的行動により発展を志す思想体系を作り上げることが可能ではないかと思う。

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  • 02 Feb
    • チャート+ファンダメンタル分析による株式投資手法

      民主党が衆議院解散を明言して以来株価が急上昇しているが、適当に買えば儲かった時期は過ぎて、今は急にあがったかと思えば急落する、素人には手を出しにくい相場になっている。 株式投資手法にはチャート分析とファンダメンタル分析があるが、この乱高下相場においては、二つの手法をこなすことが重要である。 チャート分析は需給の動向を示すものであり、たとえば75日線が上向きであるならば、それは75日間で買った投資家が基本的に儲かっていることを示し、まだまだ株価が上昇して儲かるだろうと思っている人が多いことを示すと考えられる。  株価が75日線の上にあれば、75日間買った人の平均買いコストを現状の株価が上回っているので、基本的にあまり売りは出ないので、株価上昇については需給面ではプラスとなる。 よって、75日平均線が上向きで、株価が75日平均線よりも上にある場合は、需給的には株価上昇にはプラスであるといえる。当然いろんな日数が想定できるが、75日、25日、5日などが重視されているようである。 ただしチャートだけにたよると思わぬ大けがをする可能性が安倍相場では大きくなっている。なぜならば、いわゆる金融緩和、財政出動、成長戦略の三本の矢によって企業業績が大きく変わる可能性が出ているからだ。 事実足元の円安の影響で四半期決算においてすでに影響が出始めている。チャートで売りポイントでも、上方修正があれば、むしろ上がっていく。空売りをしていれば大きな損失を被るだろう。 王道はチャートで買いシグナルがでており、しかも、ファンダメンタルで買いシグナルが出ている銘柄を買うことである。 ダブルの上昇エンジンがついているようなもので、この二つが合わされば強力な上昇推進力を持つことになる。 わたくしが個人でも簡単にできるファンダメンタル分析としておすすめするのは、四半期を分析することである。 四半期分析は、たとえば、第三四半期の決算が予定されている企業については用意するのは第二、第一決算短信だけで済む。 また第二四半期の後で、業績上方修正があれば、その情報も入手する。 それらの情報は、たとえば以下のようなサイトで簡単に入手できる。 http://jp.kabumap.com/servlets/kabumap/Action?SRC=home/base それで以下のような分析を行う 第一四半期    売上高 A 営業利益 B 当期利益 C :第一四半期の決算短信の表紙に記載 第二四半期累積 売上高 D 営業利益 E 当期利益 F :第二四半期の決算短信の表紙に記載 第二四半期単独 売上高 D-A=D’ 営業利益 E-B=E’ 当期利益 F-C=F’ :これは自分で計算する 最新の会社通期見通し 売上高 G 営業利益 H  当期利益 I 第二四半期の決算短信の表紙 :もしくはその後業績修正があれば、その表紙に記載 (G-D)÷2=J:第四、第三四半期の売上高の会社計画値の推計 :これは自分で計算する (H-E)÷2=K:第四、第三四半期の営業利益の会社計画値の推計 :これは自分で計算する (I-F)÷2=L:第四、第三四半期の当期利益の会社計画値の推計 :これは自分で計算する これでJと、A、D’、KとB、E’、LとC、F’を比較する。 JがA、D’と比較して非常に小さい。 KがB、E’と比較して非常に小さい。 LがC、F’と比較して非常に小さい。 このような場合は上方修正の可能性が高いといえる。 まったくの逆、すなわちJ、K、Iが相対的にA、D‘、B、E’、C,F‘よりも大きければ下方修正の可能性があるため、決算発表前は買いは控えておいたほうが無難だろう。 以上の分析で利益を得ることができた例としては、2月1日13:00に2012年3月期の第三四半期決算を発表した1949住友電設があげられる。 住友電設が2月1日13:00に決算発表するという情報は以下のサイトで入手することが可能である。 http://www.traders.co.jp/domestic_stocks/domestic_market/kessan_s/kessan_s.asp 2月1日13:00に決算発表した住友電設は、1月31日時点で以下のような状況であった。 (単位:百万円) 第一四半期    売上高 A 29414 営業利益 B1615 当期利益 C1029 第二四半期累積 売上高 D65606 営業利益 E 3715 当期利益 F2079 第二四半期単独 売上高 D-A=D’36192 営業利益 E-B=E’2100 当期利益 F-C=F’1050 最新会社通期見通し 売上高 G135000 営業利益 H 7400 当期利益 I4000 (G-D)÷2=J:第四、第三四半期の売上高の会社計画値の推計16601 (H-E)÷2=K:第四、第三四半期の営業利益の会社計画値の推計1843 (I-F)÷2=L:第四、第三四半期の当期利益の会社計画値の推計961 Jは16601、Aは29414、D’は36192であり、比較するとJは相対的に非常に小さい。 Kは1843 Bは1615、E’2100であり、比較すると、Kは、Bよりは大きいが、E’に比べれば小さい。 Iは、961、C1029、F’は1050であり、比較するとIは、相対的に小さい。 以上から考えるとおおむね上方修正がしそうな状況が読み取れる。 結果としてはやはり上方修正となり、 2月1日に発表された通期会社計画は、売上は135000から143000へ、営業利益は7400から8400へ、当期利益は4000から4500へと修正された。その結果株価は瞬く間に10%上昇した。 チャート的には75日線は上向き、25日線も上向き、5日線も上向きで、1月31日の終値は75日線、25日線、5日線の上で終わっていた。チャート的には非常に上がりやすい状況にあったといえる。 また、なんどか1000円の壁をトライしており、チャート的には1000円を突破すると急上昇しそうであった。 チャート分析の用語でいえば1000円のパーテーションを形成していたことになる。 チャート分析上は、このパーテーションを超えると株価が大きく変動する可能性が高いとされている。 そのようなチャート分析をおこない、さらに、ファンダメンタル分析もして上方修正しそうな銘柄を決算前に仕込むことでうまく上昇する株を仕込むことが体系的に可能となる。 また一度やり方をおべえれば再現性の高い投資手法である。 なお、日経新聞のサイト等で、住友電設の業績のヒントを探しておくことも重要である。 http://www.nikkei.com/のページで、住友電設のコード1949を右上隅にある検索のまどで入力すると過去の関連記事が出てくる。 たとえば11月19日の記事からキーワードを抜き出すと以下のように非常に会社業績に勢いがあることが読み取れる。 増収増益 東南アジアで、日系企業電気・空調工事が伸びる。 発光ダイオード(LED)照明の工事案件も増 工事採算を改善。 コスト削減進めたことで過去最高益を更新へ。 年12円配は継続。 住友電設は、チャートで買い、ファンダメンタルで買い、定性的な会社の勢いについても買い と、非常に多くの買い材料があった。そうした材料が株価に反映されるのがまさに上方修正直後であり、その直前にファンダメンタル分析を行って、以上ような形でチャート、四半期分析を絡めて分析すれば、絶対ということはないが、儲かる可能性は格段に高くなるのはないだろうか。

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宮下 修

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ジェイフェニックスリサーチ株式会社 代表取締役 CFA協会認定証券アナリスト。 日本人初のEVAコン...

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過去20年以上財務分析、証券分析、アドバイザリー業務を行ってきた経験を踏まえ、現在は独立系証券アナリストの会社(http://www.j-phoenix.com)として企業調査、財務アドバイスを、様々な分野で行っております。

21世紀のグローバル経済が進行する中で、自前主義から抜けきれない日本企業の多くは、欧、米、台湾・韓国のグローバルネットワークを生かした戦略の前に競争力を失ってきています。その中で、今後、生き残っていくためにはなにを今すべきか、ビジネスの最前線で、経営トップと議論する中で得た考え方を現在進行形で随時更新いたします。
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