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2016-09-14

ジョボいバイアスの捨て方

テーマ:ブログ

バイアスと成長の関係

成長とは今いる層を上昇させることだと説明できる。例えば、自分の仕事を精一杯すればいい層からチームで結果を出さなければいけない層に上がることは成長である。会社でいえば平社員から課長になることである。ここでのバイアスの変化は、仕事は自分だけで完結から、仕事はチームで成果を上げることが必要であるに変化することだ。この変化を実際の仕事に適応させるのが結構大変。まず一番初めの壁は、自分がやったほうが早いと思うことをグッと心に押し込めて、信頼させ支援し任せることだ。何倍も時間が掛かるし、イライライしたり、気持ちが伝わらずシンドイかもしれないけど。他にもあるがこれができるようになると、チームで結果を出せるようになる。バイアスの変化により自身の成長の実感する瞬間である。

 

バイアスマジョリティに価値はない

この時に赤ちょうちんで同期と、結局自分がやったほうが早いし、部下は言うこと聞かないしと愚痴ることがあるかもしれない。でもここで、そうだよね~!という同意は誰の成長のためにもならない。はじめは承認されているようで居心地がいいが・・・・居心地がいいのでまた同じメンバーで集まる、するとまた居心地がいい、バイアスが似ていると居心地はいいが一歩も前に進まない。バイアスを変えられない無能な人は、自己愛が非常に強い傾向がある。自分の価値観で全てを判断する。なぜなら考えるのは大変だから。そして気を抜くと周りに流される、流されると自分と似たバイアスを持った人と付き合うようになり、マジョリティのバイアスに侵食される。まずは、楽なバイアス、マジョリティとなっているバイアスを捨てること、自己愛を捨てることをする必要がある。

 

自己愛は論理的破綻したナルシシズム

自分で鏡を見て、今日も可愛い!と思う。。しかし、家から一歩外に出れば大抵は他にも可愛い子が沢山いることに気がつくし、テレビを付ければそれを遥かに凌駕する子もいる。でも自分が可愛い!と思う。これは論理的に頭で理解できる、自分で目にした事実をすっ飛ばしている。中々ここまでの子には出会えないけど(笑)自己愛の強いバイアスの子はよく目にする。ポイントは、論理的に大きく破綻しているというのが特徴だ。これも、マジョリティなバイアスの中で生きてきたということが原因なんだろう。バイアスが進歩しないので、考えることをしない。考えないとバイアスは進化しない。

 

愛することがバイアスを進化させる

バイアスを手っ取り早く進化させるには、大好きな人を見つけること。好きというのはメンターという意味の方が近いかもしれない。そして、その人の全部を好きになること、受け入れることをしてみる。いくらメンターでも、オカシイと思うことあると思う、でもそれも全部引っくるめてする。イイトコ取りはキット本気じゃないし本当に好きじゃない。その人の存在によって自分の全部を再構築する、正確には再構築プレーをする。仕事のことは勿論の事、趣味から服装から、乗るクルマ、遊び方、カネの使い方まで自分の頭なんかで考えずに、その人に従ってみる。本気で。そうするとドンドンメンターに近づくことができる。それが自分のバイアスを進化させる1つの方法だと思う。

 

じゃぁ誰をメンターにすればいいのか?

仕事ができるようになりたいと思うなら、自分の会社の上司でもいいしリーダーでもいい、取引先の方でもいい。カネがほしいなら金持ちにすればいい。要は誰でもいいと思う。自分が擬似でも何でも惚れ込んで全部を受け入れようとする力があれば。メンターを自分の価値観で判断しないと決めきる。それに値する人がメンタータラシメル。

 

自分が自分らしくいることに本当に価値が有るのだろうか?自分の仕事は全て、自分以外の誰かのためにする。そして誰かのためになればなるほど資本主義のルールにより多くの様々な報酬を手に入れることができる。だとしたら、自分を愛する気持ち、もっと言うと自分の価値観が正しいと思う気持ちは必要ない。本当に自分を愛せるなら、誰かのためになっている自分を愛すべきだ。そのためには、自分はドンドン変わらないとイケないし成長しなくていはイケない。

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2016-09-08

継続変化のフレーム

テーマ:ブログ

 

こうやって人は、変われなくなっていく。(http://blog.tinect.jp/?p=28396)

==

一人の新卒がいた。

彼は自分の能力に自信を持っており、100%ではないものの、自分の希望した会社に入れたことに満足していた。同じ新卒の仲間と新人研修では切磋琢磨しあい、時にはチームが高い評価を受けることもあり、彼は希望に燃えていた。

 

そして、新人研修が終わり、配属が決定した。驚いたことに、彼は希望の部署に行くことができなかった。あれだけ研修で頑張ったのに何故……。疑問だった。

人事に理由を聞いても、「理由は言えないが、適性を考慮したため」という返事が返ってくるだけ。

 

彼は、「世の中というのは、希望通りに行かないこともあるのだ」と、自分を納得させるしかなかった。

 

彼が配属されたのは営業だった。

会社の営業部は厳しいことで有名で、新人といえど、それなりの目標を達成することが求められる。彼が求められたのはこれから1ヶ月間の間に、次の2つの目標を達成することだった。

「テレアポで1週間の間に3件のペースでアポイントを獲得すること。」

「ある展示会に顔を出し、そこで名刺を100枚集めること」

彼は「嫌な仕事だな」と思ったが、先輩から「全員これをやって、営業の基本を学ぶんだ」といわれ、覚悟を決めて取り組んだ。

 

結果、展示会の方はなんとか目標を達成することができたが、テレアポはどうにも苦手で、彼は結局、一回も目標を達成できなかった。

もちろん自分のプライドに掛けて、彼は努力した。先輩にスクリプトをもらい、練習をし、自分で声を録音してチェックをした。だが、彼は目標を達成できなかった。

 

表彰される同僚を見ながら、彼は「努力って、報われない時もあるのだな」と実感した。

 

新人時代が終わり、彼は営業として正式に顧客を担当することになった。

彼の担当は10社、加えて新規開拓についても数者の目標値が与えられ、活動することになった。しかし、担当顧客のうちの1社は難しいことで有名な顧客だった。

取引額が大きく、大事にしなければならない顧客なのだが、どうにも理不尽な要求が多いことで有名だったのだ。

「休日にもクレームで呼び出される」

「顧客の担当者が細かい人物で、些細なミスであっても強烈な叱責を受ける。」

「値引き要求に対しては、担当者を個人的に接待することで、条件を緩和してもらう」

など、彼は「商売の現実」をつきつけられた。

 

彼は取引先の要求をひたすらこなしながら、「とにかく、波風立てないように振る舞うにはどうすればよいか」を学んでいった。

 

4年が経過し、彼は初の異動となった。

新しく配属された部署は、新規事業の立ち上げを担当する部署。彼は既存の仕事に嫌気がさしていたので、「一度別のことをしたい」と希望を出した結果、それが通ったのだ。

「この会社も捨てたものではない」と彼はまた、希望に燃えて仕事をすることになった。

だが、その期待は1ヶ月で裏切られた。

新規事業の立ち上げは困難を極めていたのだ。会社の都合で作られた、ニーズのない新商品は、顧客に全く活用してもらうことができなかった。

ニュースリリースこそ華々しく、目立っていたもののその後の受注は殆ど無く、「抜本的な商品の改良が必要」という現場の声も、担当役員から「別の部署とお客さんの食い合いになってしまうので、商品のスペックを変えることができない」と、無視された。

 

当然、彼の評価も最低レベルであり、ボーナスも大幅に減額されてしまった。彼は「会社というものは、新しいことを始めると損をするのだな」と学んだ。

彼は元の部署に戻してもらい、新規事業のチームは解散した。

 

7年が経過し、彼は月間で最高の成績を残すなど、徐々に成果を出せるようになっていった。やはり、地道にコツコツやるのが一番だ、と彼は実感していた。

現在担当している顧客で面倒な客はいない。上司からの信頼もそれなりにある。

彼は入社して初めて、「自分は仕事ができるようになってきた」と実感していた。そして、最近ではちらほら、同僚の昇進の噂も聴く。

彼はそれを聞くたびに、昇進したくてたまらなかった。この働きを認めてほしい、報われたいと切に願うようになっていた。

 

上司からも「今年は狙えそうだな」という言葉をもらい、満を持して迎えた評価の時期。

だが彼に昇進はなかった。その代わり、同期の別の人間が数名、評価されて昇進していた。だが彼は納得がいかなかった。「奴らよりオレのほうが数字が上だし、仕事ができるのに……。」

上司に理由を聞いても「来年頑張れ」と言われるだけで埒があかない。

 

そんな時、一つの噂を聞いた。

噂によると、うちの部門長よりも、同期の所属している部門長のほうが社長の信頼が厚いらしい。それで、うちの部門では昇進は1名だったのに、彼らのところは3名も昇進できたのか、彼は思った。

彼は「会社というのは、自分の力だけではどうにもならないことが多すぎる」と学んだ。

 

9年目のある日、彼は突然「転職」を考えるようになった。

知人が転職で某有名スタートアップに入社した、というのだ。彼はそれが羨ましく、妬ましかった。

「そういえば、自分の市場価値はどのくらいなのだろう」

彼は大手の転職サービスをwebで探し、紹介会社のキャリアカウンセラーに自分の市場価値を聞いた。

「営業として活躍されてますが、そうですね……こんなものです……。」

と示された転職先と年収の予測は、彼のイメージするものとはかけ離れていた。実際、彼は紹介会社から「高く売れる人材」として見られてはいなかった。

彼はがっかりして、転職する元気も失った。

「仕事、つまんないな……。」

彼は学んだ。「仕事とは、大して面白くもないものを、絶えて行う苦行なのだ」と。

 

そして12年目、今年も新人が配属されてきた。

その新人はいつも配属されてくる、従順な新人とは違っていた。上司や先輩に対しても歯に衣着せぬ物言いをしてくる。

「こんなやり方、非効率です」

「もっといろいろ、やれることがあるはずです」

その新人は精力的働いたが、度々会社のルールを逸脱することもあった。

例えば、一人ひとりに割り当てられたテレアポと名刺集めのノルマを、同期で勝手にチームを編成し「テレアポチーム」と「名刺集めチーム」に分けて、効率よくやろうとした。

そして、それはとてもうまく行った。特化することで時間の無駄、ノウハウの共有などがスムーズに行われるようになったのだ。

 

しかし、それは会社にとって見れば伝統と異なる「ルール違反」であった。

当然彼も「ルール違反はやめろ」と新人に言った。

すると新人は「何言ってるんですか、成果が大事なんでしょう?やり方は変えてもいいはずです」という。

しかし、彼は納得がいかなかった。「会社の決めたとおりにやることが、大事なんだ」

新人は彼を見下したように、「わかりましたよ」と吐き捨てるように言った。

 

数カ月後、その新人は会社を辞めた。

知り合いのつてで、先日上場した伸び盛りの会社に誘われたそうだ。

しかし彼は羨ましい、とすら思えなくなっていた。彼はもはや、ひたすら変化に抵抗した。自分のやり方が批判されることにも我慢がならなかった。

 

彼が学んできたことの全ては、「変わることはできない、彼に大したことはできない」であったのだ。

 

 

==

通勤中に読んで、背筋がゾッとした。

彼のような子をアイエスエイプランが創り出していないか?

彼の「今かわるべき瞬間」はどこにあったのか?

自分はうちの子のその瞬間に何かできているだろうか?

 

 

人の成長も、組織も成長も、「変化」

成長は相対的に成果ができるようになる「変化」である。変化するには、今の考え方を変え、やり方を変えるしかない。そしてその「変化」は殆どの場合結構大変である。それはこれまでの自分を捨てる必要があるからだ。

 

「変化」に身を委ねる勇気

螺旋階段をイメージすると、階段を上るには1度反対側に向かう必要がある。上から見ると、反対に行ってから元に戻る。つまり、自分のことを考えて仕事をしているという価値観は、成長するためには他者のことを考えるという価値観に振り切らないとイケない。そして、元の位置に戻ってこれた時、1つ階段を登っている(成長している)ということになる。このフレームに身を委ねる必要がある。

 

階段を駆け上がるスピードが成長のスピード

いかにして、この階段を早く登るか?全ての仕事は誰かのためしている。例えば、仕事の価値観の遷移はこのフレームに当てはめると下記のようになる。自分のできる精一杯をして稼ぐ。クライアントの利益に貢献して稼ぐ。更に貢献するために社内体制を強化して稼ぐ。クライアントの気がついていない新たな領域を発掘して稼ぐ。これを1年で駆け上がるのか?10年掛かるのか?が重要になってくる。

 

スピードは経営者と組織の空気が創る

未来に必要なことを発信し続ける。そしてそれがマネージャーを通して組織の空気を構成する。これが発展のスピードを早めるに最良の手段だ。クライアントの利益とは何か?それを継続的に拡大させるためには社内をどういった体制で創っていくべきか?これを自然に考えられる状態がスピードに直結する。

 

1人ひとりは、論理的思考をもとにした素直さが大切

自分のためを考えるということは、自社を考えることと一緒だし、クライアントを考えることを一緒である。ここに疑問をもつ必要はない。持つのであれば、螺旋的発展とそのパラメーターの設定が論理的に破綻していることを証明するべきだ。よく、理解しているけど、なんか違うんだなー!って恥ずかしげもなく言う奴がいる。上のBlogの彼もここに原因があったのではと思う。

 

素直は変わる勇気、ハズレを引かないための論理的思考

新しい価値観の獲得は自身からの発生よりも、外部からの影響の方がスピーディだ。そこで大切なのは、他者の価値観を受け入れるってこと。でもバカは自分の都合のよいもののみ受け入れる。誰の価値観を受け入れるべきか?このジャッジが論理的思考で正しい可能性を上げることができる。

 

社長の役割は、未来の姿をよりわかりやすく、言い続けること

糸川の1番重要な役割は、中期的にアイエスエイプランがどうなっていたいのか?長期的には?絶対守らないといけない価値観は?これを「あいつまた言ってるよー」という批判に耐えながら言い続けることだと改めて思った(笑)

 

 

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2016-06-14

キャリアのステージ

テーマ:ブログ
アイエスエイプランは2019年までに、売上の構成のポートフォリを変えて20億を目標にしている。そこまでの大きな発達課題が見えてきたので備忘的に書いてみる。

僕達経営者は、「会社の器は社長の器」と言われるように、自分がイケてないと会社の成長が危ういとよく言われる。で、それを論理的に回避策するためにミドル層や執行役員の育成が必要になる。これは、己の感と経験なんかで意思決定をするのではなく、より論理的な思考を組織デザインにインプリするために必要になってくる。

社長のキャリアは、結構簡単だ。だって、自分の力量の範囲でしか会社は発展しないのであれば、自身のキャリアで悩むステージ自体も自分の能力で決まっているのだから。

でも、それ以外の社員は具合が違う。
社長の器による組織の発達のスピードを上回る場合もあれば下回る場合もある。社長をはじめとするマネージャーは自分と同じコンテクストを持つことを優秀と考える。自分と同じ物の考え方をし、自分と同じスピードで成長する子を優秀だと判断する。

では社長やマネージャーよりも早い子はどうなるか?
ソモソモ、その組織に入社しないだろう。

では、遅い子は?
社長やマネージャーは自分のステージを基準にフォロアーのキャリアを考える。自分の位置に来れる最短のルートを示し、そして支援を頑張る。

でも、これはダメだと思う。
それは支援するフォロアーのステージがソモソモ異なっているからだ。自分の事で精一杯の子は売上の事は考えられないし、自分のキャリアを考えていない子は、その為に何をするべきか考えられない。

だからといって、デキる仕事だけを任せておけばいいわけじゃない。キャリアの先を示し一緒に努力することも勿論重要である。でもそれが叶わない場合。今の力でできる、期待しているよりももっと小さな成功により、その子のキャリアを創っていくことが重要だと思う。

まぁそんなことは誰でも考えるけど、ここで一番重要なのは、その子のいるステージを見誤らないことだと思う。自分のいるステージからの提案は殆ど受け入れられない。なので、その子がどこのステージに居るか?と言う事を明確に定義し、そのステージでのキャリア構築が非常に大切になってくる。

フォロアーの事を考える、大前提として、その子のキャリアのステージをまずはガッツリ考えるべきなんだと思った。これができてくると、よくわからないけどイヤーってなる子がいなくなる気がする。

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2016-05-11

所信表明

テーマ:ブログ
前回のキックオフは、FLの所信表明があったから今日、ボクの所信表明をした。

==
これまでのアイエスエイプランは「何をやるか?」よりも「誰とやるか?」を最優先で成長してきました。あれやこれやという間に10年が経ち、年商13億という結果を残せました。10年間生存できる企業は、全体の6%で更に増収を守り、年商10億を超えられる企業は、ここから更に絞られます。まずはその事を一緒に喜びましょう。そしてまだまだ行ける!と。

今後、年商20~30億企業になることは結構簡単だと個人的には思う中で、今よりももっと社会的に意義のある企業体へと変容したいと考えてるようになりました。それはどうやって証明できるか?指標は2つです。数字の拡大と雇用の拡大に他なりません。売上・利益は社会に貢献できた証の数字です。そして雇用の拡大は職業選択の自由というベース思想のもと、よりその子が活躍できる場の提供という事の証です。

数字の拡大を図る上で、今の段階で最も重要だと考えることは、「誰とやるか?」を超えた「何をやるか?」を追求する事だと思います。螺旋的な発展を前提とするならば、どちらかをないがしろにするわけじゃなく「何をやるか?」を追加していくイメージです。そもそもアイエスエイプランには優秀な子が集まっているので、その子達がより効率的な成長、より効率的な貢献を目指すのであれば組織として効率的に勝てる武器が必要だと思います。また、雇用の拡大については今直ぐに結果が出せない子の成長の場を提供していきたい。他のどのIT企業よりも成長の場を提供できる構造を創りたいと考えています。それがISAインベストメントのスタートの信念です。骨折して歩けなくなろうが、子育てに時間を取られようが、鬱になろうが、彼らの雇用を守りたいと考えています。そして究極、誰でも一緒に働き成長できるような環境を創りたいと考えています。その為にはアイエスエイプランは今よりも数段強く「変化」をしていかなくてはなりません。強いから弱いものを守れるんだし、強くなるから多様な価値観を受け入れることができるんだと思います。

最後に、「変化」について。変わるというのは、これまでの自分の価値観を否定し昇格させることです。価値観を変えるというのは結構大変なことです。これまでの自分を振り返って見て下さい。今の自分を作ったのは自分の価値観をもとにした意思決定です。今の自分がパーフェクトでないのであれば、これまでの自分で考えた意思決定の積み重ねが問題なのだと思います。唯一、それを修正するには自分の事を心配してくれ信頼できる存在からの話を素直に聞き入れ、新しい価値観を受け入れ、変化する以外に方法はないと思います。良く考えて自分で決めればいい?いや、よく考えるのも実は自分自身だったりします。
 
変わりたいな!と思った?だったらいま直ぐ変ってみたらいい。
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2016-04-01

2016年度期のスタート

テーマ:ブログ
設立10期を締めて、11期目に

毎年毎年、今年はやばかったーっていいながら期を締めるんだけど(笑)まぁ笑ってられる位だから大したことないのかもと思いながら。。

これまでの経営の根幹は、何をするかよりも、誰とするか?という概念が中心にあった気がする。それは何らかのIT業界で働く人たちの不条理みたいなものの是正が根っこにあったからだと思う。

大好きな螺旋的な発展をフレームにして考えると、次は誰とするかよりも、何をするか?の概念が螺旋階段の対極に来る。これまでのそっちかも?と思った時も幾度もあったケド中々そっちに舵を切りきれなかった。

でも今年は、昨年度までの戦略なんかよりも組織が大切という価値観で作ってきた組織の上に、戦略主導の要素をを重ねていこうと思う。どちらかが大切か?という議論ではなく、積み重ねていく上で異質なモノが組み合わさらないと同質的なものは単純にかっこ良くないから。

そう言えば、どこの組織にもいるバカな子(アイエスエイプランでは自分を大切にしないという意)の平均点が大分上がってきていると思う。平均点が50点の企業のバカな子は20点位だけど、80点の企業は60点位になるイメージ。比較すると平均点が50点の企業とバカな子が60点の企業、どっちが強いかと言ったら結果は歴然としている。

社員は社長の鏡だし、社員は会社の鏡と言う事から目を逸らさずに、平均点を上げていく。

話を戻すと、この平均点を上げる行為を組織開発というフレームでしてきた。現時点において細かい点のクオリティを見るとまだまだな部分はたくさんあるけど一通りの制度化・ルーチン化は終わってきている。

その点から見ても、次の戦略により組織が活性化する方針は間違っていないような気がする。マネ会でよく言うんだけど年収が毎年100万円上がってたら社長がどんなダメでも、シゴトがどんなにつまらなくても殆どの人は文句ないと。現実問題としてそれは大分難しいから、昇給のバジェットを平等に分け合う人事制度が必要になると。

でも、毎年100万とは言わないけど、今よりも大幅にそれを上げるには、平等な人事制度の上に更なる収益性を被せる必要がある。やはり戦略やビジネスモデルがキーになってくる気がする。そしてそれが劇的に平均点を上げてくれると思う。

これまでと違ったビジネスの視点を社員に見せること。成長するってのは大変でそれに二の足を踏む子が新しい子に挑戦しようとする気持ち。自分の失敗を次の成長の糧にできる枠組み。そしてそれにより収益・数字・クライアントへの貢献の向上。これが次のフェーズのアイエスエイプランの課題だと思う。


その下地として必要なのは、素直という事。
流されたり、思考停止ということではなく、受け入れるという事。

これが個人や組織の成長スピードを劇的に上げてくる。
まずは自分から!


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