今瀬勇二の二代目塾

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１９９２年度の売上が８２８億ドルを誇るEDSは、当時、情報技術産業に大きな変化を引き起こして

いる新しいタイプの情報技術企業で、顧客にとっては、データ処理の悩みから解放してくれるいわば

頭痛薬のような会社だったそうです。このEDSが１９９２年に３０年連続の増益を記録しており、その

うらやましい業績を見る限り、会社を刷新する必要があるなど、誰の目から見ても思えなかったの

ですが、、そのときEDSはすでに密かに、会社と産業をつくりなおす大プロジェクトを開始していたそう

です。つまり、その好業績が会長であるアルバーサルを不安にしたようで、過去がどれほど栄光に

包まれていようとも、未来での成功が必ずしも約束されていないことをかれは理解していたのです。

会長アルバーサルは、スタッフに命じて７０年の「フォーチュン５００企業」で９１年時点でも当時と同じ

状態を維持している企業がどれだけあるかを計算させました。その答えは４０％以下だったのです。

早速、彼は、プラハドールのグループに講演を依頼したそうです。そのテーマは「偉大な企業が主導権

を失ってしまう理由」でした。そののち、経営陣はリーダー企業の成功をむしばむ要因を考えてみるよう

に言われ、失敗の兆候を冷静に検討してみると成功を謳歌した他の企業と同様にEDSも偉大な企業病

にかかる恐れがあるという結論に至ったのです。

かもしれない力を見るときの彼らの視野はどれくらい広いでしょうか。既存の市場だけを近視眼的に

見ているのか、それとも新しいビジネスチャンスまで広く見えているのだろうか、

第三に、彼らの未来図は他社とどのくらい違うだろうか、競合他社が驚愕するほどすごいだろうか、

第四に、未来が現在とどれほど異なるかについて、管理職の間でどれだけコンセンサスがとれている

だろうか、

第五に、あらゆる産業の変化の意味が充分に詳細にわたって検討され短期的には何をしなければ

ならないのか明確になっているだろうか。未来に備えて今年度、具体的に行うことについて全員の

意見は一致しているだろうか。企業力の獲得戦略とビジネスチャンスへの接近戦略は適切だろうか。

未来への展望、広い視野、他社との違い、コンセンサス、そして実行プラン。これらが自社が本当に

戦略設計図を持っているかどうか、本当に自らの運命の舵を握っているかどうかを判断する基準なの

だと、プラハラードらはいいます。

今とどう違っているだろうか」と尋ねてその答えを比較してみることだ、とプラハラードらはいいます。

複数の上級管理者に１週間から１カ月程度の時間を与えて、産業という言葉が何を意味するのか、

未来とはどのくらい先のことを指すのかを説明せずに、最も重要だと思われる産業の変化について

１ページ程度にまとめてもらいます。

回答が集まったら、簡単に分析してみます。

まず、未来という言葉を管理職はどう解釈したでしょうか。

これで彼らがどの程度先までの未来を展望しているかがわかります。