医師、矢作直樹氏の心に響く言葉より…

 

 

どう考えても人の道を外れているのにお金で動いてしまう、道徳心を吹き飛ばして信念を曲げてしまう人が、世の中にはいます。

 

自分さえ良ければいい、儲かればそれでいい。

 

そう考えた瞬間、その人から社会性が消えます。

 

 

社会性は「おかげさま」と「おたがいさま」の心で構成されています。

 

人間は社会的な生き物ですから、その人から社会性が消えると周囲が誰も助けなくなります。

 

「仲間ではない」と認識されるのです。

 

 

自分さえ良ければいいという人が増えると、社会の成熟度が低下し、やがて社会そのものが崩壊します。

 

国家が破たんするときは、こういう人が蔓延(まんえん)します。

 

インターネットという匿名世界ではびこる罵詈雑言(ばりぞうごん)、現実の世界で起こるストーカーやクレーマーによる事件。

 

眉(まゆ)をひそめたくなるような状況を見ていると、日本の社会も海外の例に漏(も)れず、成熟度が下がっている気がします。

 

 

この道徳心に関連して、大切なことがあります。

 

それは「人によって言葉を選ぶ」ということです。

 

一見すると正直さが欠けるような表現に思えるかもしれませんが、これが実はとても重要なことなのです。

 

 

人は、それぞれ成熟度が違います。

 

私が著書で「人生は限られた時間、楽しんで生きましょう」と書くと、それをポジティブに受け取ってくれる方もいれば、全く逆に「そもそもどうやって楽しめばいいのか?その方法を書いてないから駄本」とネットで毒を吐く方もいます。

 

本はどうしても一つの書き方しかできませんが、会話はいくらでも表現を変えることができます。

 

だからこそ、目の前にいる相手の成熟度に合わせて話をする、相手にわかる言葉、理解しやすい言葉で説明をする。

 

これができると相手のストレスや相手とのトラブルが減り、自分との関係性もスムーズになります。

 

 

お釈迦さまの言葉「人を見て、法を説け」は、まさに至言。

 

言葉選びは、気遣いです。

 

 

身軽に生きる』海竜社

 

 

 

 

 

自分には友達や仲間がいない、という人がいる。

 

それは、自分がもらうことばかりを考え、人を喜ばせようとか、楽しませようという、人に与えることをしてこなかった人に多い。

 

それを、社会性のない人という。

 

 

逆に、人に与えることを多くしてきた人には、感謝がある。

 

「おかげさま」や「おたがいさま」という感謝の気持ちを持っている人だ。

 

社会性のある人は、何かあったとき、まわりの人が助けてくれる。

 

 

「社会性が消えると周囲が助けてくれない」

 

社会性のない人は、孤独死への道を歩んでいる。

 

 

「おかげさま」や「おたがいさま」の気持ちを大切にする人でありたい。

 

 

 

 
 
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最強のリーダーとは

テーマ:

吉越浩一郎氏の心に響く言葉より

 

 

多くの人がカン違いしているのだが、「おれのいうことを黙って聞いていればいい」という日本でありがちなリーダーのやり方は、決して「トップダウン」ではない。

 

では、真のトップダウンとは何か。

 

情報を隠すことなくオープンにしてすべての人と共有すれば、誰もが同じ判断にいたる。

 

 

すべての情報を上から下まで共有することで、誰もが同じ判断のもとで動き、社が一丸となって同じ目的に邁進(まいしん)する状況をつくり出せる。

 

その上で、早い判断をしていく「トップダウン」なのである。

 

 

アブラショフ(本書の著者)氏は、艦長時代、同じようにすべての情報を部下に対して開示し、情報を共有した。

 

無線で上司と話をするとき、全艦にそのやりとりをオープンにして部下に聞かせた。

 

上司を説得してくれと、部下たちは手に汗を握りながら聞いていただろう。

 

説得できなければ、「残念だな!」となるし、うまくやったら全員がワ―ッと声を上げ、手を叩いて喜ぶ。

 

その一体感が、全員の士気を上げ、艦全体を盛り上げていったのである。

 

アブラショフ艦長は、与えられた環境を最大限に活かし、味方につけていく天才であり、同時に艦の成果を何倍にもする素晴らしいリーダーであった。

 

 

日本のリーダーシップのあり方というのは、いまだ「GPS指導型」が主流だ。

 

「ホウ・レン・ソウ」、つまり「報告・連絡・相談」を重視する。

 

「現状を報告しなさい」

 

「では、まずこの問題に、このように対処して、できたらまた報告しなさい」

 

といった調子で、上司はさながら部下の「GPS」であるかのように、現在地点から次のステップへ行く方向も、手順も、すべて導いてしまうのである。

 

部下は「GPS」にしたがうだけ。

 

みずから考えて行動する機会を与えられず、答えだけを知ってしまう。

 

その仕事で成果を出したとしても、なにも学べず、なにも身につかない。

 

まさに「指示待ち人間」を一生懸命につくり出しているのだ。

 

 

本来、リーダーシップとは、「AI育成型」であるべきなのだ。

 

「AI」とは文字どおり、「人工知能」のこと。

 

人工知能は、そこに人間が知識を詰め込んだだけでは、人工知能たり得ない。

 

知識をもとに、AI自身に「学習」させるというプロセスを踏む必要がある。

 

人間も同じなのだ。

 

その仕事に明確な正しい解があるなら、マニュアル化して誰でも間違いなくこなせるようなしくみをつくればいい。

 

いわゆる「形式知」である。

 

 

しかし、「暗黙知」、つまり言語化できない、経験やカンをもとにした知識を自分のものにするには「AI」のごとく自分で習っていくしかない。

 

仕事における暗黙知の比重は、とても大きい。

 

 

「舵(かじ)をとれ。ただし航路は外れるな」

 

と、アブラショフ氏は書いている。

 

リーダーは部下に対して、自由に裁量できる権利を増やすと同時に、絶対に越えてはならない一戦を示さなければならない、という意味だ。

 

 

「ここへ到達するまではお前に任せるから、やりたいように舵をとれ。ただし、航路から外れないようにチェックは入れるぞ」

 

これこそ「AI育成型」のリーダーだ。

 

しかし、「GPS指導型」の上司は、

 

「おい、ちょっと右に行きすぎだぞ」「今のうちに、左に舵を切っておけ」

 

と、途中でいちいち指示を出す。

 

いわれたとおりに動くだけの部下は、なにも学べない。

 

この「AI育成型」のやり方で仕事を叩き込まれた人間は、自分で考え、行動し、失敗も成功もその経験を糧にしながら、着実に成長していく。

 

 

昨日反発していた部下たちが急に慕ってくるような、速効性のある一発逆転の“魔法(マジック)”のようなリーダーシップなどこの世に存在しない。

 

彼は、日々、地道にコツコツと、部下のことを思い、部下のためにできることを考えて、前例のない行動を起こし続けた。

 

海軍兵学校を出たばかりの新人は、配属される艦が決まると、自己紹介をかねて艦長に手紙を書き、返事をもらうのが習わしなのだそうだ。

 

しかし、彼は新人のとき、艦長から手紙の返答をもらえず、不安な日々を過ごした。

 

その経験から、自身が艦長になったとき、彼は新任の乗組員の配属が決まると、彼らの便りをまたずして、自分から歓迎の手紙を送った。

 

仕事の内容や配属までに準備をしておくこと、赴任地の情報、それに艦名入りのキャップまで送ったそうだ。

 

こうして迎え入れられる新人たちは、どれだけ心強かっただろう。

 

艦に足を踏み入れ、艦長と言葉を交わすその日を楽しみに待ったのではないか。

 

アブラショフ艦長は、このように地味で手間のかかるやり方を各方面で貫いて、部下を味方につけていった。

 

 

アメリカ海軍に学ぶ「最強のリーダー」 (単行本)』(マイケル・アブラショフ著・吉越浩一郎訳)三笠書房

 

 

 

 

 

軍隊には、強烈なトップダウンが必要、と思ってしまう。

 

しかし、軍隊も会社も、およそ組織という組織の基本は変わらない。

 

部下やチーム全員と揺るぎない信頼関係をつくることにより、その組織の方向性や理念に従って、個々人が自律的に考え、学習し、行動する組織をつくることだ。

 

 

ただ上から命令し、「黙って俺の言うことを聞いておけばいい」というような組織からは、ギスギスした冷たい関係しか生まれない。

 

本当のところは、人は命令では動かないからだ。

 

「ロバを水辺まで連れていくことはできるが、ロバに水を飲ませることはできない」ということわざのごとく、のどが渇いていなければ無理矢理水を飲ませることはできない。

 

つまり、人が動きたくなるような状況に持っていく、このことこそがリーダーシップの要諦(ようてい)だ。

 

 

真のリーダーシップを学びたい。

 

 

 

 
 
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品がある人

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斎藤一人さんの心に響く言葉より…

 

 

「品がある人」って、見た目がいいだけじゃなくて、中身もすごくいいんです。

 

ただキレイなだけなら「品がある」とはいえないんだよね。

 

顔や姿がキレイでもイジワルだったり、性格が悪い人っているんです。

 

 

じゃあ、その「品がある」って何かっていうと、他人に貢献することで喜ばれる人だよね。

 

この地球という星は「行動の星」だから、いくら良いことを知っていても、それを行動に移さないとダメなの。

 

「人に親切にした方がいい」っていうことは誰でも知ってるけど、それを実際に行動に移している人って少ないんだよね。

 

 

困っている人がいたら自分のできる範囲で助けてあげるとか、公衆トイレを掃除している人を見かけたら「ありがとうございます」って声をかけるとか。

 

「掃除している人は、仕事でお金もらってやってるんだから当たり前」っていうのはさみしい考え方だし、「ありがとう」ってタダで言えるし、言われた方は嬉しいし、言った方も気持ちがいいんだよ。

 

そうやって、知っている「いいこと」を“さらっと”実践できる人が「品がある人」だと思うんだよね。

 

 

グルメとか美食家の人がいるんだけど、愛がない人って、ただ自分が有名なお店や高いお店で食べてることを自慢するんです

 

それってかっこ悪いよね。

 

日本酒でも、なかなか手に入らない「幻の逸品」みないなお酒の話をするよりも、「やかんに直接日本酒を入れて、焚(た)き火で温めて飲む“焼燗(やきかん)”ってうまいよね」って話なら、誰でも飲むことができるんだよね。

 

結局、やってることや言ってることに愛がある人って、品があがる人なんです。

 

 

それと、他人が喜んでいるものを喜ばないとダメなんです。

 

たとえば、誰かが「俺、今日、パチンコで大勝したんだよね」って言ったら、「よかったね」って言えばいいの。

 

それを「私はパチンコしないから」とか「パチンコなんてくだらない」とか、言っちゃいけないんだよ。

 

 

「宝くじ買ったんだ」って言うのにも、「私は買わない」とか「そんなの、当たるわけない」じゃなくて、「当たるといいね」って言えばいい。

 

好きな芸能人や歌手の“追っかけ”をしているような人でも「今日、コンサートであの人と目が合ったの!」って言うのを、「向こうはあなたのことなんか見てないよ」とか言っちゃいけないの。

 

その人は喜んでるんだよ。

 

その気持ちに水を差すようなことを言っちゃダメ。

 

「よかったね!」とか「ついてるね!」って言えばいいの。

 

 

斎藤一人 品をあげる人がやっていること』(斎藤一人&高津りえ)サンマーク出版

 

 

 

 

 

品がない人は、「言葉が汚い」「思いやりがない」「礼儀を知らない」「グチや悪口、泣き言が多い」「いやらしい笑い方をする」「食べ方が汚い」「身だしなみが汚い」等々。

 

つまり、相手を不愉快にさせたり、嫌な気持ちにさせる人。

 

気持ちに水を差したり、冷やしたりする人は、言葉にトゲがある。

 

 

 

「和顔愛語」(わげんあいご)という仏教の言葉がある。

 

なごやかで笑顔をたたえた顔と、愛ある言葉、思いやりのあるやさしい言葉で人に接するということ。

 

品がある人には、「和顔愛語」がある。

 

「和顔愛語」の人は、相手を喜ばせ、気分を良くさせる。

 

 

品がある人をめざしたい。

 

 

 
 
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小さな恍惚

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渡部昇一氏の心に響く言葉より…

 

 

《“小さな恍惚(こうこつ)”をいたるところで見出すことができる人は幸せである》

 

 

天皇陛下が子どものころの英語の教師だったヴァイニング夫人は、少女のころ、夕暮れの空を飛んでいく鷺(さぎ)か何かの鳥を見たときに、一瞬、その美しさに我を忘れるような体験をしたと書いている。

 

そのとき以来、夫人は小さなことにうっとりとする体験を大切にするよう努めたという。

 

 

人生において、大きな喜びで夢中になれるようなことはあまり多くはないかもしれない。

 

しかし、小さな恍惚(こうこつ)を感じる目を持っていれば、人生はもっと充実感に満ちたものになるはずだというのだ。

 

 

松尾芭蕉の句に、「山路来て 何やらゆかし すみれ草」というのがある。

 

すみれ草は、普段は目にもとめない草だが、それについ見とれてしまう。

 

このときの芭蕉も、ヴァイニング夫人と同じく、小さな恍惚の状態にあったと言えよう。

 

 

こいういう「小恍惚」とも言うべきことが起こるときこそ、本当に、自己が伸びているときである。

 

小恍惚を人生のいたるところで見出すことができる人は、幸いな人であり、生きがいのある人生を送っていると言える。

 

ヴァイニング夫人の鷺や芭蕉のすみれ草のように、ある情景に目を奪われるといったことに限らない。

 

数学の問題が解けたときの言いようのない満足感、時間を忘れて小説に引き込まれているときの充実感、素晴らしい音楽に聞きほれているとこの心地よさ。

 

すべてが小さな恍惚だ。

 

 

ここで言っておかねばならないのは、このときの心の状態が受け身であるということだ。

 

これは、けっして自分の努力によって獲得したという、能動的、もしくは挑戦的な姿勢から得られるものではない。

 

 

なぜ、こんな話をしているかというと、「努力は大事」という思考にはまりこんで、努力至上主義に陥る人が多いからである。

 

たしかに努力は大事だ。

 

しかし、断じて努力=価値ではない。

 

ここを見誤って、努力しないで得たものには価値がないという迷信に染まってしまうと、小恍惚を得ることも、小恍惚を見出すことで成長することもできなくなってしまう。

 

 

たしかに、求めるものに向かって一心に努力することは美しい。

 

ハンディキャップを厭(いと)わず、失敗を恐れず、とにかくやってみるべきだということは、これまでにも述べたとおりである。

 

ただ、「努力、努力」と思いつめるあまり、努力すること自体が一番の価値だと錯覚してしまっては元も子もない。

 

それは、ある種の傲慢である。

 

 

だから、ときには、受け身の姿勢になって、小さな恍惚を「授(さず)けられる」という心境に浸ってみてもいいのではないか。

 

今日、自分があることのありがたみがわかるはずである。

 

 

人生の手引き書 壁を乗り越える思考法 (扶桑社新書)

 

 

 

 

 

ため息には、良いため息と、悪いため息とがある。

 

良いため息は、心の底からする「ふぅ~」という安堵感のある深くて長いため息。

 

悪いため息は、「はぁ」という気落ちして空気が抜けるような短いため息。

 

よく、ため息をすると運が逃げる、と言われているのが悪いため息(短いため息)だ。

 

 

肚の底からする深くて長いため息は、大息(たいそく)や長息(ちょうそく)とも言われる。

 

深い感動や、驚き、あるいは緊張がとけたときにする、いわゆる「小恍惚」の状態をいう。

 

 

《“小さな恍惚(こうこつ)”をいたるところで見出すことができる人は幸せである》

 

いたるところに小さな恍惚を見つけ出せる人でありたい。

 

 

 

 
 
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エンパワーメントとは

テーマ:

ケン・ブランチャード氏の心に響く言葉より…

 

 

ビジネスの世界において、エンパワーメントほど広く受け入れられながら、それでいて思うように進んでいかないものはありません。

 

エンパワーメントとは、自律した社員が自らの力で仕事を進めていける環境をつくろうとする取り組みです。

 

社員のなかで眠っている能力を引き出し、最大限に活用することをめざしています。

 

 

複雑さとダイナミックさが増す世界で生き残ろうとする組織にとって、避けて通れない課題と言えるでしょう。

 

エンパワーされた社員は、組織と自分自身の両方に利益をもたらします。

 

仕事にも生活にも強い目的意識をもって取り組み、会社の仕組みや業務の進め方を改善し続ける原動力となります。

 

エンパワーメントが実現すれば、社員は最善のアイデアを生み、最高の仕事をするようになります。

 

熱意をもって、自分のこととして、そして誇りをもって仕事に取組みます。

 

会社の利益と自らの目標を高いレベルで融合させ、責任をもって行動するようになるのです。

 

 

上司が管理し、部下は管理される、という伝統的なマネジメント・モデルは、もはや効力を失っています。

 

エンパワーされた職場をつくろうとする経営者は、社員を駒のように使う指揮命令的発想から、全社員が自らの責任感に導かれて最善を尽くせるような支援的発想に頭を切り替えなくてはなりません。

 

エンパワーメント重視の経営へと舵を切りたければ、組織というものについての認識を大胆に変えなくてはなりません。

 

経営者も社員も、杓子定規な階層意識を捨て、エンパワーされることを学ぶ必要があります。

 

しかし残念ながら、ビジネスリーダーの多くは、人間がもともともっている力を引き出すのがエンパワーメントだということを理解しておらず、エンパワーメントを実現させる道筋も知らないようです。

 

 

社員の力で最高のチームをつくる―――〈新版〉1分間エンパワーメント』ダイヤモンド社

 

 

 

 

 

星野リゾートの星野佳路氏は、経営者人生で最も影響受けたのがこの本だという。

 

星野氏は同書の前書きでこう語る。

 

「私が家業の温泉旅館を継いだ1990年代、低い社員モチベーション、高い離職率、そして採用難という組織の課題に直面していた。

 

社員のモチベーションを高めるには、給与水準などの職場環境だけでは十分でないことはわかっていた。

 

会社の将来像の共有、仕事の自由度、そして会社生活の楽しさのほうが大切ということも知識として知っていた。

 

しかし、そこにたどりつく方法や手順がわからなかったのだ。

 

本書が、エンパワーメントの方法論を具体的に示していたことを発見した私は、渡りに船とばかりに実際にやってみることにした。

 

エンパワーメントには、次の3つの鍵が必要になる。

 

【第1の鍵】 正確な情報を全社員と共有する

 

【第2の鍵】 境界線を明確にして自律的な働き方を促す

 

【第3の鍵】 階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える

 

エンパワーメントを成功させるためのコツは、書かれている内容を一言一句、そのまま実践することだ。

 

つい導入しやすいところだけを試してみて、部分的にしか行わないことが多い。

 

しかし、これでは成果を上げることはできない。

 

 

私たちが始めたときも、すぐに成果が得られる感覚はなかった。

 

それでも、内容を信じて継続していくと、それはフラットな組織文化として定着し、結果として社員が自発的に動くようになっていった。

 

星野リゾートが目指しているのは顧客満足と利益を両立させることができる独自のホテル運営手法だ。

 

今では多くのエンパワーされた社員たちが、この目標に向かって日々行動し、会社の仕組みを進化され、それが全体として業績向上に結びついている」

 

 

エリック・バーンは、交流分析(心理学)のゴールは、「自律した人間」をつくることだという。

 

自律した人間とは、自己理解と気づきがあること。

 

同時に、親密さや自発性があることだという。

 

 

これは、組織においてもまったく同じことが言える。

 

社員やスタッフのすべてが自律していれば、組織は活性化し、勝手に進化していく。

 

 

エンパワーメントの力は偉大だ。

 

 

 
 
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