ZACグループ代表金森秀晃オフィシャルブログ「リアルライフ」

飯田橋 神楽坂の癒し業界ベンチャー企業株式会社ZAC社長のブログ。
メンタルトレーニングのこと、企業研修・コンサルティング・スクールのことから、大好きなおやつの事まで幅広い起業家メンタルトレーナーのブログです。

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僕はカウンセラーでもあり、研修講師でもありますので

日々色々な年代の方々にお逢いする機会を頂いております。


仕事で疲弊してしまっている人

生きることに希望を見いだせていない人

そんな人たちに僕はよくお逢いするのですが・・・

 

その度に私は、仕事は人生を豊かにするための
手段に過ぎないのに・・・
という思いに駆られるのです。。。。。。

 

仕事に使われてはだめ!

働くこととは、自分の才能や技術を
世の中のために使うことであり、
自己表現の手段に過ぎないと僕は思っています。

もし今、ブログを読んでくださっている方で

仕事でいっぱいいっぱいになっている方がいらっしゃれば、
是非、立ち止まって深呼吸をして、
改めて自分に質問してみて欲しい。

今ある環境、材料、関わる人間を使って、
自分の人生を豊かにするためには
どのようにしたらよいのか?

と。

仕事をこなすことを目的とするのではなく
少し視野を広げるだけで
仕事の捉え方や人生観も大きく変わるのではないでしょうか。

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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賃金制度を見直す場合は、

等級フレームとの関係で、たいていは基本給以外に

役職手当の改定も行うことになります。

役職手当といえば、以前までは、

部下指導料などの「職責見合い」と管理職になって

残業代がなくなることによる「残業見合い」の両方の意味合いを持つ

混合型の手当でしたが、

それぞれの割合や金額の根拠が明確でなく、

最近ではこの職責見合いと残業見合いを明確に切り離すケースが増えています。

 

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特に、一般社員から管理職になったときに生じる問題として、

残業代がなくなることによる一般社員との給与の逆転現象

(管理職のほうが給与が低くなること)に対する不満がよく聞かれるところですが、

これらを防ぐためには、

一般社員の残業時間の削減に取り組むことは当然のこと、

組織としてはそれ相応の残業見合いを含む

役職手当を用意しなければならないということになります。

さらに、職責見合いについては、例えば、同じ課長クラスであっても、

部下の多い課長、部下の少ない課長、部下のいない課長(専門職課長)などの

条件が異なる場合に、役職手当がすべて同額であることについて

やはり納得がいかないといったご意見もよく聞かれるところです。

ただ、上記のような問題がみられる場合は、

職責見合いと残業見合いを明確に切り離して、

従来の役職手当を2階建てモデルにすることで、

多くの場合は解決することができます。

 

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

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蒸し暑い…
日本の夏、真っ盛りですね!
僕はすごい勢いで汗をかくので、

この時期はハンカチどころかタオルを持ち歩いています(笑)。

 


多汗って薬で治る場合もあるらしいんですが、近所の皮膚科の先生曰く
「この薬ねぇ…あんまり効かないんだよね!」
と暴露(笑)。
汗の出る量、コントロールできたらいいのに…。

さて、先日ある現場でも部下のコントロールについてお話が。

「部下ってどうすると働いてくれるんでしょうね?」

そうなんです、部下の方が何もしないでも、
自発的に動いてくれることってほとんどありません。


ある程度まで整えて、促してあげないと、

特に新卒の方は右も左もわからない…と言って何もしないことがあります。

そんな勿体無い!

ZACの研修プログラムを受講前、

部下が自ら働いてくれないことに困っていた上記の主任様。
でも、受講後には
「どうすれば気分良く、自ら働いてくれるようになるかを考え、

ポイントを抑えたコミュニケーションを取るだけで、解消されたとのこと!

この時受講されたのは「アサーティブ・コミュニケーション」!
よく医療・介護の業界では行われるプログラムですが、ZAC式は二味、三味違います!
それは設定と分解があるから。

相手とどんな関係でいたいかという仮説をたて、

そうなるためにはどうすればいいかを考え、ステップを重ねていく。


他に具体的にやることはほとんどありませんが、

書いたほど楽な話ではありません!

でも、このステップを微調整し続けるだけで、

一気にコミュニケーションは改善します。


そして部下の方は自然と働き、成果を得、成長していかれます。
それは上長の方がブレないように見守りながら、

最初にゴールを設定され、ムダがなくなったから!ランクも上がってもらいます。

人間のエネルギーは無限大!
でも、不平不満やマイナスエネルギーも無限大!
それをコントロールして、うまく自分のモチベーションにつなげるのが一つの技術です。
そして、それを上司が部下にやる手順を混ぜつつ、

このアサーティブ・コミュニケーションを実践すれば、互いがどんどん変わっていけます!

僕もセルフコントロール、エネルギーの方向付け、頑張らなくちゃ!

日々精進!
バリーでした。

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嫌なわけではないけれど、
どうしても苦手な仕事ってありませんか?

 

image

今なら僕もわかります。

不得意なことでも、経験を重ねれば・・・

モノの見方・解釈を変えれば・・・・
できるようになるものだということ。

 

 

世界が変わるということ。

 

 

人はできない時

不得意なものに出くわしたとき

避けたくなってしまうものです。

 

 

でも、避けたくなるような仕事を
いただいた時こそチャンス!

先輩や上司に自分からアドバイスを
もらいにいくんです。

頼られて嫌な人はいないですよね。

 

そこで指摘を受けることは

決して否定されているということではありません。


「こんな手順でやろうと思うんですがいかがでしょう」

 

「この段階で、一度チェックをお願いしてもいいでしょうか」

 

 

入社年度が近い先輩ならば、

素直に、
「経験不足で不安なんです。先輩はどうされていましたか?」

と聞いても良いかもしれません。


先輩や上司とのコミュニケーションが
深まるきっかけになるし、
お互いの良い部分、補い合いが
必要な部分が見えて、
仕事がよりスムーズになります。

 

何より気づきと成長をいただけますね!

自らチャレンジをし、不安定をとりに是非!行きましょう!!!

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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法人向けの「人事考課者研修」の冒頭などで、

よく人事考課のイメージについてお聞きすることがあります。

 


どうやら人事考課の印象を決定づけているものは学校の通知表のようです。

巷では、人事考課の目的についてまだまだ誤解があるようです。

多くの人は、処遇の決定のために

人事考課があると考えていますが、その考え方は間違っています。

人事考課の目的は、

フィードバックのためにあると考えるべきです。

例えば、組織がなぜ定期的に(1年に1回)健康診断をやるのか?を

考えてみればよくわかりますね。

健康状態の悪い人を法人が発見し現場からリタイアさせるためにやるのでしょうか?

決してそうではなく、本人に検査結果を伝えて、

これからの生活のあり方について気づいてもらうためにしているはずです。

スタッフはフィードバックを受ける目的で、健康診断を受けているのです。

もし、検査結果が法人だけに残り、

検査を受けた本人へのフィードバックがない健康診断があったとすれば、それはやはり異常というものです。

これらと同様、法人は「フィードバックのために人事考課を行う」と考えれば、その土台から発想が変わってきます。

まずは、上司と部下の双方が合意の上で、

期初に、部下の役割や目標などを決めておかないと意味がありません。

学校であれば、不得意な科目も無理に勉強をしたほうがよいのか、

得意な科目をさらに伸ばすように持っていくために勉強をするのか、

先生と本人がよく相談をして決めておくのと同じことです。

よく相談をして、得意科目を伸ばすほうだけが選択されたならば、

不得意な科目は別にしなくてもよいのです。

組織であれば、仕事のやり方や能力の習得方法などについて

話し合う土壌がそこで初めて作られることになります。

また、法人には目指しているビジョン・目標があり、

そのビジョン・目標を達成するために大小の組織、

プロジェクトが有機的に組み込まれています。

そのため、従業員それぞれの目標は、

必ずこれらのビジョン・目標とリンクさせておく必要があるでしょう。

そして、本人が期初に上司とよく話し合って、

自身の役割や目標について合意をしたとします。

ただ、期末になれば、約束が履行されていない部分がやはり出てきます。

そこで初めて、約束の不履行分を根拠とする処遇の問題が議論できるようになるのです。

処遇はあくまでも結果にすぎません。

伸びている会社とそうでない会社の違いは、

この期初の対話部分と事後のレビュー部分の上手・下手といえそうです。

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

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何かの目的のために

自分の価値観

解釈

好き・嫌い

身体

身に着けるもの

行動

が変わる

 

そんなあなたの姿に周りは感動し

また、そんな姿が人を輝かせるのではないでしょうか?

 

 

僕はスタッフにも日ごろからミーティングや朝礼などでよく

「毎日別人になるように生きろ」と

そう話しをしています。

 

すぐに別人になるほどの変化ができれば良いのですが・・・

最初からそう、うまくはいきません。

 

なぜなら、人間という生き物は変化を嫌い

安定を求める生き物だからです。

 

まずは明確な目的意識をもちましょう!!

これはとても大事です!

 

なぜなら、その目的のために自分を変え続ける「変化率」こそ

あなたに大きな価値を与えることになるからです。

 

なかなかうまくいかない時もあるかもしれません。

凹むこともあるかもしれません。

 

そんな時は、下記の3つの質問を自分自身に投げ変えてみてください。


・今までわからなかったことが、わかるようになったこと
・視野が広がったこと
・今まで知らなかったことを知ったこと

1日の振り返りにノートにつけてみるのも良いかもしれませんね!

一歩ずつで良い!

焦らなくて良い!

 

あなたも是非取り組んでみたください。

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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仕事のプロセスを見えるようにすると組織が活性化します。

なぜなら、経営から現場に至るまで、

必要なものがタイミングよく見えるので、対処が適切かつ迅速にできるからです。

 

見えていない組織は、対応が後手後手になり、対策も不適切になります。

 

最近の人事制度における成果主義は、

結果主義と履き違えているケースもありますが、

結果に至るプロセスをきちんと評価対象にしている組織は体質も強固になっていきます。

 

「視える化」は次の5つに分類されると言われていますのでご紹介しましょう。

 

1.     問題を視えるようにする。
日常的な法人活動において発生する大小さまざまな異常や問題が、

タイムリーに見えるようにすること。

現場レベルが見えないようでは経営全体を見えるようにするのは難しい。

 

2.     状況を視えるようにする。
法人の活動の現状がどのような状態になっているかを見えるようにすることです。

現状の業務の考え方やルールに則って運営されているか、

どのような経営資源が法人内に存在しているのかを見えるようにする。

 

3.     患者さまが視えるようにする
患者さまの本音を吸い上げ、見えるようにすることです。

また、患者さまからも見えるようにする。

 

4.     知恵が視えるようにする。
長年の経験で習得した思考方法やコツを明文化することで、

目に見えないノウハウを伝承する。

 

5.     経営が視えるようにする。
業務全体の執行を監視・監督する仕組みをつくることである。

適切な情報開示も経営を見えるようにすることに役立つ。

 

 

仕事の視える化で組織を活性化させていこう!

 

 

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みなさん夏季賞与の時期も終わり下期がスタート!

「賞与」ですが機械的に基本給の何ヶ月としているところや、

せいぜい勤怠を考慮して賞与を決定しているクリニックが多いかと思います。

 

この賞与に関して、同じ賞与を支給するにしてもなぜそうなったのか、

理由づけが必要です。

 

なぜなら、給与の不満の90%は説明がないことに起因しているから。

 

そこで、評価を導入するわけなのですが、

クリニックの場合、そこまで複雑な仕組みはあまり必要とはしません。

院長がほとんどスタッフの仕事ぶりを見ているので、

先生の期待という観点から評価することにるケースが多いからです。

 

では、どのような視点が考えられるのでしょうか。

 

以下のようなことが考えられます。

1.     ドクターサポート : 院長が診療しやすいようにサポートをしていたか

2.     仕事の正確さ : 問題・ミス・クレームはなかったか

3.     提案 : 医院や患者さんのためになる提案を積極的にしたか

4.     患者への説明 : 患者さんが分かるように説明し納得してもらっていたか
など

 

また、これらと併用して、

業務目標方式を一部取り入れると職員の目標意識が高まります。

 

そのためには先生の考え方を常日頃からスタッフさんに対して話しをして

円滑なコミュニケーションをとっておくことがとても大切!

 

漫然と毎日の業務をこなすのではなく、

常に目標を持ち、そして考えながら仕事をするような仕組みづくりが必要ですね。

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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考課者であり管理・評価者である者の最大の役割は、

部下の管理と育成!

 

創造性、開発性、革新性が求められる時代にあっては、

さらに部下・スタッフ育成

まさに「人材教育・育成」を強化していかななければなりません。

 

人事考課は単なる格差をつけるだけのものではなく、

部下の成長と育成に役立てるために行うという信念が必要です。

社会性、人間性、特技、体力、性格などの人を評価しようとすると、

難しくなってしまいます。。。。。

 

人事考課は、習熟能力(判断力、企画力など)、

基本的能力(知識、技能)、企業意識(責任性、積極性など)などの

職務遂行能力を分析把握するものであることを常に頭においておかなければなりません。

 

一次感情に左右されないマネジメント技法で対処すべきです。


主観に頼った方法から客観性のある絶対考課へ切り替えて、

評価方法を正しく習得することが基本になります。
 

習得すべき内容として、

1.     人事考課の目的

2.     絶対考課の考え方

3.     人事考課の仕組み

4.     面接のポイント

5.     運用の留意点などがあげられます。

 

さらに、評価行動の判断基準を全社的に統一し、

考課者訓練を通じて判断基準を磨き続けなければ、評価の公正を期すことはできませんね。

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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きょうのテーマは「人間を客観的に100%評価することはできない?」です。

 

人事評価制度を構築とし取り入れ運用をスタート!

しかし評価制度の精密さを求めようとして行き詰っている法人様のご相談は

とても多いです。

 

どうして???

 

合理的な評価や科学的な評価の仕組みづくりにいくらエネルギーを費やしても、

結局、人間を客観的に100%評価することはできない、

ということに早く気が付くべきなのです。


実は、スタッフの賃金や評価に対する不満の大部分は

説明が無いことに起因しているケースが多いんです。

大切なのは従業員一人ひとりの納得性。

 

納得性を得るための努力をすべきです。


では従業員が納得するのは、どういう場合なのでしょうか。

 

それは、評価制度の精密さよりも「オープン化やフィードバック」が重要なのです。

 

 

ベストよりもベターな方法でまずは実行し、運用を通して得られるヒントを取り入れて、

徐々に改良しながら従業員のモチベーションを上げていった方が

非常に効果的であり現実的。

 

 医療機関や福祉施設などのように

まだ評価制度の導入自体が未体験のところは、

以下の点に留意しながら導入した方が良いと思います。

 

1.     最初は運用しやすいやり方で実施する
2.     従業員に対するコンセンサス作りを大切にする
3.     テストランを実施する
4.     賃金制度をより評価制度を先行させる
5.     常にシステムのバージョンアップを図る


『評価制度のポイントはオープン化とフィードバック』

 

変革の人事コンサルタント 金森秀晃

 

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