前田めぐるは、戦略ナビゲーター
バックボーンに、コピーライター、プランナーとしてのスキルがあります。
育児と介護と仕事を両立したワーキングマザーとしての体験があります。


見聞による事例から答えを教えるコンサルタントではありません。
社外片腕として、経営者・幹部の方と向き合いながら、企業戦略をナビゲートします。
企業幹部、幹部候補の方々と共に、本質的な課題をクリエイティブに解決します。
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2016年05月08日 09時53分09秒

感動したことをすなおに話す〜ジャパネットタカタで思うこと

テーマ:アイデア発想法・企画のタネ
ジャパネットタカタ前社長高田明氏の引退表明は鮮烈でしたね。

「任せる側が覚悟を決めなければ、任されたほうも覚悟できない。だから、まず私がまず覚悟を決め、新体制を信じて100%任せた。不安はゼロでないが、期待のほうがはるかに大きい」(記事全文)引き際のみごとさ。かっこいいですね。
次はどんな道を行かれるのか。注目しています。



今でも、思い出す高田明前社長の絶妙なトーク。
決して聴きやすいトーンでも、お上手なわけでもない。
けれど、売れた。一所懸命なその姿に、商品にもウソがないと思うからです。

「話すということは想いを伝えること」という記事があります。

日経新聞2015/6/20より引用。
私はかれこれ20年以上、テレビやラジオなどで毎日のように話してきましたが、「自分は話すのがうまい」とは今でも決して思っていません。なまりもありますしね(笑)。自分ではむしろ口ベタだとさえ思っています。…中略…
でも、それで構わないんです。私の仕事は、アナウンサーの方のようによどみなくしゃべることではなくて、お客様に自分の気持ちを届けることなんですから。
 言葉に詰まったり、テンションが高くなったりするのは自然なことではないかと思います。立て板に水のごとく話せなくても、言いたいことが伝われば、それで十分なのではないでしょうか。
 話すということは、ただ口から言葉を発することじゃない。想いを伝えることです。だから、話すのがうまいとは、自分の想いを伝えられる人のことをいうのだと思います。



以下、高田氏の言葉から。

●自己満足ではいけない
話し手がどんなに強く「これほど良い商品はない」「この商品を使うと、生活がこんなふうに楽しくなる」と思っていたとしても、それが相手に伝わらなければ、意味がない。

●想いが伝わったかどうか。
相手が話の内容を理解し、感動したかどうかな。想いが伝われば、お客様は商品を買ってくださるし、社員も行動を起こしてくれる。

そのために。
「感動したことを素直に話す」
●心がけること> わかりやすく面白く。
●大事なこと> 思いを伝える。理解してもらう。
●気にしない> つたなくてもいい。よどみなくじゃなくていい。なまってもいい。

リーダーたるもの、上手く話せなくてはという思い込みがどうしてもあります。
もちろん、上手く話せたら、人をひきつけられるし、退屈させないようにできるでしょう。
でも、できすぎたスピーチが印象に残らないという人もいますよね。
それは多分、根っこのところで感動がないから。

自分自身が素直に感動する心を持つこと が大前提なのですね。

今日で、GWは終わり。

感動できる素直さを持っているだろうか。
思い込みにとらわれてはいないだろうか。

新しい気持ちで挑みます。

↓  「あなたの会社の感動」は何ですか。一緒につくりましょう。↓  
■前田めぐる■


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2016年05月07日 04時24分15秒

イノベーションを起こすには

テーマ:イノベーションを起こす
昨日の記事。
影響を受けるか、与えるかと関連します。

「成功体験を捨てて考え、影響を与える企業になる」ことの重要性について書きました。

影響を与える企業は、能動的にイノベーションを生み出そうとしています。

カシオ計算機は、第二次3ヵ年計画ではROEを20%台に、営業利益を3年間で約2倍の750億円に伸ばす計画をまとめましたが、そこでイノベーションの必要性が説かれています。

イノベーション。
よく聞く言葉ですが、具体的な意味を一度しっかり把握しておきたい。(枠内引用)

イノベーション(英: innovation)とは、物事の「新結合」「新機軸」「新しい切り口」「新しい捉え方」「新しい活用法」(を創造する行為)のこと。一般には新しい技術の発明を指すと誤解されているが、それだけでなく新しいアイデアから社会的意義のある新たな価値を創造し、社会的に大きな変化をもたらす自発的な人・組織・社会の幅広い変革を意味する。つまり、それまでのモノ・仕組みなどに対して全く新しい技術や考え方を取り入れて新たな価値を生み出して社会的に大きな変化を起こすことを指す。(Wikipedia)

意外なことかもしれませんが、文部科学省のサイトに記されたイノベーションについての考察は有意義です。
イノベーションとはと題されたなかで、私が最も力強く感じたのは次の内容です。(枠内引用)


イノベーションという言葉は、オーストリアの経済学者シュンペーター(Schumpeter)によって、初めて定義された。その著書「経済発展の理論」の中で、経済発展は、人口増加や気候変動などの外的な要因よりも、イノベーションのような内的な要因が主要な役割を果たすと述べられている。
また、イノベーションとは、新しいものを生産する、あるいは既存のものを新しい方法で生産することであり、生産とはものや力を結合することと述べており、イノベーションの例として、1.創造的活動による新製品開発、2.新生産方法の導入、3.新マーケットの開拓、4.新たな資源(の供給源)の獲得、5.組織の改革などを挙げている。
また、いわゆる企業家(アントレプレナー)が、既存の価値を破壊して新しい価値を創造していくこと(創造的破壊)が経済成長の源泉であると述べている。

ここで、勘の良い人なら、先日来このブログで最強チームをつくることの重要性を書いてきた意味が分かるでしょう。

イノベーションをもたらすのは、人。
イノベーティブな人であり、イノベーティブなチーム。
創造的破壊とも称される新しい価値は、枠から自由になったところでこそもたらされます。

イノベーションを起こすには

バリュープロモーションのプロジェクトでは、枠から自由になり、常識では考えられないような高い目標を設定します。
今ここにある現場から予測できる範囲内での目標は、結局のところそこそこでしかないからです。

圧倒的な目標。
まずそれを設定して、同じ目線の高さで行動できるチームをつくります。

あなたの会社では、同じ目線の高さで、それぞれが貢献できていますか。

あなたの会社に、イノベーションを生み出す土壌をつくります。
    ↓     ↓
■前田めぐる■
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2016年05月06日 10時10分26秒

影響を受けるか、与えるか

テーマ:ビジョン
セブンイレブンでの受け取りや、定番値下げ+セール縮小での価格戦略。
国内不振の理由を暖冬だけで片付けられないユニクロは、模索が続いていますね。

日経新聞での「ユニクロ、にじむ飽和感」と題した記事。

■「お買い得を取り戻す」2016/4/17 6:30
 柳井社長、値上げ失敗認める 「値上げした商品が評価されなかった。価格も品質もファッションも全部でリーダーシップがないと売れない時代だ。1990円、2990円と単純明快な価格から、2490円、3490円という価格も出て通用しなかった。結局ユニクロはどんな価格の商品を売っている店なのかがぼやけた。価格を戻す」…略…「一言で言えば上期は成長ではなく膨張。『いつでも、どこでも、誰もが、お買い得価格で手に入るユニクロ』を実現し、ファッションリーダーシップ、プライスリーダーシップを取り戻す」…略…
 柳井氏は年頭メッセージで「すべてを革(か)えよ」と社内に檄(げき)を飛ばした。従来の延長線では生き残れない。成功体験を捨てよ――。危機感は十分だが、次の姿は簡単に描けない。そこに今のユニクロの難しさがある。


かつてユニクロの登場は、センセーショナルだったし、「日本国民1人に1枚ヒートテックを行き渡らせたい」と語った柳井社長と同社の動向は、注目され続けてきました。

景気の波に翻弄される国内大手が多いなかで、拡大路線をひた走り、影響を与え続けてきました。が、ここにきての低迷。

暖冬。さらなる低価格志向。お買い得感を残った。消費者に定番価格の値頃感が伝わらなかった。
記事が「外部からの影響」に多く言及しているのも気になります。



すべての前提を空っぽにして、社会にどんな影響を与えられたら楽しいか、と考えたい。
成功体験を捨てて、考えてみるところにしか、解はないように思えます。
ユニクロに限らず、100年続く老舗企業にも、どんな企業にも言えること。
成功体験が華やかであればあるほど、捨てづらいものですが、「影響を受ける」だけでなく「影響を与える」と志してこそ、企業は存り続けることができます。
顧客に、市場に、社会にインパクトを起こすようなことに取り組む。
社員が希望を持てるビジョンも必要です。

持てる知恵を総動員して、能動的に考えたい。

社内だけで手詰まり感があれば、社外ブレーンにも頼ってほしい。
社内から見れば、暗雲垂れ込めているように見える空。
実は違うメガネをかけて見ていた、ということも多いのです。
違う思考、違う体験、違う視点……で見れば、太陽のありか、分かることもありますね。

景色が違って見えるメガネ、ありますよ。
   ↓    ↓
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2016年05月05日 09時08分11秒

コストカットよりコストバリューを

テーマ:最強チームをつくる
売上が上がっているのに、収益が伸びていない。
そんなとき、経営者は経費削減、コストカットに目が行きがちです。

理屈の上では正しいのですが、コストカットばかり言われると、せっかく売上を上げている社員は、気分が萎えます。

コストカットを心がける場合、平行して、いえそれ以上に考えたいのがコストバリューです。

最大のコストバリュー化は、人を生かすこと。
社員の個力を最大限に高めて、かつお互いが生かし合えるチームをつくること。

強い会社をつくるには、強いチームをつくること。
小さな会社も大きな会社も、それは共通しています。

コストカットより、コストバリューを。
考えていますか?


コストバリュー化につながる最強チームをつくりましょう。
   ↓       ↓
■前田めぐる■
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2016年05月03日 16時08分00秒

ポジティブな人の生かし方

テーマ:最強チームをつくる
人のよいところを見つけて、誉め、笑顔を絶やさないポジティブな人。
その人がいいと言うものを周りの人は試してみたいし、いいという場所には行ってみたくなる、そんな人がどの会社にもいますよね。

ポジティブな人は、相手のいいところを具体的に誠実にほめることができます。
周囲もその人とのやりとりが楽しくなり、いい空気が生まれます。
ユーモアもあり、楽観主義。
多少リスクがあっても挑もうとする傾向があります。

熱意があり、楽観的。何より人を巻き込む力があるので、プロジェクトに1人は必ずほしい、頼れる存在です。

リーダーがおかしがちな間違いは、
このポジティブな人と
・消極的な人
・疑い深い人
・ネガティブな人
・愚痴を言う人

を一緒にしてしまうことです。

マイナスのムードを引き上げたい。
陰を陽に転じたい。
その気持はわかりますが、陽と陰は交わることがありません。

マイナスとプラスを足してプラスどころか、ゼロにはならず、マイナスになるのがオチなのです。
たとえ一緒にしても、理由をつけて時間をずらしたり、雰囲気が悪くなったりするので、あまりいいことはありません。

ポジティブな人が対人関係で最も実力を発揮できるのは、人の意見を受け入れ、素直に行動できる前向きな人といるときです。

また、一見モチベーションが下がっているように見えても・・・

・基本的には前向きだけれど何らかの原因で落ち込んでいる
・もともと素直なのにたまたま疑い深くなるきっかけがあった
・失敗が続きネガティブになっているだけで活気を取り戻したい


というように、やはり本質の部分では
・活気があり前向きな人
と同じ場にいるようにコーディネートするのがおすすめです。

ポジティブであることは、熱意のある磁場をつくり、そばにいる人たちに活力を与える事ができる素晴らしい才能です。

また、外部に対してもその才能は同じように働きます。
顧客とじかに接する場や、イベントでも実力を発揮できます。


こんな風に、人はひとりひとり持っているものが違います。

大切なのは
・本人が自覚すること
・より伸ばし、活かせる場で働いてもらうこと
です。
ぜひ、最強のチームづくりに生かしてほしいと思います。




■前田めぐる■
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