2005-03-26

MOTとISO

テーマ:ISOのあり方
中国チベットの標高4000メートルのヤムドク湖の周辺を走るハイウェイ工事です。盛土石積の天端が道路面です。左の岩盤切土の下を通りましたが発破後で生きた心地はしませんでした。

最近よく聞く言葉に技術経営というのがあります。これはキーワードで言えばMOT(Management of Technology)というものです。

ISOを少しでも利益につなげようとするとISOを使って売上を上げるか原価を下げるかの二つしかないと思われます。または資産を増やすか負債・資本を下げるかになります。このためには技術者のMOTの力量が問われます。

日本の土木技術者は戦後の復興のため高度成長期の担い手として行け行け状態の中で純粋に技術オンリーだけで生きていけました。しかし、これからは会社の決算における貸借対照表、損益計算書の理解をスタートとして技術者は率先して学習する必要があると思います。

まさに経営の感覚が問われてくると思います。MOTの視点で捉えることによってISOで何を対象としてシステム化しなければならないかも見えてくるのではないでしょうか。

このためには足元のサラリーマンとしての年末調整や源泉所得税、扶養控除や配偶者控除、生命保険控除等の、本来は国が教育しなければならなかった税務や会計学の学習を基礎から学ぶのは決して無駄ではないと思います。まずは会社の決算における貸借対照表、損益計算書の理解は技術者としても必須科目であり率先して学習する必要があると思います。

私は普段から税理士・行政書士・社会保険労務士等の資格は全く理解に苦しむ資格と思っています。これらの資格は行政のサービス内容をあえて複雑にし、無教育な国策を推進して、資格を作っています。私は、このような資格を作ることが理解できません。

このあたりも我が国は意図的にMOTを避けてきたとしか考えられず悪意さえ感じます。

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2005-03-22

品質マニュアルは算数のパズルの世界

テーマ:ISOのあり方

ISOの取得を認証取得といいます。車で言えば免許の取得です。一生ものの資格と異なり、認証取得は車の免許と同じで維持をしていくためには時間とコストがかかります。

認証取得のプロセスは算数の世界だと最近つくづく思います。規格を満たすために品質マニュアルを作り、品質マニュアルでは説明できないから規定や手順書、帳票にふって審査員に納得していただき完結することにより終了します。

品質マニュアルは、規格の項目ごとに責任権限、書類の内容と作成・承認者を明確にして品質マニュアルに記載すればほぼ終了します。そして品質マニュアルの該当項目ごとにピックアップすれば責任権限、内部監査の項目、記録・文書の一覧表もおのずと出来上がります。

あとは、スリム化のために規定や手順書を極力なくし、帳票を社内の既存書類にふってスリム化を図れば軽いシステムが出来ると思います。多くの企業は重いシステムから開放されてこのような状況にしたいのが本音ではないでしょうか。

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2005-03-15

力量その2

テーマ:規格の超簡単説明
力量でよく例えられるのが車の運転です。ペーパードライバーは車を運転する力量はありません。運転する有資格者ですが経験が無いため安心してまかせられませんので力量はありません。

ではどうして安心してまかせられないのでしょうか。経験が無いとはどういうことでしょうか。単なる年数でしょうか。年数の場合は何年でしょうか。混迷は深まるばかりです。具体的なものはおそらく上司の頭の中にあるのでしょうか。

組織には昔からかなりジメジメとした明確な力量基準が存在します。それは人事考課表です。明文化されていなくてもトップの頭の中に暗黙知として刻まれていると思います。これを力量項目として白日にして上司との面談により力量不足項目を抽出し教育訓練を行い、給料と連動させインセンティブを与えればじめじめした評価からも開放されると思います。

このためには今以上のトップの決断と組織の合意形成およびコミュニケーションが重要になると思います。

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2005-03-14

力量その1

テーマ:規格の超簡単説明
力量は働く人に求める理想の形ともいえます。例えばISOでは現場代理人の力量を資格と経験年数で規定される場合を見かけます。この場合に配置される現場代理人は2つの力量の項目を満たしているわけですからパーフェクトな力を備えていることになります。

パーフェクトということは教育訓練も不要になります。しかし現場代理人によっては頻繁に赤字を出したり事故をしたり品質に問題があったりする方々もいます。このような現場代理人は、原価管理や安全管理、品質管理という力量が不足しているのではないでしょうか。

前述の例では力量の基準を資格・経験年数・原価管理・安全管理・品質管理の5項目に細分化されたら力量や教育訓練のニーズが明確になると思います。

原価管理の力量は永遠に続くものであり、いつまでたっても到達するものではないと思います。施主が求める現場代理人像イコール力量ではないことに注意する必要があります。あくまで会社が社員に顧客満足のために求める力量になります。このように考えますと原価管理は不可欠な力量項目になります。

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2005-03-10

内部監査員の条件

テーマ:ISOのあり方
内部監査員は、JISQ19011を満たすことが必要です。このために外部の内部監査員養成講座に行かれる場合が多いと思います。内部監査員は1回取得すれば一生ものであり継続のための条件は特にありません。このため所長等の職務における資格認定基準とは異なった取り扱いでよいと思われます。

簡単にいえば教育訓練の対象(規格の6.2.2)ではないということです。これは内部監査員である以上力量はパーフェクトでなければならず教育訓練をするということはパーフェクトではなく、その時点で内部監査員ではないという矛盾が発生するためです。ただし自主的な取り組みでは6.2.2の対象とすることは良いことですが規格の上では特に必要はないと思われます。

社内で一人でも内部監査員が居れば、その方を講師として内部監査員を養成して認定することができます。外部の内部監査員養成講座に行く必要は決してありません。ただし外部講座を否定するものでもありません。外部講座で他社の方々とコミュニケーションをはかる意義も大きいと思います。

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2005-03-09

内部監査の頻度

テーマ:ISOのあり方
丸亀城の石垣です。

内部監査の頻度は6ケ月に1回の間隔で行う企業が多いと思われます。規格は定められた間隔でよいわけですから毎月分散して行うことも可能です。分散化のほうにメリットがあればそのように採用すればよいと思います。

では経営の観点で考えますと6ケ月に1回の間隔は極めて合理的なスケジュールと感じます。多くの上場企業は中間決算と称して期中に業績を公表いたします。これは中間で中締め的な報告以外に社会に対しても公表することで期末に向けて決意表明をすることにつながっています。

このときに年間業績達成のために期中の反省をふまえ巻き返しが可能な「仕組化」を是正するために常識的に大小おりまぜて6ケ月くらいの期間がいるのではないでしょうか。中間決算を3ケ月に1回や4ケ月に1回にした場合、短期間の3~4ケ月では改善できないと思うからです。

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2005-03-08

内部監査の目的

テーマ:ISOのあり方

丸亀城の石垣の標高66mの亀山に高さ3段で積まれている状況です。すごいなあ~

内部監査は自ら行うのが基本ですが外注したりして行うこともあります。監査の客観性や企業の真の改善のためにも外部への委託や社内の監査員と合同で行うことも多くなりました。合同の場合は社員の力量アップにもつながります。

内部監査はシステムを見るものです。決してあら捜しをするものではありません。金儲けにつながるISOのシステムを見るものです。94年版の頃は鉛筆はだめだとかシステムに無関係の指摘が多かったと思います。

楽天の5つのコンセプトの中に、仮説→実行→検証→仕組化というのがあります。仕組化はISOの規格に照らし合わせた場合、システムが出来ているかを見るのと同じです。楽天の5つのコンセプトはISOの考えによく似ています。


内部監査を会社の利益に貢献できるような仕組みなっているかを見て、なっていなければ改善をして再度、仕組化を図る!これが内部監査の目的と思います。

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2005-03-04

ISOの求めるもの

テーマ:ISOのあり方
コンサルタント先の四国香川の丸亀城の石垣です。「石の城」といわれる名城です。全く知りませんでしたがふと訪れたときに石垣を見て圧倒されました。標高66mの亀山に高さは3段で平面的には正方形に積まれた巨大石積擁壁の城壁です。知らなかったなあ~

ISOはPDCAをまわすことにより顧客満足を達成するための継続的改善を行うものです。そのためには品質マネジメントシステムという仕組み作りが必要になり細かく規格で明記されています。

例えば品質目標というのがあります。運用面で最も苦労されているものです。しかし規格は結果(パフォーマンス)までは言ってませんから、品質目標を設定する仕組みができているかが問われています。社長の方針を受けて目標を作る仕組みがあるかが問われています。

裏を返せば仕組みの無い企業が如何に多いかということです。目標はあっても掛け声だけで終わったり、目標がなかったり、毎年のトップにより作ったり作らなかったり、というようにバラバラではなく会社として品質目標を作る仕組みは出来ています。ということを審査で認めていただくことが認証取得になります。

もちろん運用面で生きた仕組みにする必要がありますし、審査においても運用面で積極的に活動されている企業は評価されることになります。

しかし基本はあくまで仕組みが出来ていることです。メンバーが代わっても会社として機能する仕組みがあるか否かが重要になります。仕組みがあればおのずと結果がでてくるだろうという考えです。ですから社長の責任は大きくなります。

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2005-03-01

妥当性確認

テーマ:規格の超簡単説明
チベットのラサ市街です。ポタラ宮からの眺めですが山に木々は全くありませんでした。厳しい自然環境です。

妥当性確認は設計(規格7.3.6)とプロセスの妥当性確認(7.5.2)で言葉として出てきますが特に悩ましいのが設計です。

まずプロセスの妥当性確認(7.5.2)は一般的には特殊工程といいまして製品の正当性を確認するときに破壊試験しかない場合、破壊することにより製品そのものの存在がなくなり困ることになります。このようなときに工程や手順が正しければ製品も正しいだろうと考えが妥当性確認になります。特殊工程は建設の場合、溶接、圧接、場所打杭、薬注、防水などがあります。要は正しい手順や有資格者で仕事をすれば問題がないだろうというものです。もちろん場所打杭、薬注などの破壊試験が困難なケースも妥当性確認が必要になります。

次に設計の妥当性確認ですが、設計は検証(7.3.5)がありますのでどうしても混乱してしまいます。検証は設計条件に対してすべて満たされているかを設計図で確認することですから単純な作業になります。では設計の妥当性確認はどうなるかといいますと簡単に言えば「顧客のニーズの確認」になります。お客さんへ引き渡した構造物がお客のニーズを満たしているかの確認です。

顧客のニーズを満たすために忘れがちであるが最も重要なものは暗黙の了解(規格7.2.1b)の確認です。これは例えば屋根工事をした場合に雨が漏らないとか、食堂でうどんを注文したときに箸が出てくるとか、言わなくても当然のことを行っているかが重要になります。結構この暗黙の了解を無視した設計はよくみかけます。

箸で思い出しましたが最近の飲食店では箸は二つに割れず中途半端な状態のものが多いですね。箸は二つにまともに割れて使えるものが「箸」であって妥当性確認がされていない証拠と思います。

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