パートナーに気持ちをまるごと理解してもらえるHappy(ハッピー)な結婚をしたい女性のためのコーチング

~ 何を考えているか分からない彼氏との関わり方おしえます ~

パートナーとのグット・コミュニケーションが、あなたに「素敵な笑顔」をもたらします。

                            癒しのコーチングサロン Radiant(レイディアント)

夢は、

『自分が、一番自分のことを好きになり、

 自分の生き方に自信が持てて、

 いつも 笑顔 の幸せな人で、世の中をいっぱいにすること』



そのために、つくしができることは、

学校を卒業して、就職、結婚、出産、子育てなど
様々なライフイベントが目白押しの

30代の女性 の方々に
まず、いつも の人になってもらうこと。



悩んでいる、困っている女性に元気に笑顔になってほしい、
女性をしあわせにしたい、女性から笑顔を引き出したい。

というのは、...

     ↓

女性が笑顔になると、男性も笑顔になる。
母親が笑顔になると、子どもも笑顔になり、じいちゃん・ばあちゃんも笑顔になる。
妻が笑顔になると、 夫も笑顔になる。

     ↓

素敵な女性の笑顔は、ハッピーを伝搬していく、 になる、
素敵な女性の笑顔は世の中をハッピーにする力がある。

     ↓

いつも 笑顔 の幸せな人で、世の中がいっぱいなる。



 特に、応援したいのは次の方:

     今の自分に自信が持てないでいる方

     今の生活に対する漠然とした不安で、幸せ感が得られない方

     気が弱くて、男性が苦手、あるいは、
       男性不信になってしまったのだけど、何とか克服したいと思っている方

     彼・パートナーのことで、悩んでいることがある方


☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆


 ◇ 想い ◇

 「コーチング」で、女性をしあわせにしたい、女性から笑顔を引き出したい。

 素敵な女性の笑顔は世の中をハッピーにする力があると思うから。

 女性の笑顔から、世の中のハッピーに貢献したい。!!



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 わたしが大切にしたいこと 10ヶ条


  ・感謝の気持ちを忘れない。
  ・いつも謙虚に。
  ・ご縁を大切に。
  ・いつも笑顔で。怒らない。
  ・自分の周りに、不幸な人、イヤな思いをする人をつくらない。
  ・すべての人に好かれるということを、あきらめる、手放す。
  ・偶然のような出逢い、出来事を大切にする。
  ・直観を信じる。
  ・(未来もイメージして)やりたいことをやる。
  ・イヤなことはしない。がまんはしない。
  ・好きなことをすることに注力する。
  ・自分に正直に。
  ・やるときは、ワクワク、楽しみながらやる。
  ・カンペキは求めない。まずは、チャレンジ精神で、やってみる。
  ・自分が望むこと、幸せが何かを問い続ける。
  ・何でも一人でやろうとしない。周りに助けてもらってもいいじゃないか。
   (10個以上になっちゃいました...)



 癒しのコーチングサロン Radiant レイディアント
                      が大切にしたいこと 10ヶ条



  ・楽しい努力で夢を実現する。
  ・恐れの選択ではなく、愛の選択を。
  ・感謝の気持ちを忘れない。
  ・いつも笑顔で。
  ・一見、偶然に見える必然を引き寄せる。
  ・まず、目の前にいる人をしあわせにする。
  ・無理をしない、我慢をしない、いつも自然体で。
  ・利益よりも、ありがとうベースで仕事をする。
  ・多様な価値観を尊重する。
  ・向上心を持ち続ける。



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テーマ:
21世紀を生き抜く3+1の力/ディスカヴァー・トゥエンティワン

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著者、佐々木裕子さんについては、こちらも参考に。
変化の波を起こす「スイッチ」の正体 | 佐々木 裕子 | TEDxTokyo



21世紀とはどういう時代なのか? 2050年の世界

(1)2050年の世界人口は、【96億】人(つまり、現人口の【1.4】倍)。
  もっとも人口成長の著しい地域は、【アフリカ】【インド】

(2)2050年の日本の人口は、推計で【9700】万人。
  日本は【ベトナム】よりも人口の少ない国になり、GDPは中国、インドの【12】分の1未満になる。

(3)2050年の日本の総人口の平均年齢は、【53.4】歳。人口の【4】割が65歳以上の国になる。

(4)2050年までに、日本の現居住地域の【20】%が「人の住まない土地」となり、【60】%の地域で人口が半減。人口の【4】割は「おひとりさま」になる。

(5)2010年に1秒でダウンロードできた尾は新聞1/4日分。
  2050年には、1秒で新聞【3.5億年】分をダウンロードできるようになる。

(6)「2011年に小学校に入学した子どもの【65】%は、いまはまだない職業に就くだろう」――デューク大学 キャッシー・デイビッドソン教授(p21)


すべての格差と壁を超える教育プラットフォーム

・2010年の世界経済フォーラム・ダボス会議。
 そのラウンドテーブルスピーカーとして、ビル・ゲイツなどの名だたる有名人とともに座っていたのは、パキスタンの14歳の少女でした。
 スタンフォード大学の教授から、この年にして直接「機械学習」と「物理学」の講義を受けた、とても勤勉で優秀な生徒。
「とても興味深かったわ。学校の友だちにも勧めたの。何が面白いの? って言われたけど」
 彼女が「機械学習」と「物理学」を学んだのは、スタンフォード大学発の無料オンライン教育サイト「Udacity(ユダシティ)」。(p62)

・東大も参加している世界の一流大学がオンラインで授業ビデオを無料提供しているCoursera(コーセラ)。YouTube上に数千以上の教科のオンライン教育ビデオを無料提供しているKahn Academy(カーンアカデミー)。
 日本でも115大学の受験過去問をすべて無料で提供する「受験サプリ」がはじまりました。
 インターネットで多くの人々に開かれている無料のオンライン教育サイトは、この数年で急拡大しています。(p64)

・家庭環境、収入、年齢、国境など、すべての格差や境界を超えて、「いつでも、誰でも」最高の教育を受けられる世界は、もうすぐそこまで来ているのです。(中略)
 でも、「何のために、何を学びたいのか」が明確でない人にとって、この「究極の教育自己責任時代」はどう映るでしょうか?(p65)


大きく変わる「働く」という概念

・ただひとつだけいえるとしたら、21世紀の「働くという概念」は、20世紀の「働くという概念」とはずいぶん違うだろう、ということです。

- 単純反復作業(工場のライン等)やパターン化できる仕事の受容は、すでに減少しており、これからも減少する。
- 複雑な問題解決を人と協同しながら行う仕事の需要は、今後も増えていく。
- 複雑な問題解決を人と協同しながら行う仕事の需要に対し、それができる人材の絶対数は不足しているし、地域間ギャップも大きい。(67p)


これからの時代に求められる力――20世紀との大きな違い

・テクノロジーや技術革新市場の変化を定量分析し続けているガートナー社は、2010年の「The Future of work」というレポートの中で、これからの時代を見据えた10の変化を予測しました。

(1) 予測不可能かつ複雑なタスクが、仕事の大半を占めるようになる。

(2) 各分野の専門性をもつ人々が「ぱっと集まり、ぱぱっと問題解決をし、ぱっと解散する」ような、機動的なプロジェクトチームワークが増える。

(3) これからのプロジェクト型チームは、「同じ釜の飯を食べた仲間」といった昔ながらの関係の濃いチームではなく、「Facebookでつながっているがお互いに仕事をしたことがない」といったような「緩くて広いつながり」のネットワークから組成される。

(4) 自分の組織の中の人々だけでなく、「同じエコシステムの中にいる影響力のある人々」と密接に協働しなければならない仕事が増える。

(5)「複雑な問題に多様な人々と協同して取り組む力」は、当面は「標準化」したり「パターン化」することはできない。

(6)「言われたことをやる」のではなく、「自分で考え、新しいものを創りだす」ことがより強く求められるようになる。

(7) エクセルのデータを分析して判断するのではなく、実際に(バーチャルな環境下も含め)実験し、やってみて、その反応を見て判断するようになる。

(8) 新しいトレンドや大きな構造変化を予測する仕事が急増する。

(9) 組織や国境等の「枠組み」を超える多様な人脈・ネットワークをもつことが、より大きな資産になっていく。

(10)職場はより「バーチャル」になっていく――機動的プロジェクトチームが開く会議は時差や組織をまたぐようになり「いつでもどこでも」仕事できるようになる。(p74)


・この「The Future of work」の10の変化を見てもわかる通り、21世紀は以下の3つの点で大きく変容していきます。

(1)「考えて決める人」vs「実行する人」という役割分担が薄れ、1人ひとりが自分の頭で「考える」時代になる

(2) 多様な「専門性」をもつ「個」が、「国家」や「企業」という枠組みを超えて機動的にコラボレーションする「共創」の時代になる

(3)やってみて、その反応を見て修正するプロセスを繰り返す、継続的な「進化」を前提とした時代になる

 この時代に求められるのはもはや、「言われたことをきちんと実行してくれる力」でも、「誰かに敷かれたレールの上をひた走る力」でもない。
 21世紀に求められるのは、「自分で考える力」「人と共創する力」、そして「自己進化する力」です。(p75)


考える力の本質とは?

・一方で、教育の機会は国境や経済格差の壁を超えてオープンに開かれていく。
 いまはまだ存在しない職業がどんどん生まれていき、より「個」と「個」が集まってプロジェクトで仕事をしてくような時代。

 そういう中で、自分は何をしたいのか。どういう生き方をしたいのか。
 なぜ今の仕事や勉強をしているのか。自分はどこにむかっていきたいのか。(p85)

 これがないと、さまざまな仕事のチャンスをつかむうえで、「どんな経験をしたいのか、それはなぜなのか」を周りにちゃんと説明することができません。(中略)

「変化を創り活かす人」と「変化に呑まれてしまう人」の最初の分かれ道は、実はこの、「目指す者を決める力」から始まるのではないでしょうか。(p86)


考える力の3つの要素

(1) 目指す者を定義する力(命題設定)
 まず、目指すものを定める。それも極めて具体的に。
 いつ実現したいのか、なぜそれを実現したいのか、その世界観と根拠を、人に説得力をもって語れるまで考え抜く。

(2) ズームイン・ズームアウトする力
 目指すものが具体的に決まったら、それを実現する方法論を感上げる。
 そのためには、複雑に見える問題をシンプルに要素分解したうえで、表面的な課題の奥の奥にある「本質」を見極める「ズームイン」できる力と、固定観念にとらわれず、新しい方法論を考える「ズームアウト」できる力の両方が必要になる。

(3) 数字や事実で考える力
 目指すものと、実現する方法論を行ったり来たりして考える際には、常に「本当にそうか?」を問い続ける=客観的な数字や事実での考える力が必要になる。(p87)


目指すものを定義するということ――「なぜ、具体的には、いつまでに」

・「ゴール設定がブレなくて、そこに注げる熱量が一定以上あれば、多少方法論が甘くてもなんとかなる。最短距離をいけるかどうかよりも、何事にもちゃんとゴール設定できるかと言うことが、大事だと思います」

「目指すものを明確に定義する力」はこれあだけ重要なのですが、「こういうステップで考えていけば明確になる」という方法論や技術は、残念ながらありません。
 ただ、「いまの字典で、自分が目指すものを明確に定義できているか」を確認し続ける方法論はあります。
 それは、最初に申し上げた3つの問い――なぜ、具体的に、いつまで――を「自問自答」しつづけることです。

問1 目指すものを達成したときの状況が、映像で浮かぶ、またはデータで確認できるか?(具体的に)

問2 それはいつまでに達成したいのか?(いつまでに)

問3 結局のところ、何のためにそれを目指したいのか・(なぜ)

 この質問に対する答えを人に説明したとき、理解してもらえるか。共感してもらえるか。納得してもらえるか。
 それがまず、21世紀の「考える力」を実践できたかどうか、の最初の試金石になるでしょう。(p98)


要素分解したうえで、ズームイン・ズームアウトする

・ズームアウトが大事なのは、なんとなく無意識に前提条件としていた常識や固定概念を打ち破るきっかけになるからです。
 必要なら、そもそもの「目的」にまで立ち返って考え直すこともできるのです。(p103)


共創する力の3つの要素

(1) 場を創る力
 必要な「場」の性質を理解して、それに相応しいチーム・議論の環境を創る力

(2) ベストな答えを共に紡ぎ出す力
 本質的な問いからブレないようにし、多様なチームの智恵を引き出し、コンフリクトから逃げずに、その時点でベストな「答え」を紡ぎ出す力

(3) 形にして実行する力
 具体的な「形」に落とし、やってみる力

 そして、これら3つの力を発揮する上でのエンジン、いわば「核」となるものが、多様な他者の力を尊敬し、信頼する力です。(p122)


場を創る力

・「相応しい場を創る」というのは、次の2つです。

- その場の物理的・心理的な環境を、これから行う問題解決にとって必要な形に整えること

- 参加者全員が共有すべき目標、価値観、暗黙のルールを共有すること(p127)


ベストな答えを共に紡ぎ出す力

・大事なことは、「議論のための議論」ではなく、
 「その時点でのベストな答えを紡ぎ出すための議論」が必要だということです。

 ビジネスの場では、こんなに「会議=議論」が日常業務の重要な役割を果たしているにもかかわらず、「想定害の問題に対して、限られた時間で議論してベストな答えを紡ぎ出す」という点についていうと、私たちは余り得意では内容に思います。(p131)

・これから始まるのは、3人乗組員を奇跡的に生還させたドラマを再現した映画「アポロ13」の一幕です。(p133)

・でも、この飛行管制リーダーのジーンの「議論の進め方」は、道の問題に対して、限られた時間内に、人々の中からベストな答えを紡ぎ出す力の「本質」が詰まっているように思います。

- 答えを出すべき「本質的な問い」を極めて明確に定義している。そして、一貫してその1点のみにチームの頭を集中させている。

- チームの意見や知識をフラットに引き出し、その背景とロジックを理解・比較しながら、最後は自分で判断・決定している。

- たとえ難しい壁にぶち当たっても決して逃げず、問題解決をやめない。(p140)

・要するに、多様な人々と議論を通じて「ベストな答え」を導くには、「明確なゴールを指し示さなければダメ」で、「自分の考えを押しすぎるのも、自分の考えがなさ過ぎるのもダメ」ということです。

ここで、まとめておきましょう。

- ブレない明確なゴールを示す。

- そこに向かうために人々が編み出した、知恵や意見をフラットにきちんと理解する。

- それらを机を並べて、先を見据え全体を見たうえで、自分がベストな判断をする。

- あとえ難しい壁にぶちあたっても、簡単に問題解決を諦めない。(p141)


アイデアを形にして実行する力

・逆にいえば、本当に世の中に根づくイノベーションを起こしたければ、とにかく早く、たとえ完璧じゃなくてもいいから、速く、たくさん、機関銃を撃ちまくり、世の中の反応を見て、そこから進化し続けるしかない」

「共創する力」の最後の大きなハードルは、アイデアを具体的なカタチにして、まずはやってみることです。
 会議室や机の上での議論を重ねるよりも、実際に何らかの形に落としてやってみて、ワークするかどうかを見るほうが、はるかに実践的で速い、ということがどんどん増えています。(p145)


「真剣勝負」「自己認知」「自己修正」のループ

・21世紀に求められる「進化する力」とは、まさにこの「真剣勝負」「自己認知」「自己修正」のループを、常に回し続ける力です。
 そして、そのループを回す核となるもの――それは、「目指したいもの」に向かう純粋な情熱と、「自分はできるのだ」「自分は自分でよいのだ」という自己効力感・自己肯定感です。(p159)


「真剣勝負」をするとはどういうことか

・上海の新人研修ではロールプレイも自己紹介もロクにできず、最初のプロジェクトでD評価をもらった私が、アメリカのシカゴオフィスでプロジェクトを統括できるようになり、仕事で英語を使うことに躊躇を感じなくなったのは、決して最初から語学の才能があったということではないのです。
 スタンのひとことがきっかけで、「どんな状況であっても、言葉の壁を超えて、1個人として誰に対しても貢献できる人間でありたい」という想いを強くもった私が、その1点に対しては、どんなにみっともなくとも逃げずに食い下がり続け、数え切れない失敗と挫折から学び続けてきたからこそ、前よりは少しだけ進化した、いまの自分がある――ただ、それだけでと思うのです。(p170)

・マイケル・ジョーダンも、トーマス・エジソンも、アインシュタインも、イチロー選手もみな、口を揃えて言います。

「自分は天才ではない。ただ人よりも圧倒的に努力してきただけだ。」

 大切なことは、「いまの自分がそれほど努力せずに一番になれる場所」を探し続けることではない。
 本当に大事なのは、自分が誰よりも多く学んで、誰よりも進化し続けること。
 いまできなくても、「これをマスターしたい」と思えば、失敗を恐れずに目の前の機会に果敢にチャレンジし続けること。
 誰にも負けないエネルギーをもって真剣に努力し続け、もっともっと自分を伸ばそうとする「意志」と「覚悟」をもち、それを実践することなのです。(p172)


「自己認知」とはどういうことか

・「進化し続ける人と、あまり進化しない人の最大の違いは何だと思いますか?」
 と質問されることは少なくないのですが、あえてひとつ挙げるとすると、

 「自分のことを省みる力=自己認知力」の違い。

 これが、人が進化する角度に決定的に大きく影響しているように思います。
 自己認知力の高い人は、自己修正力も高く、いまやるべきことに真剣勝負をし続けるエネルギーを持ち合わせることが多いからです。
 自己認知力をもう少し掘り下げて分解してみると、次の2つの要素によって構成されていることがわかります。

- いまの自分を客観視する力
 (いまの自分を鏡に映すとどう映るか、それはなぜかを理解する力)

- 自分の志向性や価値観に迫る力
 (自分は本質的に何が好きで、何を大事にする人なのかを理解する力)(p174)


「自己修正」をし続ける力の本質にあるもの

・スタンフォード大学の心理学教授キャロル・S・ドゥエック氏は、彼の20年にわたる調査研究の結果、「自分についてのマインドセット」のもち方が、人の進化の幅を決め、活躍のレベルを左右することを実証しています。
 自分の能力は石版に刻まれたように固定的で変わらないとしんじる=Fixed Mindsetの人は、自分の能力を繰り返し証明せずにはいられません。賢そうに見えるだろうか? しくじらずにうまくできるだろうか? 負け犬になったりはしないか?
 一方、もって生まれた才能、適性、興味、気質は1人ひとり異なるけれど、努力と経験を重ねることで、誰でもみな大きく伸びていけるという信念=Flexible Mindsetをもつ人は、思い通りにいかなくても、むしろ、うまくいかないときにこそ、粘り強く感張ることができる。彼らにとっては、「賢さ」を証明できたら成功なのではなく、チャレンジし、新しいことを学べたら成功です。
 博士の研究によれば、この「人の能力は努力により相当伸ばすことができる」と信じているかどうかが、自己認知の精度にも大きく影響していることがわかっているそうです。(p180)


進化する力の機能不全――自分をダメな人間と思っている高校生たち

・僕らがこれからの人材育成を考えるときには、知識、スキルセット、マインドセットの掛け算で考えます。そして、この3つの中では特にマインドセットが大切だと思っています。スキルセットや知識については、時代時代に応じて「必要なもの」が変わってくるが、時代が変わっても必要なマインドセットというのは、そこまで変わらないと思っているのです。
 そのマインドセットというのは、自分はやればできる人間なんだ、という自己効力感であり、自分が何に対して強みをもっているかを実感できる自己肯定感です。(p189)

・経済的に厳しい状況にいる子どもたちと接することも多いのですが、何か目標とか夢とかないのって言うと、返ってくる答えは「別に」が多いです。好きな科目とかないの?「別に」。中2、中3でもそうです。共通しているのは、自己肯定感、自己効力感が欠けているということです。この子どもたちにこの時点で夢をもてとか目標をもてとかいっても、それはこっちのエゴでしかないし、子どもたちからするとナンセンスなのです。このような状態では信頼関係は築けません。信頼関係が築かれなければ子どもは大人の言うことには耳を貸しません。
 こういった状況で何を始めるかというと、まず大人が傾聴するってことなのですよ。未来ばかりを描くのではなく、過去の出来事であったり、当時の趣味、いま何に怒り、喜びを感じるかなどを引き出していく。そうすると彼らは、自分の人生のメタ認知をしていくようになるのです。
 ああ、あのときはこういうことを感じていたのか、そういう感情があるってことは……って。対話をしていくうちに本人のアイデンティティーが少しずつ形成されていきます。
 自分は何に対して喜びを感じる人間なのか、何に対して悲しみを感じるのか、何に対して怒りを感じるのか。それに応じて、初めて自分というものを理解してくる。
 自分を理解するということが自己効力感を高めるための第一歩となります。そこを通して、子どもたちの表情が変わってきたりだとか、自分のことをどんどんはなすようになってくる。(中略)
 結局、「自分はできるのだ」という自己肯定感・自己効力感をもたせようと思ったら、少しでも好きなもの、興味のあるもの、自分が強みのあるところから始める。「学ぶ力」の基礎となるマインドセットができて初めて、スキルや知識を効果的に積み上げていけるのです。
「自分のことをダメな人間だと思ってしまっている高校生」が多いということは、周りの我々大人たちが、彼らの「自己肯定感・自己効力感」を育むことができていない、1人ひとりの「進化する力」をうまくきのうさせてあげられていない、ということです。(p193)


21世紀スキルの「真ん中」にあるもの 「自分が目指したいもの」は何か?

・これまで「考える力」「共創する力」「進化する力」について考えてきました。

(1)考える力
 想定外の問題や経験値のない課題に向き合い、自分の頭で「何が本質的にやらなければならないことか」を考えることができるか?

(2)共創する力
「多様な」人々との議論を通じて、その議論の中から学び、ベストな答えを導き出し、実践し始めることができるか?

(3)進化する力
 自分自身と常に真摯に向き合い、自ら気づき、学びながら「進化」することができるか?

 しかし、お気づきと思いますが、どの力を発揮するにも「共通して軸足に置かなければならない」本質的な問いがあります。それは、

「結局のところ、自分が目指したい世界、目指したいものは何か?」

という問いです。(p197)

・これまであまり発することのなかった「何のために?」という問いを繰り返すこと。
 世の中や世界を「身近」に感じ、「自分その変化を生む最初の一滴になるかもしれない」という自己肯定感をもつこと。
「個」の時代には、個性やアイデンティティが明確であればこそ、自分の役割が明確で、だからこそ、さまざまなところから声がかかり、共創の輪に入っていくことができます。でも、これがぼやけている「個」は、変化の波を漂うしかありません。(p204)


21世紀スキル=人が潜在的にもっている「学ぶ力」

サイマル・カーン(カーンアカデミー創始者)がすごいのは、誰が何を見にきたか、どのビデオを何回見にきたか、どの問題で何点とったかって履歴を全部とって、教育ビックデータの分析を始めていることなんですよね。(p215)


21世紀スキルを初めてみよう――「覚える」のではなく、「実践する」

・大事なことは、
 自分が「解きたい」問いを見つけること。
 ズームインしたりズームアウトしたりしながら、発想を広げて具体的に考えること。
 ひとりでやるのではなく、多様な他者を巻き込むこと。まずとにかくやってみること。
 やるからには一生懸命やること。
 そして何より、一生懸命努力すれば、結構何でもできるものだと自分をしんじることです。
 とはいえ、あまり深く悩まず、「とにかくやってみること」から始めましょう。
「完璧でなくても、まずは形にしてやってみる」のが21世紀型です。そこで、最初の1歩を踏み出す他面お8つのステップをつくってみました。(p219)


21世紀スキルを実践する8つのステップ

(1)核となる「自分の目指したいもの」をイメージする

STEP1 自分の「好き」✕「得意」✕「やりたいこと」にとことん向き合う

STEP2 自分の考えをいったんまとめて、何人かの人と壁打ちしてみる

STEP3 自分の世界を広げてみる

(2)「自分の目指したいもの」を具体的な目標の形にし、
 考える→共創する→進化するプロセスを回し始める


STEP4 具体的な目標を数字や事実で考えてみる

STEP5 なぜいま、それができていないか、何をすればよいかを考えてみる(ズームイン・ズームアウト)

STEP6 何人かの人と打ち手の可能性をブレーンストーミングする

STEP7 その中で1週間以内で行動に移せることを考えてやってみる

STEP8 やってみた結果を内省し、次のチャレンジ(p221)


決して正解を探さない

・この長年培われた「正解を無意識に探す癖」から抜け出すのは、意外に簡単ではないのかもしれません。(p239)

・21世紀スキルも、絵を描く力と同じなのではないかと思います。
 自分が目指すものを自分で考え、具体的に決める。
 決めたら、その実現に向けて果敢にチャレンジし、多様な人々の助けを借りる。
 自分自身がその目標に向かって真剣勝負し、目指す結果を実現するまで、自己進化し続ける。
 そして何よりも自分を信じ、やりたいことに向かって情熱を傾ける。(p241)


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テーマ:
決定力! :正解を導く4つのプロセス/早川書房

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第1章 意思決定の4つの罠

・「人生で”こっちとあっちのどちらにするべきか?”と悩んだら、必ず”こっちもあっちも両方する方法はないか?”と考えるといいでしょう。両方ともできるケースがびっくりするほど多いはずです」(p19)

・これまでの話をまとめよう。一般的な意思決定プロセスはふつう4つの段階に沿って進む。

- 選択に直面する。
- 選択肢を分析する。
- 選択する。
- 選択の結果を受け入れる。

そしてこれまで見てきたとおり、この各段階には罠が潜んでいる。

- 選択に直面する。でも「視野の狭窄」によって選択肢を見逃してしまう。
- 選択肢を分析する。でも「確証バイアス」によって都合の良い情報ばかり集めてしまう。
- 選択する。でも「一時的な感情」によって間違った選択をしがちになる。
- 選択の結果を受け入れる。でも未来の出来事について「自信過剰」に陥りやすい。

さて、ここまでの話しで、私たちの敵がわかった。意思決定の主な4つの罠がわかった。そして、従来の「利点と欠点」アプローチが、この罠と戦うのにあまり適していないどころか、ほとんど役にたたないこともわかった。


WRAPプロセス

・バイアス(偏見)をなくすことはできない。だが、正しい習慣さえ身につければバイアスを弱めることはできる。4つの罠の性質を見れば、その罠を打ち破る戦略が見えてくる。

1.選択に直面する。でも「視野の狭窄」によって選択肢を見逃してしまう。よって、
(W)選択肢を広げるWiden Your Options)。どうすれば選択肢の幅を広げられるのか? 本書では、新しい選択肢を見つけ出すプロたちの習慣を調べていく、たとえば、大学選びのアドバイザー、不況を乗り越えて会社を繁栄させた経営者たち、ブラックベリーやペンティアムといった世界の一流ブランドを名付けてきた広告会社など。

2.選択肢を分析する。でも「確証バイアス」によって都合の良い情報ばかり集めてしまう。よって、
(R)仮説の現実性を確かめるReality-Test Your Assumptions)。頭を冷やして、信頼できる情報を集めるには? 意地の悪い質問をする方法、ケンカ腰の会議を30秒で生産性のある会議に変える方法、疑わしい専門家の助言を見分ける方法について学んでいく。

3.選択する。でも「一時的な感情」によって間違った選択をしがちになる。よって、
(A)決断の前に距離を置くAttain Distance Before Decideing)。一意的な感情や葛藤に打ち勝ち、最善の選択をするには? 言葉巧みな自動車セールスマンに負けない方法、50ドル儲かったときの嬉しさよりも50ドル失ったときの悲しさの方が大きい理由、単純な質問で苦渋の決断をとてもラクにする方法について学んでいく。

4.選択の結果を受け入れる。でも未来の出来事について「自信過剰」に陥りやすい。よって、
(P)誤りに備えるPrepare To Be Wrong)。不確実な未来の計画を立て、成功のチャンスを最大限に高めるためには? 頭の中で前もって会議のシミュレーションを行って昇給を勝ち取った女性、パートナーの突拍子もないビジネス・アイデアに待ったをかける方法、新入社員に仕事のつまらなさを忠告するのが効果的なワケを紹介していく。

 本書の目標は、より賢明な選択をするためのこの4つのステップを紹介することだ。キーワードは「WRAP」。これは先ほどの4つの動詞の頭文字をつなげたものだ。WRAPプロセスは、みなさんの普段の意思決定の仕方を補強し、これまで説明してきたバイアスから身を守る足がかりになるはずだ。(p38)

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女性活躍の教科書/日経BP社

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厚生労働省「女性活躍推進法特集ページ」
http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000091025.html
(p31)

ヨコの課題とタテの課題の2つがある

・まず、「ヨコの課題」です。ヨコの課題というのは、女性が働き続けにくいということ。就業継続が難しいという問題を指します。日本では最初の子どもの妊娠・出産を契機として、6割の女性が職場を去るということをご存じでしょうか。就業継続率は4割しかありません。その割合は80年代とそれほど変わっていないのです。(p35)


男性の働き方改革を実行し、生産性高く働く

・高度経済成長期に形成された固定的な性別役割分担意識と長時間勤務や転勤が当然とされている男性中心型労働慣行を見直し、男性の家庭生活への参画を強力に推進することで女性活躍の推進を目指す。長時間労働を是正し、ICTサービスを活用し、多用で柔軟な働き方が洗濯できるよう、働き方改革を推進する――このように第4時男女共同参画基本計画には書かれています。(p39)


両立支援制度だけ手厚くすると生じる課題

・第3章で、中央大学大学院教授の佐藤博樹氏が論述しているように、「両立支援制度の拡充よりも働き方」を改革しないと、それができない女性社員に対して別枠の働き方として「マミートラック」を用意することになります。
「男性を含めた働き方改革への取り組みが、女性活躍推進の鍵となる。言い換えれば、すべての社員がワーク・ライフ・バランス(WLB)を実現できるように、働き方改革を進めることが重要なのである」(→282ページ)(p41)


なぜ女性管理職が増えないのか?

・もう1つの「タテの課題」というのは、昇進・昇格です。女性が昇進しないことを指します、前項で、6割が最初の妊娠・出産を契機に辞めると言いましたが、大手企業を中心に両立支援制度が充実しているところでは、妊娠・出産でも会社を辞めない女性が増えました。働き続ける女性が増えたのであれば、昇進する女性が増えてもいいはずなのですが、きれいな正比例にはならないようです。(p51)

・法政大学教授の武石恵美子氏は、著書『女性の働きかた』(ミネルヴァ書房)などでこのように指摘します。結婚や出産で退職する就業継続リスクのある、または家事・育児の負担が生じる可能性が高い女性に投資してもムダになることが予想されるため、企業は配置転換によって女性のキャリアを伸ばすことにためらいます。この「統計的差別」によって女性のキャリアのヨコの拡大が制限され、十分な技能形成が行われにくく、結果として昇進などのチャンスが制約されている、と。(p52)


女性に期待し、機械を与え、鍛える上司がいるかが問題

・もし、女性活躍や女性登用をすすめようと思うなら、無意識のバイアスは阻害要因となります。女性活躍のためには、「優しさの勘違い」から脱却して、男性と同じように女性部下に「期待」し、「機会」を与えて、「鍛える」上司が欠かせないということなのです。先進企業は、この「3つのK」の重要性を指摘し始めています。
 日経ウーマンで働く女性に調査したときに、女性が仕事で求めるものは「成長実感ややりがい」という声が多かったです。成長実感ややりがいは、簡単な誰にでもできる仕事からは生まれません。この仕事は自分にできるかな、ちょっと不安だなと思う高いレベルの仕事を与えられ、上司や周りの人たちから支援を受けてやり遂げる、そのとき得られる達成感や高揚感、醍醐味が成長実感へとつながります。それを成し遂げた自分に自信が持てます。自己効力感が高まります。
 私は、昨年22人の女性エグゼクティブのキャリアの軌跡をまとめた著書(『なぜ、彼女たちの働き方はこんなに美しいのか』)を出しましたが、その22人は、初期キャリアと呼ばれる20代のうちに、当時は一般職や事務職だった女性でも、「タフでチャレンジングな仕事を与えてくれて、仕事の醍醐味を味あわせてくれた上司と出会った」という人が実に多かったのです。(p58)


働き方改革を実行し、すべての従業員にWLB環境を提供する

・効率的に働き、定時になったら帰ることのできる職場であれば、子どもがいる社員も短時間勤務を使用する必要はなく、フルタイムに戻る人が多くなるでしょう。なぜ短時間勤務を選ぶかというと短時間でしか働けないからではなく、短時間勤務の旗を降ろすと、「無制限に働ける人」にカウントされてしまうから、残業OKだと思われるからだと打ち明ける女性はとても多いのです。ある会社が女性社員に取ったアンケートでは、一番不安に感じるのは「いつ帰れるか分からないこと」でした。いつ帰れるか分からない職場では、家事・育児をシェアしている共働きの男性も困りますね。
 中央大学大学院教授の佐藤博氏は、『人事管理入門<第2版>』(共著、日本経済新聞出版社)の中で、WLBが実現できる職場とは、「働く人々が、(中略)仕事上の責任を果たすと同時に、仕事以外の生活でやりたいことや、やらなくてはならないことに取り組める状態」を指すと論述しています。それには、家事・育児・介護という(やらなくてはならないこと」だけでなく、自己啓発、趣味、地域生活、社会貢献活動など「やりたいこと」も含まれるのです。そして、それが実現できない職場では、社員に「ワーク・ライフ・コンフリクト(WLC)」が生じることになり、そういう状態の社員は仕事に取り組めなくなってしまうのだそうです。
「つまり、企業の人材活用においては、社員のWLBを支援し、ワーク・ライフ・コンフリクトを解消することが課題となる」。(p74)


まとめ 女性活躍、成功の5つのルール

・女性活躍を推進するために、以下の5つが重要です。
1.トップがコミットメントし続け、社内外に発信している。
2.女性たちの感じている課題は何か、現場の声を吸い上げる仕組みをつくる。
3.男性の無意識バイアスを解き、女性を育成できる管理職を増やす。
4.女性たちを励まし、自信を持たせる仕掛けをつくる。
5.働き方改革を実行し、すべての従業員にWLB環境を提供する。(p76)


女性の活躍推進と働き方改革
~ワーク・ライフ・バランス管理職の育成を~

中央大学大学院 戦略経営研究科(ビジネススクール)教授 佐藤博樹

・はじめに~今、働き方改革が必要な理由から
・両立支援制度の拡充よりも働き方改革を
・「時間意識」が働き方改革の鍵を握る
・プレイング・マネージャー化する管理職
・重要性を増す管理職の人事管理能力
・WLB管理職をどのように育成するのか

・ワークライブバランス(WLB)管理職に関する提言
(提言1)
「WLB管理職」はこれからの企業経営にも必要不可欠
~部下のWLB支援を通じて仕事への意欲を高め、組織成果を上げる~
(提言2)
「WLB管理職」はイクメンでなくてもなれる
~環境変化に応じてマネジメントの在り方を柔軟に変えられることが重要~
(提言3)
「WLB管理職」は企業の組織的な取り組みで増やすことができる
~研修・評価等を通じ、管理職の行動変容・組織文化の変革を起こすことが鍵~
(p282~297)


女性が活躍する会社Best100

2015年「女性が活躍する会社BEST100」
 総合ランキング第1位は2年連続で資生堂に決定!
女子学生のための就職準備 女性が活躍する会社Best 100
(p316)

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