パートナーに気持ちをまるごと理解してもらえるHappy(ハッピー)な結婚をしたい女性のためのコーチング

~ 何を考えているか分からない彼氏との関わり方おしえます ~

パートナーとのグット・コミュニケーションが、あなたに「素敵な笑顔」をもたらします。

                            癒しのコーチングサロン Radiant(レイディアント)

夢は、

『自分が、一番自分のことを好きになり、

 自分の生き方に自信が持てて、

 いつも 笑顔 の幸せな人で、世の中をいっぱいにすること』



そのために、つくしができることは、

学校を卒業して、就職、結婚、出産、子育てなど
様々なライフイベントが目白押しの

30代の女性 の方々に
まず、いつも の人になってもらうこと。



悩んでいる、困っている女性に元気に笑顔になってほしい、
女性をしあわせにしたい、女性から笑顔を引き出したい。

というのは、...

     ↓

女性が笑顔になると、男性も笑顔になる。
母親が笑顔になると、子どもも笑顔になり、じいちゃん・ばあちゃんも笑顔になる。
妻が笑顔になると、 夫も笑顔になる。

     ↓

素敵な女性の笑顔は、ハッピーを伝搬していく、 になる、
素敵な女性の笑顔は世の中をハッピーにする力がある。

     ↓

いつも 笑顔 の幸せな人で、世の中がいっぱいなる。



 特に、応援したいのは次の方:

     今の自分に自信が持てないでいる方

     今の生活に対する漠然とした不安で、幸せ感が得られない方

     気が弱くて、男性が苦手、あるいは、
       男性不信になってしまったのだけど、何とか克服したいと思っている方

     彼・パートナーのことで、悩んでいることがある方


☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆


 ◇ 想い ◇

 「コーチング」で、女性をしあわせにしたい、女性から笑顔を引き出したい。

 素敵な女性の笑顔は世の中をハッピーにする力があると思うから。

 女性の笑顔から、世の中のハッピーに貢献したい。!!



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 わたしが大切にしたいこと 10ヶ条


  ・感謝の気持ちを忘れない。
  ・いつも謙虚に。
  ・ご縁を大切に。
  ・いつも笑顔で。怒らない。
  ・自分の周りに、不幸な人、イヤな思いをする人をつくらない。
  ・すべての人に好かれるということを、あきらめる、手放す。
  ・偶然のような出逢い、出来事を大切にする。
  ・直観を信じる。
  ・(未来もイメージして)やりたいことをやる。
  ・イヤなことはしない。がまんはしない。
  ・好きなことをすることに注力する。
  ・自分に正直に。
  ・やるときは、ワクワク、楽しみながらやる。
  ・カンペキは求めない。まずは、チャレンジ精神で、やってみる。
  ・自分が望むこと、幸せが何かを問い続ける。
  ・何でも一人でやろうとしない。周りに助けてもらってもいいじゃないか。
   (10個以上になっちゃいました...)



 癒しのコーチングサロン Radiant レイディアント
                      が大切にしたいこと 10ヶ条



  ・楽しい努力で夢を実現する。
  ・恐れの選択ではなく、愛の選択を。
  ・感謝の気持ちを忘れない。
  ・いつも笑顔で。
  ・一見、偶然に見える必然を引き寄せる。
  ・まず、目の前にいる人をしあわせにする。
  ・無理をしない、我慢をしない、いつも自然体で。
  ・利益よりも、ありがとうベースで仕事をする。
  ・多様な価値観を尊重する。
  ・向上心を持ち続ける。



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=== はじめに ===


【「人脈スパイラル・モデル」5つのステップ】
(1) 自分にタグをつける(自分が何屋なのか訴求ポイントをはっきりさせる)

(2) コンテンツを作る(「お、こいつは」と思わせる実績事例を作る)

(3) 仲間を広げる(コンテンツを試し合い、お互いに切磋琢磨して、次のステップを共創する)

(4) 自分情報を流通させる

(5) チャンスを積極的に取りに行く(実力以上のことに挑戦ンし、人脈レイヤーを上げる)

 

 

=== 第1部 なぜ今、「人脈」なのか? ===


スシ・パーティで私が探していたもの

・私にとっては「えっ、そんなことが刺さるの?」という感じです。ここでの発見は、自分視点で考えてばかりいても、自分の特殊性はわからないということ。ある程度の仮説を持っていくつかのネタをぶつけてみた上で、相手の関心事を探り、自分の貢献ポイントを探し当てる、というアプローチが有効なのです。(p31)

 

 

「抜擢」「推薦」が生まれはじめた!

・その後も、授業以外でも、学校行事やイベント委員など、「自分が何に貢献できそうか」という視点で、他の人にはできないことなどを率先してやっていると、プロジェクトへの誘いや、ビジネスプランのアジア戦略について意見を聞かせてほしいなど、さまざまな声が掛かるようになりました。それに従って、自分の中にも、何種類もの「タグ」がストックでき、相手の属性に合わせて使い分けられるようになっていったのです。

 興味深いのは、いつの間にか「タグ」が独り歩きする、という点です。

 (中略)

 重要なことは、相手が認めるような貢献ポイントを見つけてアピールする、すなわち、自ら機会を作り出すということです。(p32)


5つのステップからなる「人脈スパイラル・モデル」

・それでは、この人脈スパイラル・モデルは、どのようにすれば実行できるのでしょうか。

 私は、大きく5つの主体的な行動によって実現できると考えています。それは「自分にタグをつける」「コンテンツを作る」「仲間を広げる」「自分情報を流通させる」「チャンスを積極的に取りに行く」です。

 この5つのステップを確実に踏んでいくことによって、実力と人脈がちょうど「渦巻(スパイラル)」のように、上昇・拡大していくのです。(p40)

 

 

人脈の価値は「数」ではなく「作るプロセス」にある

・人脈とは、作っていくプロセスにこそ、大きな価値があります。

 そして、どんなに小さなコミュニティでも、切磋琢磨しながら自分たちを高め合い、少しずつネットワークを広げられる人脈を見つけられたら、それが最初の「人脈スパイラル」となって基板となり、次の人脈レイヤーに上がるきっかけになることが多いのです。本文(p000)


抜擢されるには「自薦」ではなく「他薦」が必要

・そして重要なことは、「他薦」だからといって、運任せにはしないということです。自分から動く方法はあるのです。あなたの名前が想起され、適切な推薦理由とともに「他薦」をしてもらえるように、能動的に仕掛けていく、という方法をとらなければなりません。

 「あの人にはいつもチャンスが回ってくる」とあなたが思っている人とは、こうした努力を意識的・無意識的にかかわらず、継続している人なのです。(p67)

 

 

「ルーティン・ワーカー」と「クリティカル・ワーカー」への二極分化

・ここで重要なのは、プロジェクトが新たに生み出す仕事のうち、クリティカル(重要)な業務は個人の名前で仕事をできるタレント(才能)が担い、それ以外の代替可能な仕事はマニュアル化されて、安く買いたたかれ始めるということです。(p80)


「クリティカル・ワーカー」は「他薦」で評価される

・クリティカル・ワーカーは、未開地の問題解決を行っているわけですから、評価の定量化が非常に難しいのです。したがって、クリティカル・ワーカーがチャンスを得るときは、自己主張だけではチャンスは回ってきません。自薦ではなく他薦でなければいけないのです。一方ルーティン・ワーカーであれば、1分間にPCで200字打てますといった技術を自分で実証できるため、自薦で大丈夫です。このように、2種類の仕事を獲得する方法は、まったく異なるのです。(p83)

 

 

=== 第2部 人脈スパイラルと人脈レイヤー ===

 

STEP 1 自分にタグをつける

・タグとは、自分の訴求ポイント。

 

・自分にタグをつけるには、まず「将来、どんな仕事をしたいか(Will)「今自分ができるのは、どんなことか(Skill)」「それは相手にどんなメリットをもたらすか(Value)」の軸で自らを棚卸しする。

 

・タグは「キラリと光る」ユニークなキャッチフレーズで勝負する。

 

・「購買支援」の発想で、自分のタグと相手の大義名分をうまく合致させる。

 

・自らの貢献は周囲に過不足なくアピールし、タグの「リマインド」効果を狙う。

 

・異業種交流会など他流試合で、自分のタグの「受け」を検証、テストマーケティングする。(p126)


STEP 2 コンテンツを作る
 

・コンテンツとは、タグの信憑性を裏づけるエピソード(実績事例)。

 

・やりたいことに固執しすぎず、まずは「相手の望むこと」に取り組んで、コンテンツの礎となる実績を作る。

 

・「実力=能力✕実績✕意欲」。

 

・ビジネスの心肺機能を発達させるには、「『脳に汗をかくくらい頭を使う』『ビジネス上の修羅場を経験する』『自分の名前で仕事をする』」ことが早道。

 

・21:26の仕事が「がんばるべき」環境かどうかは、「結局のところ、今やっているこの仕事が好きだ」「この社長や上司なら、ついていける」「一緒に仕事をしているこの仲間となら、困難にも立ち向かえる」のいずれかに当てはまるかで考えてみる。(p162)

 

 

STEP 3 仲間を広げる

・意識的に仲間を広げる活動には、「タグやコンテンツを試せる」「お互いに切磋琢磨することで成長できる」「仲間から活躍の機会を獲得できる」「仲間の人脈も共有し、抜擢の機会が複利になる」という4つの大きなメリットがある。

 

・「勉強会」は仲間を広げ、コミュニケーション能力を高める絶好のチャンスになる

 

・「勉強会」を開催するときのポイント。

 - 感じを引き受ける

 - 8名程度のクローズドな会合にする

 - 自分と異なる「脳」を持ち、「共創」できるメンバーを人選する

 - 「Commit or Die(貢献せよ、さもなくば去れ)」のポリシーを浸透させる

 

・むやみに新しい知り合いを増やすより、昔の職場の先輩・同僚など「すでに知っている人」と頻繁に会う方が、効率的に仲間を広げられる。(p188)



STEP 4 自分情報を流通させる
 

・自分の情報を流通させるには、仲間うちからの「口コミ」が最も効果的なツールとなる。

 

・「口コミ」は、誰かに紹介してもらう時の「知人からの推薦=リファレンス」として効果が高い。

 

・「口コミ」を起こすためには、「目の前の相手に自分とのディスカッションや会話を楽しんでもらう工夫、努力をする」「多くても3~4人の総人数で会い、お互いに『お土産感のある話』ができる環境を作る」「双方にメリットのある『上品な打算』をベースにしたお付き合いをする」ことが必要。

 

・ブログには、「手軽に、より多くの人を対象に、自分の存在を『リマインド』できる」「自分が何者かを示す『レジュメ』代わりに使える」「自らのコンテンツへの反応を測る『テストマーケティングの場』として活用できる」といったメリットがある。(p208)


 

STEP 5 チャンスを積極的に取りに行く
 

・「今までやれそうもなかった仕事」や「これまで会えそうもなかった人」にアクセスできるチャンスに恵まれたときが、「上昇気流」が吹いている「人脈モテ期」のサイン。

 

・上昇気流に乗ったら、チャンスをくれた相手に「身を任せて」、とにかく舞台に上がる。

 

・舞台に上がった後は、そこでの役割に徹して最後までやり抜かないと、次なるチャンスが巡ってこない。

 

・上昇気流に乗ることで、さらに一段レイヤーが上の人脈が広がっていく。(p232)

 

 

=== 第3部 人脈スパイラルの先にはなにがあるのか? ===

 

人脈スパイラル・モデルのゴールには2つの「自由」が待っている

・先に結論を申し上げておくと、人脈スパイラル・モデルのゴールには、「自由」が待っています。この自由とは、以下の2種類です。

 (1) 働き方の自由度を含めて、やりたい仕事を選べる自由

 (2) 自分の信念・使命感を大事にする仕事を選べる自由 (p234)

 

 

働き方の自由

・誤解を恐れずに言えば、人脈レイヤーを上げる目的は、自分の実力をアップさせることでも、より多くの人とつながりを作る――つまり人脈を広げることでもありません。これらは手段であり、本当の目的は、自分というリソース(資源)を自らの意思で、自由に使いこなすこと、それによって、「自分らしい働き方・生き方」を見つけることなのです。

 自分の「できる仕事」しかしていなかった人が、自分の「やりたい仕事」を選べるようになる、しかも、自分の価値観に合致した「仕事スタイル」も選べるようになる、ということです。(p000)


=== おわりに ===

・私がこの本で最もお伝えしたかったことは、次の5つのポイントです。

-戦略的に人脈を構築すれば、抜擢で活躍する機会を獲得でき、人より早く成長できる

-活躍の機会をもたらしてくれる人脈は、意識して努力すれば、誰でも構築できる

-誰もが実践できる人脈構築方法(人脈スパイラル・モデル)が存在する

-人脈と能力の両輪を磨いていけば、自らの予想を上回る活躍の機会が次々と訪れる

-その結果、仕事の自由度が高まり、自分らしくいきいきと仕事を楽しめ、自己実現が可能になる

(p257)

 

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悩まない、悩んでいるヒマがあれば考える

・「<考える>と<悩む>、この2つの違いは何だろう?」

僕はよく若い人にこく問いかける。あなたならどう答えるだろうか?

 

 僕は考えるこの2つの違いは、次のようなものだ。

「悩む」=「答えが出ない」という前提のもとに、「考えるフリ」をすること

「考える」=「答えが出る」という前提のもとに、建設的に考えを組み立てること

この2つ、似た顔をしているが実はまったく違うものだ。

 

 「悩む」というのは「答えが出ない」という前提に立っており、いくらやっても徒労感しか残らない行為だ。僕はパーソナルな問題、つまり恋人や家族や友人といった「もはや答えが出る・でないというよりも、向かい合い続けること自体に価値がある」という類いの問題を別にすれば、悩むことには一切意味がないと思っている。(そうは言っても悩むのが人間だし、そういう人間というものが嫌いではないのだが……)。

 

 特に仕事(研究を含む)において悩むというのはバカげたことだ。

 仕事とは何かを生み出すためにあるもので、変化を生まないとわかっている活動に時間を使うのはムダ以外の何物でもない。これを明確に意識しておかないと「悩む」ことを「考える」ことだと勘違いして、あっという間に貴重な時間を失ってしまう。

 

 僕は自分の周りで働く若い人には「悩んでいると気づいたら、すぐに休め。悩んでいる自分を察知できるようになろう」と言っている。(p5)
 

・「悩む」と「考える」の違いを意識することは、知的生産に関わる人にとってとても重要だ。ビジネス・研究ですべきは「考える」ことであり、あくまで「答えが出る」という前提に立っていなければならない。

 「悩まない」というのは、僕が仕事上でもっとも大事にしている信念だ。(p6)

 

 

バリューのある仕事とは何か

・「バリューのある仕事とは何か」

 僕の理解では、「バリューの本質」は2つの軸から成り立っている。

 ひとつめが、「イシュー度」であり、2つめが「解の質」だ。前者をヨコ軸、後者をタテ軸にとったマトリクスを描くと、図2(省略)のようになる。(その右上の象限に入るものが「バリューのある仕事」

(中略)

 僕の言うところのイシューは、

  A) 2つ以上の集団の間決着のついていない問題

  B) 根本に関わる、もしくは白黒がはっきりしていない問題

の両方の条件を満たすものがイシューとなる。

 したがって、僕の考える「イシュー度」とは「自分のおかれた局面でこの問題に答えを出す必要性の高さ」、そして「解の質」とは「そのイシューに対してどこまで明確に答えを出せているかの度合い」となる。

 図2のマトリクスに戻ると、この右上の象限に入るものが「バリューのある仕事」であり、右上に近づくほどその価値は上がる。バリューのある仕事をしようと思えば、取り組むテーマは「イシュー度」と「解の質」が両方高くなければならない。問題解決を担うプロフェッショナルになろうとするなら、このマトリクスをいつも頭に入れておくことが大切だ。(p26)

 

 

踏み込んではならない「犬の道」

・では、どうやったら「バリューのある仕事」、つまり、マトリックスの右上の領域の仕事ができるのだろうか?仕事や研究をはじめた当初は誰しも左下の領域からスタートするだろう。

 ここで絶対にやってはならないのが、「一心不乱に大量の仕事をして右上に行こうとする」ことだ。「労働量によって上にいき、左回り(「解の質」を上げたのち、「イシュー度」を上げる)で右上に到達しよう」というこのアプローチを僕は「犬の道」と呼んでいる。(p27)

 


「圧倒的に生産性の高い人」のアプローチ

イシュードリブン(第1章)

 今本当に答えを出すべき問題=「イシュー」を見極める

仮説ドリブン①(第2章)

 イシューを解けるところまで小さく砕き、それに基づいてストーリーの流れを整理する

仮説ドリブン②(第3章)

 ストーリーを検証するために必要なアウトプットのイメージを描き、分析を設計する

アウトプットドリブン(第4章)

 ストーリーの骨格を踏まえつつ、段取りよく検証する

メッセージドリブン(第5章)

 論拠と構造を磨きつつ、報告書や論文をまとめる

本文(p34)

 

 

根性に逃げるな

・僕自身の体験を踏まえ、一緒に仕事をする若い人によくするアドバイスがもうひとつある。それは「根性ににげるな」ということだ。

 労働時間なんてどうでもいい。価値のあるアウトプットが生まれればいいのだ。たとえ1日に5分しか働いていなくても、合意した以上のアウトプットが生まれればいいのだ。たとえ1日に5分しか働いていなくても、合意した以上のアウトプットをスケジュールどおりに、あるいはそれより前に生み出せていれば何の問題もない。「一所懸命やっています」「昨日も徹夜でした」といった頑張り方は「バリューのある仕事」を求める世界では不要だ。(p35)

 

・成長は意味のあるアウトプットをキッチリ出すことからしか得られない。バリューのある仕事をし続け、その質を保てるのであれば「仕事に手を抜く」こともまったく問題ではない。人に聞けば済むことはそうすればよし、今よりも簡単な方法でできるのであれば、そうするべきだ。(p36)

・「限界まで働く」「労働時間で勝負する」というのは、ここでいうレイバラー(laborer、労働者)の思想であり、この考えでいる限り、「圧倒的に生産性が高い人」にはなれない。冒頭で書いたとおり「同じ労力・時間でどれだけ多くのアウトプットを出せるか」というのが生産性の定義なのだ。

 プロフェッショナルとしての働き方は、「労働時間が長いほど金をもらえる」というレイバラー、あるいはサラリーマン的な思想とは対極にある。働いた時間ではなく、「どこまで変化を起こせるか」によって対価をもらい、評価される。あるいは「どこまで意味のあるアウトプットを生み出せるか」によって存在意義が決まる。そんなプロフェッショナル的な生き方へスイッチを入れることが、高い生産性を生み出すベースになる。(p37)



イシューを見極める

・序章で紹介した「犬の道」に入らないために、正しくイシューを見極めることが大切だ。いろいろ検討をはじめるのではなく、いきなり「イシュー(の見極め)からはじめる」ことが極意だ。つまり、「何に答えを出す必要があるのか」という議論からはじめ、「そのためには何を明らかにする必要があるのか」という流れで分析を設計していく。分析結果が想定と異なっていたとしても、それも意味のあるアウトプットになる確率が高い。「そこから先の検討に大きく影響を与えること」に答えが出れば、ビジネスでも研究でも明らかな進歩となるからだ。

 

・「これは何に答えを出すためのものなのか」というイシューを明確にしてから問題に取り組まなければあとから必ず混乱が発生し、目的意識がブレて多くのムダが発生する。ビジネスであれ研究であれ、1人で取り組むことはほとんどないだろう。チーム内で「これは何のためにやるのか」という意思統一をし、立ち返れる場所をつくっておく。(p46)

 

 

何はともあれ「言葉」にする

・イシューと仮説は紙や電子ファイルに言葉として表現することを徹底する。当たり前に聞こえるかもしれないが、多くの場合、これをやれと言われてもうまくできない。なぜ言葉にできないのかといえば、結局のところ、イシューの見極めと仮説の立て方が甘いからだ。言葉にすることで「最終的に何を言わんとしているのか」をどれだけ落とし込めているかがわかる。言葉にするときに詰まる部分こそイシューとしても詰まっていない部分であり、仮説をもたずに作業を進めようとしている部分なのだ。(p51)


「新しい構造」で説明する

・この構造的な理解には4つのパターンが存在する。

(1) 共通性の発見: いちばん簡単な新しい構造は共通性だ。2つ以上のものに、何らかの共通なことが見えると、人は急に何かを理解したと感じる。

(2) 関係性の発見: 新しい構造の2つめは関係性の発見だ。完全な全体像がわからなくとも、複数の現象間に関係があることがわかれば人は何か理解したと感じる。

(3) グルーピングの発見: 新しい構造の3つめはグルーピングの発見だ。検討対象を何らかのグループに分ける方法を発見することで、これまでひとつに見えていたもの、あるいは無数に見えていた者が判断できる数の集まりとして見ることができるようになり、洞察が深まる。

(4) ルールの発見: 新しい構造の4つめはルールの発見だ。2つ以上のものに何かのの普遍的なしくみ・数量的な関係があることがわかると、人は理解したと感じる。(p68)

 

 

条件③ 答えを出せる

・「インパクトのある問い」がそのまま「よいイシュー」になるわけではない。そしてファインマンが言ったとおり、「答えが出せる見込みがほとんどない問題」があることを事実として認識し、そこに時間を割かないことが重要だ。(p73)

 

・イシュー見極めにおける理想は、若き日との利根川のように、誰もが「答えを出すべきだ」と感じていても「手がつけようがない」と思っている問題に対し、「自分の手法ならば答えを出せる」と感じる「死角的なイシュー」を発見することだ。世の中の人が何と言おうと、自分だけがもつ視点で答えを出せる可能性がないか、そういう気持ちを常にもっておくべきだ。学術的アプローチや事業分野を超えた経験がものをいうのは、多くがこの「自分だけの視点」をもてるためなのだ。(p74)


イシュー起点でストーリーを組み立てる

・よく見るアプローチは、個別の分析を進めて、検証結果を追加し、場合によっては「本当に全部のデータを集めたのか」という不安にかられ、データを取り直したりする。だが、本書で紹介しているやり方はこれとはまったく逆だ。劇的に生産性を高めるには「このイシューとそれに対する仮説が正しいとすると、どんな論理と分析によって検証できるか」と最終的な姿から前倒しで考える。

 ストーリーラインづくりのなかにも2つの作業がある。ひとつは「イシューを分解すること」、もうひとつが「分解したイシューに基づいてストーリーラインを組み立てること」だ。(p107)

 

 

絵コンテとは何か

・イシューが見え、それを検証するためのストーリーラインもできれば、次は分析イメージ(個々のグラフや図表のイメージ)をデザインしていく。ここでも「分析結果が出ないと考えようがない」とは言わない。基本はいつでも、「最終的に伝えるべきメッセージ(=イシューの仮説が照明されたもの)」を考えたとき、自分ならどういう分析結果があれば納得するか、そして相手を納得させられるかと考えることだ。そこから想定されるものをストーリーラインに沿って前倒しでつくる。(p141)


絵コンテづくりのイメージ

・絵コンテづくり大切な心構えは「大胆に思い切って描く」ということだ。

「どんなデータが取れそうか」ではなく、「どんな分析結果がほしいのか」を起点に分析イメージをつくる。ここでも「イシューからはじめる」思想で分析の設計を行うことが大切だ。「これなら取れそうだ」と思われるデータから分析を設計するのは本末転倒であり、これをやってしまうと、ここまでやってきたイシューの見極めもストーリーラインづくりもムダになってしまう。「どんなデータがあれば、ストーリーラインの個々の仮説=サブイシューを検証できるのか」という視点で大胆にデザインする(p144)

 

 

分析の本質

・「分析とは何か?」

 僕の答えは「分析とは比較、すなわち比べること」というものだ。分析と言われるものに共通するのは、フェアに対象同士を比べ、その違いを見ることだ。(p150)
 

 

定量分析の3つの型

・分析の大半を占める定量分析においては、比較というものは3つの種類しかない。表現方法はたくさんあるが、その背後にある分析的な考え方は3つなのだ。このことを押さえておくだけで分析の設計がぐっとラクになる。

(1) 比較: 「分析の本質は比較」で述べたとおり、比較はもっとも一般的な分析手法だ。同じ量・長さ・重さ・強さなど、何らかの共通軸で2つ以上の値を比べる。

(2) 構成: 構成は、全体と部分と比較することだ。市場シェア・コスト比率・体脂肪率など、全体に対する部分の比較によってはじめて意味をなす概念は多い。「この飲料の砂糖濃度は8%だ」というのも、「毎日炭酸飲料を飲む人は5人に1人いる」というのも、構成による分析的表現だ。
(3) 変化: 変化は、同じものを時間軸上で比較することだ。売上の推移・体重の推移・ドル円レートの推移などはすべて変化による分析の例だ。(p154)

 

 

原因と結果から軸を考える

・分析の設計と言うと難しく聞こえるが、その本質はシンプルだ。「原因側」「結果側」双方でどのような比較検討が必要なのか、どれがいちばんきれいな結果が出るのかを絵コンテで描きつつ考える。これが軸の整理の本質だ。その軸が当たって、本当に意味のある分析結果が生み出せたときの喜びは大きい。「この結果は、おそらく今、世界で自分しか知らないだろう」という喜びを噛みしめる瞬間だ。(p159)
 

 

トラブルをさばく

・次に重要なのは「正しくトラブルをさばく」ことだ。

 (中略)

 トラブルへの予防策の基本は、重大なことにできる限りヘッジをかけておくことだ。

 (中略)

 総じて、できる限り前倒しで問題について考えておくことだ。このように「できる限り先んじて考えること、知的生産における段取りを考えること」を英語で、「Think ahead of problem」と言うが、これは所定時間内で結果を出すことが求められるプロフェッショナルとして重要な心構えだ。(p187)

 

 

回転数とスピードを重視する

大切なのは「答えを出せるかどうか」だ。どれだけエレガントなアプローチをとったとしても、それが正しくイシューにに答えを出せなければ何のインパクトも生み出さない。そして、もうひとつ「スピード」というものがここでは決定的に重要になってくる。この「完成度よりも回転率」「エレガンスよりスピード」という姿勢を実践することで、最終的に使いものになる、受け手にとって価値のあるアウトプットを軽快に生み出すことができる。(p199)

 

 

おわりに「毎日の小さな成功」からはじめよう

・「経験しないとわからない」と書くと、「じゃあ、この本は何のためにあるのか?」と言われそうだが、この国では論理的思考や問題解決において、新しいツールの紹介のようなものばかりが行われ、本質的な知的生産についての議論が足りてないように覆う。この本が共通の議論のベースと実践の手がかりとなればと願っている。

 

 特に周りが「死ぬまで働け!」といった「犬の道」信者ばかりで、信頼できる相談相手がいない人は、疲弊して倒れてしまう前にこの本をヒントにして「考えて」ほしい。「悩む」のではなく、「考える」ときに使ってもらい、大きくても小さくても、ひとつのまとまったプロジェクトを乗り切ったときにもう一度立ち返って目を通していただければまた違った発見があると思う。(p240)

 

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世界と日本に違い

・まとめると生産性を上げるための方法には、分子の最大化と分母の最小化というふたつの方法があり、さらにそれぞれを達成するための手段として、イノベーション(革新)とインプルーブメント(改善)のふたつがあるということです。

 

<生産性を上げる4つの方法>

(1) 改善=インプルーブメントにより、投入資源を小さくする

(2) 革新=イノベーションにより、投入資源を小さくする

(3) 改善=インプルーブメントにより、成果を大きくする

(4) 革新=イノベーションにより、成果を大きくする

 

 しかし日本では、製造現場における改善運動から生産性という概念が普及したため、「生産性を上げる手段=改善的な手法によるコスト削減」という感覚が定着してしまっています。

 このため企画部門や開発部門など「自由に発想することが重要な仕事に従事している」(と自負している)人たちは、生産性の向上が自分たちの仕事にも極めて重要であると、長らく認識できないままになってしまっていました。

 コスト削減だけでなく成果の価値を上げることも、そして、改善的な手法だけでなくイノベーティブな発想や技術を駆使して大幅な生産性向上を達成することも、同様に重要です。これら4つの方法がまったく関係しない部門や業務=生産性の向上が不要な仕事など、どこにも存在しないでしょう。(p43)


Time for innovation

・最初に必要となるのは、「イノベーションのための時間的な余裕」です。生産性が軽視される組織では、社員は長時間の残業を強いられているなどオペレーショナルな業務(定型的な作業)に忙殺され、新しいアイデアや試みに投資する時間や資金、そして気持ちの余裕を充分に確保できません。特に事業の拡大期にはオペレーション業務が急増するため、意識的に生産性の向上に取り組まない限り、次の飛躍のための投資時間は足りなくなりがちです。

 図表7のA社の生産性が上がり、オペレーション業務をより短時間で終わらせられるようになれば、イノベーションのために投資可能な時間が増加し、B社のようになることができます。一方、生産性がさらに低いC社にいたっては、規定の労働時間内ではオペレーション業務が終わらず、社員が付加価値の低い仕事のために残業しています。

 このA、B、Cの三社を比べたとき、いったいどの組織が一番「イノベーションを生み出しやすい組織」だと思われるでしょうか?

 どう考えてもC社より、生産性の高いB社で働く方がイノベーションを生み出す可能性が高そうですよね。

 人は通常、「まず絶対に終わらせなければならない仕事を先に終わらせよう」と考えます。大量のオペレーショナルな作業を放置して、「今日一日、イノベーティブなアイデアについて考えていました!」などと言える人はいないし、もしいたとしても、組織から受け入れられません。

 「イノベーションの追求と生産性の向上は両立しない」という感上げ方は、D社のように、「イノベーション自体を生み出すプロセスには、生産性を持ち込まない方がよい」といおう話しであって、「生産性という概念をいっさい無視すべし」という話しではないのです。

 同時に図表7からは、「生産性を意識しすぎると職場がギスギスする」とか、「効率を追い求めると仕事が楽しくなくなる」といったまことしやかな言説も決して正しいものではないとわかります。

 働く人が疲弊するのは、付加価値の低い、「自分がこれをやることにどんな意味があるのか?」と疑問に思えるようなオペレーショナルな作業を延々と続けさせられるときです。そしてギスギスするのは、そんな人ばかりが脇目も振らず、時間に追われ焦って働いている職場の方でしょう。

 そんな仕事はやめるなり機械化するなり、どんどん効率化することによって(=生産性を上げることによって)余裕時間を生み出し、それらの時間をワークライフバランスの改善やイノベーションのために使えれば、職場の雰囲気のよほど明るくなるし、社員やる気も引き出せます。

 このように、「通常のオペレーション業務の生産性を向上→余裕時間を生み出す→その時間をイノベーションのために投資する→イノベーションにより、さらに大幅な生産性向上につあんげる」ためにも、まずは組織全体に生産性を重視した働き方を定着させることが必要となるのです(図表8)。(p51)

 

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採用分野におけるイノベーション

・マッキンゼーの採用マネージャーだった頃、私も採用の生産性を上げ続けることを毎年のように求められてきました。一年くらいなら、適性検査の採点方法を自動化するとか、履歴書審査の方法を変えるなど、細かい改善でも生産性は上げられます。しかし長期間にわたって生産性を上げ続けよと言われたら、改善だけ、コスト削減側だけのアプローチでは目標が達せできません

 そのような状況に追い込まれると、誰であれ「何か生産性を大幅に上げられる革新的な方法はないか?」と考え始めます。ビジネスイノベーションとは、このように恒常的に生産性の向上を求められる環境において、担当者が「改善的な手法はすべて試みた。他に何か画期的な方法はないか?」と考えるところから始まるのです。(p60)


残業規制も量のコントロールにすぎない

・大事なことは、残業を減らすことでも残業代を減らすことでもありません。目指すべきは「仕事の生産性を上げること」であり、その結果として残業時間、というより労働時間そのものが減るのが目指すべき姿なのです。

 加えて残業時間を減らそうという運動は、残業が目標時間まで減ったところでゴールに達してしまうのに対し、生産性向上の試みはエンドレスに続けられます。だから残業を減らすことだけを考える企業と、生産性を高めようと継続的な努力をする企業では、長期的に到達できるゴールの高さもまったく違ってきます。

 このように会議であれ残業であれ、必要なのは量のコントロールではなく、その質をいかに高めるかという発想です。(p72)

 

 

成長とは「生産性が上がる」こと

・成長意欲の高い人の中には、日中はめいっぱい仕事をし、家に帰ってから新しいことを勉強するために時間を投入する人もいます。私たちはそういう人を「向学心があり成長意欲が高い」と賞賛します。

 たしかに目の前の仕事をこなすのに手いっぱいで、新たな勉強が何もできていない人よりはマシでしょう。しかしこれは、家に帰ったら仕事も育児もまったく手伝わない、昭和型の男性社員にしか許されない成長方法です。家では家事も育児も介護もしない、コミュニティ活動もボランティア活動もしない、趣味もない、仕事人間のための成長法なのです。

 こういうスタイルしか存在しないと、育児や介護に時間をかける必要が出てきた時点で、まったく成長できなくなってしまいます。もしくは、「今は仕事もしっかりこなし、自分にも投資したい時期だから、育児休暇などとてもとれない」という男性がいつまでたっても減りません。

 そうではなく、仕事の生産性を上げ、目の前の仕事だけでなく今後の成長のための投資や新しいチャレンジもすべて労働時間内でやりきれるようになる、そうなることを目指す――そういう意識に変えていかないと、プロフェッショナルとしての成長には、常に個人生活の犠牲がセットでついてきてしまいます。(p78)


ブラックボックス化しない

・チーム内の人手に対して仕事が多すぎるとき、最も避けるべきは、安易にアルバイトや派遣社員を雇い、仕事をそれら外部要員にまかせてしまうことです。

 これは、投入労働力を増やすという意味では、残業をして仕事を終わらせるのと同じです。社員の残業量が規制されているから、もしくは、正社員が残業をすると人件費が高いから、社員以外の時間を投入しているだけです。

 しかも外部要員に付加価値の低い仕事を任せてしまうと、その仕事のやり方を改善しよう(生産性を上げよう)というインセンティブが組織から消えてしまいます。そして次第に誰も、それらが本来どのくらいの時間をかけてよい仕事なのか、考えなくなってしまうのです。

 そもそも、正社員の人件費ではやる意味がないが、派遣社員の時給なら続けてもいいという仕事に高付加価値の仕事はありません。そうであれば、まず考えるべきは「この仕事はなくせないのか?」ということであり、次が「より効率的な方法はないか?自動化できないのか?」ということです。

 ごく短期の繁忙期に外部要員の力を借りるのは問題ありません。でも、恒常的に忙しい部門に必要なのは、派遣社員を雇うことではなく、仕事自体の根本的な見直しです。

 それでも多忙さが解決できないというなら、会社として正社員を増やすべきです。「正社員の給与でやる価値はないが、派遣社員の時給ならやる価値がある」といった付加価値の低い仕事を大量に抱えていると、組織全体としての生産性が下がってしまいます。

 IT投資に関しても同様に、まずは、仕事自体の必要性の判断や、プロセスの見直しが必要です。(SAPのような)業務系システムの導入の際、従来のプロセスをそのまま機械化しようとするととめどないカスタマイズを行い、結果として「多額の予算をかけてシステムを導入したのに、従来の非効率なプロセスが機械化されただけ」に終わってしまったというのも、よく聞く失敗例です。

 生産性向上というとすぐに話題になるIT化ですが、どんな仕事もまずは、「そもそもどれほどの価値を生んでいる仕事なのか」ということを吟味したうえで自動化が必要です。それなしに「とりあえずIT化」を進めても、派遣社員や新人に仕事を回すのと同様、仕事をブラックボックス化し、問題を先送りするだけに終わってしまいます。

 派遣社員を雇ったりIT投資をする前には必ず、

  -本当に残す価値のある仕事なのか? やめられないのか?

  -やり方を抜本的に変えられないか?

  -外注化やIT投資で、生産性はどれほど上がるのか?』それは投資に見合うのか?

などを確認するようルール化してしまうだけでも、無駄な仕事を減らすことに役立つことでしょう。(p144)

 

 

ブランク資料を作る(マッキンゼー流 資料の作り方)

・情報収集前に具体的なアウトプットイメージをもつために作られるのが、ブランク資料です。一般には聞き慣れない言葉かもしれませんが、コンサルティングファームではブランク資料は作らずに情報収集を始めることは不可能(もしくは御法度)とされています。

 通常、上司や顧客から資料作成を依頼されたスタッフは、まずブランク資料を作り、それを上司や顧客に見せてアウトプットイメージを共有してから情報収集や分析にとりかかります。 (p190)

 

・できあがったブランク資料は上司や顧客と共有し、「この資料のブランク部分に具体的な数字や情報が入れば、我が社は意思決定ができますよね?」と確認します。つまり、最初にブランク資料を作ることで意思決定への覚悟を問うことができ、後から「これだけの情報では意思決定はできない。もっと情報が必要だ」と、むやみに判断を引き延ばすことも不可能になるし、「意思決定をするかどうかはわからないが、とりあえず勉強したいので資料を集めてほしい」という生産性の低い仕事を減らす効果も期待できます。

 また、もし事前にブランク資料を見せられた上司や顧客から「これだけでは意思決定はできない」と言われた場合にも、どんな情報が足りないのかを口頭説明ではなくブランク資料の項目として提示してもらえるようになるため、何日も作業した後で「欲しかったのはこういう資料ではなかった」というすれ違いが起こることもありません。

 このようにブランク資料を使えば、資料作成だけでなく意思決定の生産性をも大幅に向上することができるのです。(p195)


達成目標を明確にする(マッキンゼー流 会議の進め方)

・よくある「会議の議題一覧」と、「会議の達成目標」の違いは次のような感じです。

 (中略)

 最初に示した議題リストには「話し合う分野」は書かれていますが、この会議の時間内に何を達成すべきなのかは書かれていません。一方、後者の達成目的リストでは、会議参加者がこの時間内に何を決めなければならないのか、情報として共有する必要のある項目は何なのか、などがすべて書かれています。こうして会議の達成目標を具体的に明記するだけでも、会議の生産性は大幅に上がります。

 

 ちなみに、大半の会議の達成目標は次の5つのどれかです。

 (1) 決断すること

 (2) 洗い出しすること(リストを作ること)

 (3) 情報共有すること

 (4) 合意すること=説得すること=納得してもらうこと

 (5) 段取りや役割分担など、ネクストステップを決めること

 

 ですから、この5つの目的別に最も生産性が高いと思われる方法を類型化しておけば、会議の生産性はさらに引き上げられます。(p209)

 

 

『イシューからはじめよ』
 

・マッキンゼーに同期入社したコンサルタントのひとりに、現在ヤフーでCSO(Chief Strategy Officer)を務める安宅和人氏がいます。彼が2010年に出した『いしゅーからはじめよ』という書籍のタイトルは、問題解決において最も重要なポイントを、ずばりと指摘しています。

 それは、「何が問題なのか」という起点の正しい理解が、何より重要だということです。解くべき課題=イシューを取り違えると、どれほど詳細に問題を分解し、膨大な情報収集や多岐にわたる分析を行っても、正しい解にはたどり着けません。(p231)

 

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