前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

NEW !
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本日は、大阪ドーンセンターにて、
FeelWorks主宰「現場の上司力」セミナーでした。
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残念なことに、大雨天候不良により交通機関が混乱して、ご参加頂けなかった方もいらっしゃいましたが、おかげさまで、満員御礼!
 
関西エリアリーダーのトミーも大忙し。
自らセミナー運営を名乗りでてくれ、東京から駆け付けてくれたフミさんの尽力もあり、大盛況にて終了しました♪
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僕が生まれ育った故郷へのご恩返しへ、いざ!
 
打ち上げは、大阪・天満橋のSABARでした〜(^^)
 
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すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

なお、昨日は大雨と停電で新幹線が大混乱。

僕たちも東京と大阪間の行き来に往生しましたが、

このためせっかくお申込みいただいたのに、

参加いただけなかった方もいらっしゃいました。

 

今後もFeelWorksでは公開セミナーを開講していきますので、

ご都合合う際にお申込みくださいね。

       ▽   ▽   ▽

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■□■セミナー・講演情報 ■□■

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◇東京開催!!

部下を育て活かす『現場の上司力」体験セミナー
 日時:7月11日(水)14:00~17:00   
 講師:FeelWorksシニアコンサルタント

     働きがい創造研究所社長 田岡 英明

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 ◇東京開催!! 書籍プレゼント付き

動画で学ぶ「新入社員フォロー研修」体験セミナー
 日時:7月25日(水)15:00~17:00   
 講師:FeelWorksシニアプロデューサー 大手 正志

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昨日は、大阪でいろいろな事情で

社会的自立が難しい人たちの自立支援に

挑まれる 一般社団法人WANA関西に伺いました。

 

代表は、もう20数年のお付き合いになる藤木美奈子さん。

※藤木さんについては、近著をぜひお読みください。

■『親に壊された心の治し方』「育ちの傷」を

いやす自尊感情回復に挑む藤木美奈子さんを応援!

 

 

出会った当時は、僕が雑誌編集者で

藤木さんがライターで、タッグで

様々な人たちのキャリアや

人生を取材していました。

 

当時から、なぜかその思考や価値観に共通したものを

感じ、以来ずっと定期的に交流させて頂いています。

 

藤木さんは、もともと持ってらっしゃった

社会的弱者の支援への強い思いから

大学院で専門的な研究をされ、

その知見をもとに

障がい福祉サービス・自立訓練(生活訓練)の

Maluhia

自尊感情を高める心理的支援の

SEP研究所を運営されています。

 

昨日は、大変お忙しいなかにも関わらず、

藤木さんをはじめ、スタッフの皆さんから歓待いただき、

事業所を視察、さらには、

生活自立に向かう訓練生の皆さんとも

ワークショップで交流させて頂けました。

 

皆さん、いろんな事情を抱えて、自立に向けた訓練を

されているとのこと。

 

精神障害(発達障害が8割)とのことでしたが、

僕がふだん大学で触れ合う学生や、

企業研修で出会う若手社員の皆さんと

なんら変わらない、

社会で働くことに対する不安を抱えている

と感じました。

 

ただ、それは表面的なこと。

藤木さんのもとでは、

子どもを虐待して児童相談所にとられる寸前で

逃げ込んできた女性、

薬物中毒、アルコール依存、自殺未遂、

場面緘黙(人前では話せない)などなど、

彼らはさまざまな問題を抱えた方々が

自立訓練をしています。

 

背景を藤木さんにお伺いすると、

皆さんの懸命な姿勢や本音に気付け、

僕は胸が熱くなりました。

 

人は見た目だけではわからない。

「わかったつもり」になってはいけない。

 

知らない間に、僕たちは狭い世界だけで働き、

違う世界で違う価値観を抱く人たちがいることが

わからなくなってしまう。

 

一歩踏み込み、深く交流しなければ、

人と人はわかりあえない。

 

どこまでいってもわからないから、

わかろうと関心を持ち続けることが大切。

 

あらためて、そんなことを感じた日でした。

 

藤木さん、僕も仲間たちと全国津々浦々で

「人が育つ現場」づくりに一層まい進しますので、

今後ともよろしくお願いします。

 

引き続き、フィールドは違えど、

同じ「人育て」に対する志を持つ者同士、

使命に向かって働きましょう!!

 

笑顔が素敵なスタッフの皆さんも有難うございました。

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

 

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を読みました。

 

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・Be my own boss!

 (自分自身のボスになる!)

 

 

・インド建国の父ガンジー

 「Be the change you wish to see in the world.」

 (君みずからが世に臨む変化になれ)

 

 

・私は、地球のどこにいても「よそ者」の

 宿命を背負っている

 

 

・世銀の使命は

 「貧困のない世界をつくる」こと

 

・「ヤマトは我なり」

 グループ全体の社員17万人のうち、

 本社がたった300人弱(2011年当時)

 

 

・日本の田舎には、異邦人をとりこにする魅力がある。

 国際観光は輸出産業。

 有望だと思うのだが、何もない田舎に、はるばる

 外国から客が来るなど「夢物語」だそうな・・・・・・。

 

 

・飛騨高地の山里馬瀬

 

・「やはり、なあんにもないのがいいそうで」

 

・馬瀬には「High Value Low Volume(高価値・小客数)」

 な観光戦略か似合う

 

・特定非営利活動法人「日本で最も美しい村」

 

 

・世銀で担当した国や地域はどこであれ、

 必ず悔し涙を流した思い出がひとつある。

 地域住民が培った自助自立精神が、

 中央集権制度に破壊されるのを目前に、

 手の出しようがなかったことだ

 

 

・「異床同夢」

 

 

・兵庫県篠山市

 集落丸山

 「破風」

 

 

・「バカンス人種」に嫌われた理由

 我が国の代表的な旅行文化

 「わざわざ疲れに行ったようなもの」

 「サービスはいいが、コンベヤーベルトの流れ作業」

 

 

・「ヒマラヤの秘境」国家ビジョン「ブータン2020年」

 

 「幸福を可能にする自然環境、精神的な文明、

 文化伝統、歴史遺産などを破壊し、その上家族や、

 友人、地域社会の絆までをも犠牲にするような

 経済成長は、人間が住む国の成長ではない」

 

・52年、IMF・世銀に加盟した日本は、翌年から66年まで、

 戦後復興事業に世銀の融資を受けた。

 

 借入総額は、約8億6300万ドル。

 世銀の償却期間は音六ほど長いから、

 完済は90年7月。そう遠い昔の話ではない

 

 

・さまざまな規制が企業と労働者を縛る日本は、

 まるで社会主義国のように映る

 

 

・「米国市民から仕事を奪うやつが生意気を言うな!」

 

・世界銀行

 一万人前後の職員

 

 120以上の現地事務所で働く

 

 

・本物のチーム精神は働きがいと生きがいを融合する

 

 

・Implicit Association Test

 全員が絵ではなく、絵を掲げた人を選んでいたのだ。

 私自身も含めて、研修生の大半が、女性より男性が

 掲げた絵を選び、アジア・アフリカ系の有色人種より

 白人が掲げた絵を選んでいた

 

・優秀な人材を男女の差別なく選ぶこと。

 それが、女性の進出を促進する結果をもたらすのだ

 

・海外メディアが伝える日本の男性像は、ひどい。

 仕事中毒、父親失格、家庭を顧みぬ音・・・

 欧米で文化圏の価値観では最低だ

 

 

・米国首都ワシントンにある世界銀行本部に保育所を

 置いた時、過半数の利用者が男性職員なのに驚いた

 

・悲しいことに、日本も、金がなければ

 良い教育を望めない国に成り下がってしまったように見える。

 悪化し続ける経済格差に教育格差が重なって、

 人生の選択域を狭められた二世代めが育ちつつある

 

・人口減少が問題だと捉えられているようだ。

 減ってなぜ悪いのだろうと、長年気になっている。

 特に「経済小国になるから困る」と言う人が多いのには驚く。

 日本より国民平均所得が高い国は二十数カ国あるが、

 そのうち人口がわが国を上回るのは米国のみ。

 資本の生産性が伸び、生活水準が下がらない限り、

 困る理由などあるのだろうか

 

・松下幸之助氏

 「松下電器は人をつくるところです。

 併せて電気器具もつくっています」

 

 

・金融企業出身の世銀総裁

 就任後間もなくブラジルとインドの貧民街を視察し・・・

 「この旅で、世銀融資の成果は、

 発展途上国の子供たちの笑顔にあると学んだ。

 プロジェクト件数や融資総額などのアウトプットは、

 むろん無視できない。しかし、次世代の笑顔なしには、

 世銀の未来さえも危うくなりかねない」

 

 「笑顔の成果を追う仕事は、同じ笑顔の職員にしか

 できない」

 

・私にできる人づくりは、自己研鑽への

 動機づくりしかない。だから、部下が夢を抱く夢を

 聴くことから始めた。仕事と無関係の夢でも、

 いつか叶えたい夢をと、誘った。

 その夢を10年先の自分自身のビジョンにつなげてもらう。

 そして、そのビジョンに行き着くまでの道を開く成果を、

 一緒に考える。

 その上で過去一年を振り返り、足りない成果を話し合う。

 研修や実務訓練などに必要な計画を練って、

 最後に翌年までに成し遂げたい具体的な成果に

 合意する

 

 

・現実につながる夢は不思議な力を持つと知った

 

 

・「ここにいない子」

 

 

・米国ハーバード大学の臨床心理医学教授

 ロバート・ウォルディンガー博士

 「ハーバード成人発達研究」

 

 「なにがいい人生をつくる?」

 

 答えは「いい人減関係に尽きる」

 

***********************************

 

世界銀行で南アジア地域副総裁を務められた

西水美恵子さんのご著書。

 

世銀時代の悪戦苦闘のリーダーシップの物語かと思いきや、

新聞で連載されていたエッセーの編集版でした。

 

ただ、折々に

世界の貧困を支援してきたご経験からみた

現代の日本の課題が随所で指摘され、

深く頷くことしきり、でした。

 

地域住民に育まれた自助自立精神が

中央集権によって破壊される世界の発展途上国、

 

さらには、さまざまな規制が労働者と企業を

縛り社会主義国のように映る日本

 

という件には、背筋に冷たいものを感じました。

 

昨今の乱暴な国会運営一つとってみても、

戦後、自助自立精神で成長を遂げてきた

僕たちの国は、成熟時代に入り、そりに乗じて

国の管理監督・規制が強くなるばかりのようで、

一見正しい方向に向いているようでいて、

実は想像したくない未来に向かっているのではないか、と。

 

僕たち一般大衆にできることは、

自助自立精神を鍛え失わないよう、

平衡感覚を保って働くことだと思います。

 

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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最近の日経新聞「大機小機」からの備忘録。

 

□17年6月15日

 2025年問題から2050年問題へ

 

・20~64歳を経済社会の担い手と仮定すると、

 その層が人口に占める比率は

 1995年に62.6%だったのが

 2015年には56%に低下した

 

 40年以降は50%を切る

 

 

・後期高齢者は、15年の1632万人から

 25年には2180万に増える

 (ピークは30年の2288万人)

 

 

・後期高齢者数を担い手人口で割った比率を

 「担い手率比率」として計算すると、

 15年の22.9%が、25年には32.9%に高まる

 

 30年には35.9%に上昇する

 

・50年の後期高齢者の数は

 2417万人であり、25年よりずっと多い

 (ピークは54年の2449万人)。

 

 担い手比率も25年よりずっと高く49.6%。

 54年には52.3%まで上昇

 

 2050年問題が控えている

 

 

団塊の世代が後期高齢者(75歳以上)になる

2025年問題。

 

巷では、それで大騒ぎしていますが、

以降も高齢化は着々と進むこの国。

 

人生100年時代。

そもそも後期高齢者75歳以上とするのではなく、

85歳以上とすることが妥当かもしれません。

 

ただ、それとて、

高齢化の歯止めになるわけではありません。

 

まずは、10人に一人といわれる

ニートの社会自立支援。

 

中高年層の健康促進。

 

10人に1人といわれる

事情があって施設で育つ子供たちの

家庭的養護への以降。

 

さらには、移民促進。

 

 

国をあげてやるべきことは

まだまだあります。

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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最近の日経新聞「大機小機」からの備忘録。

 

□17年6月14日

 怒れる若者たちと政治

 

・英国では1~3月に16〜24歳の失業率は

 56万2千人。ピーク時より低下したものの、

 若年層の失業率は12.5%。

 1年以上の長期失業者は若年失業者全体の

 15.4%

 

 

・韓国は15~29歳を若年層としているが、

 16年には9.8%に上った。

 全体の失業率は3.7%だから、若年層の失業率は

 目立って高い。

 しかも4年制大学以上を卒業した若年層の

 失業率は11.1%にのぼっている

 

・イタリアは若年失業が一段と深刻だ。

 16年10〜12月の若年失業率は38.6%で、

 欧州連合(EU)では、

 ギリシヤの45.8%、スペインの42.8%に次ぐ

 

 

・翻って日本。

 直近17年4月の15〜24歳の失業率は5.0%。

 全体の失業率が2.8%と3%を下回っているので、

 それら比べると高いが、海外に比べれば

 相当に低水準である

 

 30歳代後半と40歳代前半の

 「就職氷河期世代」がいまだに

 割を食っている

 

 

それにしても、EU諸国の若年失業率は高すぎますね。

若者の4割前後が失業しているとは、

あきらかに政治の失敗です。

 

それに比べて、この国は、国内では

いろいろ問題指摘はされ、確かに課題はあるものの、

若年就業には成功しているといえます。

 

これは、ひとえに、新卒一括採用、

さらには企業内人材育成という

企業社会の努力、包摂性が仕組み化されているからです。

 

のみならず、企業家のなかには、

私財を投じて、自社人材に関わらず、

後進育成に熱心な方も多々いらっしゃいます。

 

歴史的に、明治維新の直後はよかったものの、

以降は、僕たちが納めた税金の使い道として、

ひたすら教育に対する投資は抑えられてきた

教育軽視の政治・政治家を

気骨ある企業・企業家が支えてきた

といえます。

 

 

働く僕たちは、感受性が低く、

目先の人気取りに走る政治家に

落胆するばかりではなく、

人材育成を何よりも重視してきた

DNAを忘れてはならないと、強く思います。

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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最近とみに思うこと。

 

現代の働く社会は、そして

現代に働く僕たちに、

決定的に足りないのは、

「目的」なのではないかと。

 

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ギャッラップ、ケネクサなど、

世界の調査で、続々とあきらかになる、

日本で働く人たちの熱意の低さ、

エンゲージメントの低さ、

やる気の無さ・・・

 

報道を見るたびに、

残念な気持ちでいっぱいになります。

 

僕たちFeelWorksに集う仲間たちは、

「人を大切に育て活かす社会づくり」への貢献

という志に共鳴して、本気で働くツワモノばかりで、

熱意に溢れているので、

なおさらこの国を覆う、閉塞感に

言いようのない切なさを覚えます。

 

FeelWorksの仲間たちと、

全国津々浦々で、「人が育つ現場」づくりに勤しむなかでも、

「従業員の元気がない」

「最近入った若手に覇気がない」

「いくら打っても思いが響かない」

といった、経営者や管理職の嘆きを聞き続けています。

 

少子高齢社会、人口減少、社会保障の破綻・・・

閉塞感をあおる社会の変化が

刻々と進んでいるため、

致し方ない部分もあるかもしれませんが、

どうにもそれだけではないように思います。

 

生きる目的、働く目的、学ぶ目的。

 

多かれ少なかれ、僕たち一人ひとりは、

「目的」を見失っているのではないか。

 

もしくは、

「目的」を見つけられていないのではないか。

 

または、

「目的」を考えることを忘れてしまったのではないか。

 

 

「目的」のない人生も仕事も虚しい。

 

あちこちから聞こえてくる

「どうせ頑張ったって、何も変わらない」

「何のために働くのかなんて、考えたことない」

「考えるだけ無駄」・・・

自己効力感の無さ、夢や希望を語ることの無力感。

 

それでも、感情を持つ生き物の僕たちは、

「目的」がなければ、前に進めない。

 

困難も試練も、「目的」という

ぼんやりと見える明るい未来、

ゴールイメージがあるからこそ、乗り越えられる。

 

もっといえば、この国に漂う

閉塞感を打ち破るのは、「目的のチカラ」

ではないかと、強く思うのです。

 

この国では、世界でも珍しい新卒一括採用という

仕組みのなかで、若者たちの多くが

就活を通じて「働く目的」-志望動機や自己PR

を考えます。

 

これは、これで、批判はあれども、

若者を企業社会あげて育てていく

よい仕組みだと思います。

 

ただ、社会経験もないなか、

就活という限られた期間で

強制的に考えさせられる「働く目的」

が人生100年時代にずっと通用するわけではありません。

 

真の「目的」は、

仕事にもまれ、人にもまれながら、

少しずつ自己に目覚め、自己を知る中で

じっくり熟成されていくものだと思います。

 

維新、敗戦からの復興など

僕たちの先人は、その艱難辛苦を

「目的」を持つことで乗り越えてきました。

 

現代は、閉塞感があるからこそ、

少子高齢化、格差など社会に問題素があふれ、

艱難辛苦に出会う機会が増えているからこそ

「目的」を見出しやすい環境にあるともいえます。

 

 

そんな「目的のチカラ」に、

僕たち一人ひとりは気づき、育む努力を始めなくてはならない。

 

人を束ね率いる立場のリーダーには、

ぜひ「目的」を意識し、言語化し、

本気で熱く語る努力を始めてほしい。

 

僕は、あきらめない。

大人があきらめては絶対にいけない。

 

そんなことをとみに思う朝。

 

 

 

 

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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を読みました。

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監訳者による序文

・クライアント自身が、納得感のある解を

 自ら探っていけるよう支援することが

 最も大切であると説き、このプロセス・コンサルテーション

 という概念は、コンサルタントにとって

 新しい常識となった

 

・本当の支援はすぐに行うことができるが、

 それには支援者がクライアントと最初の瞬間から

 率直に話のできる信頼関係を築く必要がある

 

 

・「ルース・カップリング」「センスメーキング」

 「間違いを受け容れる」「レジリエンス」

 

・コンサルタントは「パートナー」兼「支援者」

 になる必要がある

 

・アダムティブ・ムーヴ

 

 

・クライアントを支援するというのは、

 クライアントだけではできないことを、

 クライアントとともに、クライアントのために

 することだと私は考えている

 

 

・仕事が複雑になるにつけ、上司と部下は

 互いの関係を打ち解けたものにして、

 信頼を深め、率直に話せるようになる

 必要が出てくるだろう

 

・「人間関係」とは、過去の付き合いに基づいた、

 互いの未来の行動についての、一連の

 相互期待のことである

 

・表 人間関係における信頼と率直さのレベル

 

 レベルマイナス1 ネガティブな敵対関係、不当な扱い

 

 レベル1 認め合うこと、礼儀、取引や専門職としての

       役割に基づく関係

 

 レベル2 固有の存在として認知する

 

 レベル3 深い友情、愛情、親密さ

 

・レベル2 個人的な関係

 

 個人的な関係を築くこと

 パーソナライゼーション

 

・複雑かつ厄介な、技術で解決できない

 問題に関しては、課題指向のレベル2が

 不可欠である。

 この関係があって初めて、たしかな信頼を

 築くことが可能であり、支援者とクライアント

 双方の本心や、本当の問題や、

 懸念を浮かび上がらせることができるのだ

 

・レベル3では行き過ぎだがレベル1では不十分

 

 支援者は、パーソナライゼーションによって、

 最適なレベル2の関係を持てるようになる必要がある

 

 

・役立たずな善意

 

・念入りに分析したり提案したりすれば

 結果はおのずと出る、という思い違い

 

 

・データを収集する科学者であることは

 支援者であることと同じではない

 

 

・私自身の無知を利用し、好奇心を持つと、

 過去の研究によって「よいグループ」と

 されるものを押しつけたときより、

 私はよい科学者になっていた

 

 

・「学び方を学ぶ」

 

・未来を予測してはいけない

 

・支援がうまく進まない原因の大半は、

 まさに最初の段階で、するべきことをしなかったか、

 すべきでないことをしたか、である

 

 

・コンサルティングの姿勢

 三つのC

 

 力になりたいという積極的な気持ち(commitment)

 クライアントに対する思いやり(caring)

 好奇心(curiosity)

 

 

・聴き方

 

 自己中心的に聴く

 内容に共感しながら聴く

 人に共感しながら聴く

 

 

・診断的な問いかけ

 

  概念に関する質問  「なぜ」

  感情に関する質問  「どのように感じたか」

  行動に関する質問  「どんな行動をとったか」

 

  この三つのタイプの質問は、

 「時間的な区切り」ともつながっている

 

・循環的な質問

 

 「私がインタビューをしに行ったとして、

  あなたの部下たちはどんな反応を

  すると思いますか」

 

 

・示唆的な問いかけ

 

・アダムティブ・ムーヴの本質は

 会話の性質を変えることにあり、

 結果的にそれが、複雑で厄介な問題に

 対処するための最大のポイントになる場合がある

 

 

・パーソナライゼーションはすればするほどいい、

 などと決めつけないこと。

 相互依存の関係が存在しない場合には、

 多くの関係がレベル1のままできわめて

 うまくいくのだ

 

・コンサルタントは問題を自分のものとして

 捉えてしまい、放そうとしない。

 問題を組織に返し、自分は謙虚な

 コンサルタントの役割を引き受け、

 診断作業と提案された介入の実行との

 両方をみずから担うよう組織のメンバーを

 コーチしたほうが、効率的で効果も高まるのに、

 である

 

 

・私のいちばんの役目は提案することではなく

 -することもあるが-、

 ケンに自身の考えを整理する機会を

 もたらすことだと、私は気づいた

 

 

・明瞭な理解というのは、

 どうすべきかわからないと認めて

 初めて得られるものだ

 

 

・「アダムティブ・ムーヴ」

 「アダブティブ」と呼ぶことによって

 強調しているのは、それが「問題」に

 対する解決策ではなく、状況を改善したり、

 次のムーヴへつながるより

 診断的なデータを引き出したりすることを

 目的とした行動だということである。

 

 「ムーヴ」と呼ぶことによって伝えたいのは、

 それが壮大な計画でも大規模な

 介入でもなく、状況を改善するための

 ちょっとした取組みだということである

 

 

・これぞアダムティブ・ムーヴだと思うのは、

 即興劇である。

 

 計画と仕組み、法則、型があれば安心はできるが、

 結局のところは役に立たないかもしれない。

 むしろ、率直に話をして、たしかな人間関係を築き、

 力を合わせて即興で行動を生み出すほうが、

 本当の支援をすばやく行ううえで効果が高いのである

 

 

・「本当の問題」などなく、一連の不安が至るところに

 あるだけだという事実を受け容れる必要がある

 

 

・コンサルタントがち、なんらかの提案かてきるほど

 十分にクライアントの個人的な状況や組織文化に

 ついて知ることはけっしてないし、クライアントが

 自分だけでなんらかの行動を決定できるほど

 十分に、調査などの診断プロセスツールを

 使った介入のあらゆる結果について

 知ることも決してない

 

 

・どうすればいいかわからなくても

 かまわないのはリーダーも例外ではないのだと

 彼らが知り、そこから前進してくれることを、

 私は願ってやまない

 

 

・アイデアは、発表するなかでより明確な形を

 持つようになる

 

・私は、次の著書に取り組むときはいつも、

 これが私の「最終的な考えだ」と思って書く。

 ところが次から次へと新たな問題にぶつかるため、

 観察し、詳細に記録して、意味を見出さなければと、

 いつもそんな気持ちに駆られている

 

*********************************

 

ご存じエドガー・H・シャイン教授の著書を

金井壽宏教授が監訳された最新作。

 

『人を助けるとはどういうことか』

『組織文化とリーダーシップ』

『問いかける技術』などに続く、

シャイン博士の思考の最新プロセス。

 

毎度思うのは、何もコンサルタントや

キャリアカウンセラーだけではなく、

1人でも部下を持つ上司の方々に

とても示唆に富んだメッセージです。

 

ただ、いつもシャイン博士の論を読んで

思うのは、あまりにも日本的な考え方で

僕たち日本人のルーツに自信が持てます。

 

実るほど頭を垂れる稲穂かな。

 

上司は、

いかに、自分の中にある経験値を過信せず、

部下一人ひとりを尊重し、その思い・能力を

引き出し、活かしていくか。

 

上意下達のマネジメントに慣れ親しんできた

上司は、いち早く新しいリーダーシップを

鍛えなければいけません。

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

■アメリカ実用主義の限界を打破する

 「問いかける技術」は、日本流の奥ゆかしさ

 

■組織文化とリーダーシップは

 表裏一体-シャイン博士の主張

 

■人を助けることは、

 社会生活の日常的な交換のプロセスである。

 

■部下とのコミュニケーションでの過ちは、

 上司にとって不可避かつ必要。

 

■チームワークのためには、

 控えめなリーダーシップから始めるべき

 

■リーダーは、自分の無知を知り、

素直になることが必須である。

 

■人材育成の鍵は、現場の人間同士のコミュニケーション

 

 

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を読みました。

**************************************

・宗教組織としての「法王聖座」と

 行政単位としての「バチカン市国」

 のトップはともにローマ法王である

 

 

・バチカンは「キリスト教徒の養護」という国益を

 追求するため、あらんかぎりの外交手段をつくしている

 

 

・国際共通語としての役割はいまでは完全に英語

 にとって代わられた面があるが、じつは20世紀初頭

 まで外交の世界でその役割を担っていたのは

 フランス語

 

・現在のバチカンでは・・・公用語はラテン語

 

・米経済紙「フォーブス」

 「世界で最も影響力のある人物2016年版」

 1位 プーチン大統領

 2位 トランプ次期大統領

 3位 メルケル首相

 4位 習近平国家主席

 5位 フランシスコ法王

 

・中世のバチカンは、イタリア全土の

 5分の1以上をローマ法王領として統治し、

 自前の軍隊まで保持していた

 

・フランシスコ法王はロシア正教会トップの

 キリル総主教とキューバのハバナで会談

 したが、これは11世紀(1054年)に

 カトリックと東方正教会が分裂して以来、

 じつに約千年越しの歴史的会見

 

・ロシア正教会

 ギリシャ正教会、ブルガリア正教会などと同じく

 東方正教会に属するキリスト協会であり、

 その最大宗派としてロシアを中心に

 約9000万人の信者

 

 

・バチカン市国はたった44ヘクタールの領土しか

 もたない世界最小の国であり、国全体が

 ユネスコの世界遺産に登録

 

 モナコ公国の約5分の1しかなく、東京ディズニーランド

 よりも狭い。ニューヨークのセントラル・パークに 

 すっぽり収まってしまう

 

 住民(そのほとんどはカトリック修道者。

 法王庁で働く者は、ローマないし、その近郊から

 通勤している)は、2016年4月現在で809人ほど

 

 ・ローマ法王は、カトリックの世界において

 「神の代理人」と位置づけられている。

 カトリックは、現在、全世界で信徒総数が

 約21億7000万人とされる

 キリスト教の最大宗派

 (カトリック約12億人、

  プロテスタント約3億5000万人、

 ギリシャ正教約2億2000万人・・・)だ

 

 

・カトリックはいわばキリスト教諸宗派の老舗

 ギリシャ正教はローマ帝国の東西分裂(395年)後に

 東ローマ帝国の国教として発展し、正式に

 カトリックから分離したのは11世紀に入ってから

 

 プロテスタントは、16世紀の宗教改革で

 カトリックから分離

 

 

・自分の言葉で話す、原稿を読まない法王

 

 

・バチカン市国の外務省にあたる国務省外務局の

 職員数は、2015年3月時点でわずか337人しかいなかった。

 この数字は世界101カ国に置いている大使館に

 勤務する大使館に勤務する大使や書記官などの

 職員304人を含んでおり、バチカン本国の

 職員数は33人

 

 「平成26年度外交青書」によると、東京・霞が関の

 外務省本省で働く職員数は2272人

 

・2016年7月現在、バチカンは世界180カ国と

 正式な外交関係を有している

 

 外交関係がないのは、中華人民共和国、

 北朝鮮、ベトナム、サウジアラビア、アフガニスタンなど

 

 

・グロテスクの語源は、"洞窟"を意味するグロット

 

・カノッサの屈辱

 

・日本におけるキリスト教徒は、カトリックが約45万人、

 プロテスタントが約55万人

 

 日本のカトリック信者は総人口比約0.3%

 

・日本とカトリックとの出合いは、イエズス会の

 フランシスコ・ザビエルが日本の土を踏んだ1549年

 

・支倉常長

 

 

**************************************

 

 

あれだけ世界のどのリーダーに対しても

居丈高にふるまい、その強引さが目立つ

トランプ大統領。

 

しかし、

フランシスコ法王の前では、

人が変ったようにひれ伏し、その大きな体を

小さくして敬意を表したニュース映像に

驚いたのですが、その理由がよくわかる一冊でした。

 

イタリア、バチカン市国に旅した際にも感じた

国教を越える宗教の力をまざまざと感じました。

 

今、世界で起こる紛争・戦争の

原因ももとをただせば、格差と宗教に

たどり着きます。

 

八百万の島国・日本にいると

わからない世界と歴史を

もっと学ばねばいけませんね。

 

■国境にこだわる政治家。軽々と越境する人々。

 

 

 

 

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地方銀行からメガバングまで、
何かとご縁が深いため、そこに強い影響力を持つ
昨今の金融行政の動きにはとても関心があります。
 
今朝6/9の日経新聞の報道記事は
思わず熟読してしまいました。
 
**************************************
 
 ・「今まではブレーキとエアバッグだけ
  注視してきたが、今後はクルマ全体の性能を
  見ないと駄目だ」
  (5月、都内で開いた国際金融協会(IIF)の春季総会)
 
 
・バブル崩壊後、不良債権処理と破綻処理を優先した
 検査官は画一的に苛烈な検査をした。
 金融システムの安定に一役買った半面、
 銀行に「金融庁に従えばいい」との横並び意識を
 生み、思考停止の状態を生んでしまった。
 企業への融資を渋ったり、止めたりする負の遺産も
 残した。不良債権が2%台に落ち着いた今、
 かつての検査体制では金融が成長産業にならない。
 そんな危機感が森長官の胸中にある。
 
 
・「環境変化に遅れることなく、不断に自己改革する組織に 
 しないといけいない」
 
・長官の下にある総務企画、検査、監督の
 3局のうち、検査局を「モニタリング部」に改称する案を軸に検討
 
 
・銀行に詰め寄ってきた検査官も
 「モニタリングオフィサー」に名前が変わる見通しだ
 
 個別の融資にあれこれ口を出す画一的な
 定期検査をやめ、経営実態を見つつ時期も対象行も
 柔軟に変える
 
 
・「企業に融資する際に将来性を重視しているか」
 「個別の事情にあったリスク管理体制を敷いているか」
 「国内外の経済情勢の収集や分析をきちんとしているか」
 
 
 
・国内行の貸出残高は約480兆円。
 最近は上向きつつあるが、00年代初頭とほぼ同水準
 
 一方で預金残高は700兆円を超え、5割増えた。
 この眠る預金を成長投資に振り向かせたい
 
 
・「処分庁から育成庁への転換の流れを、
 一過性ではなく(金融庁の)幹部が変わっても
 後戻りしないようにすることに重点を置きたい」
 
 
・金融庁は昨年9月、地銀に地元企業への融資件数などを
 定量的に測れる新たな指標を導入した。
 金融機関には6月から投資信託の販売や解約の対比など
 の公表を求める。
 矢継ぎ早の施策で経営トップに意識改革を迫る
 
 
・98年、金融危機のさなかに大蔵省接待汚職事件が発覚。
 大蔵省から金融機関の検査・監督部門が分離し、
 金融庁ができきっかけになた
 
・金融当局の「自戒と反省」
*****************************************
行政が性悪説に立って
マイクロマネジメントを続けるなか、
銀行が思考停止になり、
自律的な経営をしリスクをとって顧客支援に
乗り出せなくなってしまった
という猛省が背景にあるようです。
 
金融庁に限らず、どうしても行政には
その傾向がありますので、
この改革は好ましい動きだと思います。
 
処分庁から育成庁へ
というキャッチフレーズもいいですね。
 
ただ、少し懸念されるのは、
バブル崩壊以降30年近くにわたり、
行政にがんじがらめにされ、
マニュアル通りに動くことを求められてきた
銀行のなかでは、経営層であっても、
自律的にリスクをとって経営する肌感覚が
持てなくなっている人も多いのではないか、
ということ。
 
支店長など現場で働く人たちは、
バブル崩壊以降の時代しか知らず、なおさらです。
 
これまでマニュアル通りに動いてきた人たちから
そのマニュアルを奪ってしまうと
平衡感覚を失い、どう考え行動すればよいのか
途方に暮れてしまう場合もあるでしょう。
 
詰め込み型の学校教育の反省から、
総合学習の時間などを導入し、
教育現場の主体性を重視した改革は
ご存じのとおり、ゆとり教育と揶揄され、
失敗の烙印を押されています。
 
僕たちFeelWorksも、企業の現場で
自律型人材育成に勤しんでいますが、
上位下達だった伝統的な組織ほど
その改革は一筋縄でいくものではありません。
 
銀行の経営層の方々には、
まずはご自身がこれまでの常識を捨て去り、
自律的に経営する意識改革をしてほしいと思います。
 
そのうえで、息長く、自律型人材育成に
挑戦し続けてほしいと強く思います。
 
 
 

 

■低金利競争・貸し出しノルマで『捨てられる銀行』。

 本業・成長支援で『選ばれる銀行』

 

■『捨てられる銀行2 非産運用』

 行政のマイクロマネジメントが金融機関を悩ませる

 

 

 

 

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を読みました。

************************************

・ボストン コンサルティング グループによる

 米国企業の調査によると、

 2000年代に入り、業界シェア3位以内に入る

 企業のおよそ1割が、翌年にはその地位を奪われている。

 そして売上規模で業界トップ3に入っている

 会社の9割以上は、収益面ではトップ3に入っていないのだ

 

 

・新規事業開発の重要なキーワード

 「リーン(lean-引き締まった、無駄がない)」

 「アジャイル(agile-機敏な、敏捷な)」

 

・突き詰めるとこの「本気度の低さ」が原因

 

 

・ボトムアップによる新規事業開発をやると

 トップマネジメントがコミットする

 

 

・アイデアを出し、チャレンジすることが称賛される文化

 

 

・何度でもチャレンジが許される

 

・リボンモデル

 

・「0 → 1」

 メソッド➀ 不の発見

 メソッド② テストマーケティング

 メソッド➂ NEW RING

 

・「1 → 10」の前半

 メソッド➃ マネタイズ設計

 メソッド➄ 価値KPI

 メソッド➅ ぐるぐる図

 

・「1 → 10」の後半

 メソッド⑦ 価値マネ

 メソッド➇ 型化とナレッジ共有

 メソッド➈ 小さなS字を積み重ねる

 

 

・「10」になっても、リクルートは磨き込みをやめない

 「しつこさ」を持っている

 

・「10 → NEXT」のステップでは、さらに

 リボンモデルを磨き、左右のリボンの拡大、

 コンバージョン率のアップを行うだけでなく、

 事業領域を拡大するなどして、さらなる成長を図る

 

 

・ニーズ

 お客様の求めているもの

 価格が高いのが不満

 スピードを上げてほしい etc.

 

 リクルートの「不」

  誰もが目をつけていなかったものか

  既存の産業構造を変えるほどの大きなものか

  収益につながるものか

 

 

・「ニーズ」は、言葉通り、お客様が求めているもの。

 一方の「不」には、それだけでなく、

 リクルートが考える、あるべき社会の姿が反映されている

 

 

・もしアイデアが集まったとしても、

 そのアイデアをどのように事業化につなげるか、

 道筋が仕組み化、構造化されていなければ、

 新規事業は生まれない

 

 

・「らしさ」を体現する3つの視点

  「市場規模」「ユニークさ」「志」

 

 

・「勝ち筋を見つける」

 

・「そのサービスに対して誰がお金を払ってくれるのか・・・」

 

 

・「誰がお金を出すか」だけでなく、

 「誰が、どのお財布からお金を出すか」までを

 突き詰める

 

 

・「コスト優位性」と「継続性」

 

 

・「価値KPIを探し出せない限りはフィジビリを

 完了できない」

 

 

・「縦ぐるぐる」「横ぐるぐる」

 

・「なぜかわからない」「たまたま」「頑張ったから」

 などのあいまいな理由は許されない

 

 

・利益率20~30%が合格ライン

 100億円規模の事業に成長する可能性があるとみなされて

 初めて、次のステップへ進むことができる

 

 

 

 

・「売上や利益は結果である」

 という意識合わせを徹底的に行った

 

 

・「なぜ」を解き明かすための会議

 「今週の売上はどうだった?」ではなく、

 「今週はなぜ売れたのか?」「なぜ売れなかったのか?」

 

 

・それぞれのスキルやノウハウを、特定の個人の

 ものにとどめず、エッセンスを抽出して「型」に落とし込んだ

 うえで組織に広げているのだ

 

 

・データを使い「神速」でS字を生む

 

・2011年度、売上高に占める海外比率はわずか3.6%だったが、

 2015年度には35.9%に

************************************

 

僕はリクルートを卒業して10年になりますが、

とても懐かしく、読みました。

 

 

リボンモデル、ぐるぐる図、型化、

不の発見・・・、リクルート社内で使われている

独特な言葉や表現の意味や意図、使い方までもが、

リクルート以外の方にも

わかりやすくまとめられている良書だと感じました。

 

現場の主体性が弱い、

事業がなかなか立ち上がらない、

営業が属人的なまま・・・そんな悩みを抱え、

現場力を高めたい経営者は必読の本です。

 

あらためて感じたのは、この国で

戦後生まれたサービス業でのベンチャーとして

最も成功したリクルートのすごさ、

そのリクルートを創られた江副浩正さんの

すごさを再確認できました。

 

惜しむらくは、

さまざまな現場力を高め磨いていくコンセプトを

言語化、組織浸透させていったリクルート社内の

当事者が著者でなかったこと。

 

当事者であれば、もっとリアリティたっぷりに

それぞれのコンセプトの生れた背景や、

使われ方のストーリーが描かれたと思います。

 

ただ、当事者でない、BCGの人気コンサルタントの

杉田浩章さんが書かれたから、

思い入れが強すぎて、結果、肝心のノウハウが

埋もれるということがなかったともいえるのですが。

 

これらリクルートのすごい現場力を生み出したのは、

一人のスーパースターではなく、

現場で働く名もなき普通の人たちです。

その知恵を形式知化し、社内浸透させてきたのは、

巻末にも少し紹介されている、

リクルート経営コンピタンス研究所です。

 

実は、僕もリクルート現役時代に、

現場でいくつかの編集長を兼務しながら、

その前身組織コンピタンスマネジメント支援室に、

人材育成プロデューサーとして

兼務していました。

 

その組織を立ち上げ率いられた功労者は、

今は亡き、大恩人Kさんです。

 

ああ、なんだかKさんのことを思い出すと、

感謝の念が溢れ、涙がとまりません。

 

Kさんは、僕が現場でやんちゃな働き方をし、

上とも何度も喧嘩するなどして、

左遷され冷や飯を食っていた時代から、

その後、再浮上のチャンスに恵まれ、

善い仕事をさせて頂けた時代まで、

ずっと目をかけてくださり、最後の最後まで

僕の可能性を信じ、応援してくださいました。

 

 

担当役員など、直属の上司でなかったにもかかわらず、

僕が人材育成やキャリア支援を生業とするべく、

退職を決断し、卒業のダンドリをしているさなか、

何度も連絡をくださり、リクルート本社の裏にある

喫茶店に度々呼び出されました。

 

「なぜ卒業するんだ。

 お前みたいな変な奴がいないリクルートなんて意味がない。

 お前みたいな変な奴が組織人として育ち活躍できるからこそ、

 リクルートなんだ」

 

 

言葉の一つひとつに、褒められているのか

変人扱いされているのか微妙にも思うこともありましたが(^^)、

真剣に僕の卒業を引き留めようとする

愛他的な姿勢に感動するばかりだったことを

昨日のことのように思い出します。

 

「グループ会社に●●●という会社がある。

 そこなら、お前のやりたいことができる。

 話もつけるから、どうだ?」

 

最後の最後まで、僕を惜しんでくださる

行動に、申し訳ない気持ちでいっぱいにもなりました。

 

そんなKさんが亡くなられたと聞いた時は、

僕は茫然自失でした。

 

組織の枠をはみ出して活動する僕のことを

それでも会社にとって必要な人材であること、

僕のやっていた仕事が

短期的な収益には貢献しないかもしれないけれども、

組織の持続成長にとっていかに大切なものなのか、

一生懸命に経営層、全社に伝えてくださったのも

Kさんでした。

 

Kさん。

本当にお世話になりました。

リクルートを卒業はしてしまいましたが、

僕は貴重なご縁に恵まれ、仲間たちと志にまっすぐに

使命と思える仕事に打ち込んています。

これからも、見守っていてください。

 

感謝。

 

 

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