前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。


テーマ:
早朝から、FeelWorksの研修やセミナーを受講くださった
方々から、続々とご連絡を頂きとても嬉しく思っていますが、
今日8月26日付け日本経済新聞に、
新刊

「働きがいあふれる」チームのつくり方 (ベスト新書)/ベストセラーズ
  の広告がドドンと載りました♪。

 

早速、Amazonも在庫切れになってしまい、恐縮しきりです。

ぜひターミナルなどの大型書店でお買い求めお願いします。

 

巷では、折れる心、崩壊する職場、会社なんていらない

といったメッセージが氾濫する昨今で、

「働きがいあふれるチーム」なんて言ってるのは

僕たちFeelWorksなど少数派です(^^|)。

 

きれいごとで結構、青臭くて何が悪い。

労働時間短縮、在宅勤務、休暇制度の充実など働きやすいだけでは、

向上心のある個人のキャリアも会社もダメになる。

それでも、僕たちは、この国に「人が育つ現場」を取り戻すためには、

「働きがいあふれるチーム」を創り出すことが絶対に必要だと思うのです。

 

心ある皆さん、共感されましたら、

この小さな本をWEBやリアルなどでご紹介頂き、

この国に「働きがいあふれるチーム」を広める運動に立ちあがってください。

 

共に頑張りましょう!!

 

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今日は5時起きで始動しています。
 
懇意にさせてもらっているHさんにお声がけ頂き、うちのいのっちの総合プロデュースで、
これから、前職時代から尊敬する先輩・リクルートワークス研究所の主幹研究員・
豊田義博さんをお招きして、人と組織づくりの経営セミナーです。
豊田さんの人材マーケットを観察し続けてこられた約30年の知見、
何より、あたたかな眼差しと鋭い分析視点には、いつも勉強させて頂いています。
 
これまでも、FeelWorksが開催していた
伝説のゼミ・キャリアナビゲーターズゼミの
卒業発表会で講評などもお願いしています。
 
今日は、全国から、人事ご担当役員・人事部長など
18名の方々集まられます。
 
この経営セミナーも3年目。
全体ファシリテーターの僕自身、この1年間の人材育成・組織開発支援の
中で感じたこの国の組織課題、未来への提言をさせてもらう
とても重要な場です。
 
喫緊のテーマは、
採用難、定着難をどう解決し、
多様化する組織のなかで、未来を担う次世代リーダーをどう育てるか、
でしょう。
 
頑張ります。
 

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プライベートバンカー カネ守りと新富裕層/講談社
を読みました。
社内闘争で話題となった


清武英利さんの著作。


シンガポールのタックスヘイヴン状況などを
緻密に取材されていることもあって、
ドキュメントなのかフィクションなのか
混同してしまいそうになる一冊でした。


強くメッセージされていたのが、
ビジネス等で成功し、巨万の富を得ても、
それを税として吸い取られてしまうことから
守るために奮闘する人生は虚しい、ということ。


我々一般大衆には想像できないほどの
財産を築き上げ、
カネがカネを生む循環の仕組みを構築してしまうと、
もう働かなくていい。
しかし、働かない人生は暇で寂しい。


カネがなく必死になって
ビジネスをしていた頃を懐かしがる
成功者も出てきます。

失うものがなく攻める者は

得たものを守る者より強い。


豊かだから幸せなのではなく、

豊かになるために努力することが幸せだと

あらためて確認できました。


先日、お会いした
70代のアジアで大成功をおさめた
高名な経営者が仰っていた言葉をふと思い出しました。

「『貧しい』ということは、素晴らしい」


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社員100人までの会社の「社長の仕事」/かんき出版
を読みました。
********************
・「経営者はESを第一とし、社員はCSを第一とする」

・社長が社員の幸せを第一に考えているからといって、

 社員も一緒になって自分たちの幸せだけを

 考えていては、社業は発展しません

・古田土会計

 33期連続増収で、赤字は一度もありません。

 売上高経常利益率は20%を超え、3期連続で

 3億円以上の経常利益

 自己資本比率は90%

 総勢160名のスタッフ

 無借金で10億円以上の預金残高

・「利益=社員と家族を守るためのコスト」

・売上が伸び悩むのも、利益が出ないのも、 

 すべて社長の責任

・会社存続に絶対必要なものは粗利でも

 営業利益でもなく税引後当期利益

・お金が残らない、利益が出ない拡大は、

 成長ではなく「膨張」です

・「損益計算書は全社員で作り上げるもの、

 貸借対照表は社長ひとりで作るもの」

・貸借対照表には、社長の会社経営の歴史が蓄積

・損益計算書はそのときの勢い

・「経営とは、未来を創ること」

・「勘定合って、銭足りず」

 黒字倒産

・粗利益率では、

 製造業は50%、飲食業なら70%、

 美容業であれば90%、卸売業なら20%

・稲盛和夫さんも、売上高経常利益率10%を目指しなさい

・損益分岐点比率は、粗利益額に対して、

 固定費がどれだけの割合を占めているか

・理想の損益分岐点比率は80%、目標は90%

・人件費は自社が最も高い利益を上げたときの

 労働分配率を目安に考える

・よい貸借対照表のカタチというのは、

 左側(資産の部)については、上のほうが大きくて

 下のほうが小さく、右側(負債。純資産の部)については、

 上のほうが小さく、下のほうが大きい状態です。

 つまり、早く現金化できる資産の割合が高く、

 かつ負債が少なくて、純資産がたくさんある状況

・貸借対照表の左側は「運用」を表し、

 右側は「調達」を表し

・製造業は「サイト負け」が起きやすい業界

 サイト負けしない業種

 飲食業、小売業、美容業など

 「現金商売」

・借金の返済はできるだけ長期で設定し、

 月々の返済額を極力小さくするほうが、

 経営的には得策

・返済能力とは結局、利益獲得能力

・手形をやめてしまえば、不渡手形による倒産から解放されます

・内部蓄積、つまりお金、現金預金を増やして、

 潰れにくい会社にすることです

 

********************


僕も小さな会社の社長業を9年やっており、

日々勉強を続けていますが、

一般的にいわれる財務戦略の要諦が

わかりやすくまとめられていました。


一つひとつは頷けることばかりなのですが、

最近、不安になってきているのは、

政情が不安定になってしまった際のリスク回避は

どうするのか、という観点です。


確かに内部留保を増やしていけば、

一見、会社を守れそうな気がしますが、

国家間の緊張感が高まる昨今、

戦争でも勃発したらどうなるのか。


日本は世界の先進国のなかでも

ギリシャを他人事とは思えないほど

借金漬けの国に成り下がっています。


もし突然ハイパーインフレでも起こり、

お金が紙屑になっしまったらどうするのか。。


社員のその家族を守り、

大切なお客様へのサービスをづけるためには、

八方に目を配り続け、早め早めの対応を

臨機応変にとり続けることしかないのだと思います。



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リオでの若者たちの大活躍に熱狂した

半月が終わりました。

リオロスになる人も多いのではないでしょうか。

 

 

そんなさなかにちょと嬉しいことがありました。

 

懇意にさせて頂いている知人友人から知らせてもらい、

知ったのですが、新刊

「働きがいあふれる」チームのつくり方 (ベスト新書)/ベストセラーズ
  が日経新聞さんの日曜版の書評コーナーの

ランキンク゜に掲載され、嬉しいことにトップ頂きました♪

 

これは、紀伊国屋書店の梅田本店さんでの新書ランキングから。

お盆の期間にご挨拶に行ったのですが、

Y係長はとても笑顔の素敵な方で丁寧に対応してくださり、

新刊が展示されているコーナーに案内してくださいました。

 

なんと、そこには、手書きの心のこもったPOPが!

 

一冊一冊を丁寧に読者に伝えようとされる

書店員さんのおかげさまで、この1位はあるのだと

感謝極まりまっています。

 

また、その効果もあってか、

アマゾンのランキングもグンク゜ン上昇。

書籍全体で200位以内となり、

「実践経営・リーダーシップ」「企業経営」「企業革新」などの

カデゴリーで1位、

「ベスト新書」全体でも、ホリエモンさんの新刊に次いで

2位になりました。

有難いことです。

 

この小さな一冊が、

この国に「働きがいあふれる」チームが増えていく

一助となれば、著者としてこんなに嬉しいことはありません。

 

 

 

 

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昨日ご紹介した『地銀創生』では、

こんな興味深いデータも引用されていました。


・都道府県ごとの企業規模別の従業者の割合

        中小企業       大企業

    (常用雇用者300人以下、

    サービス業は100人以下など)

 北海道    85.2%     14.8%

 青森県    91.1%      8.9%

 岩手県    88.1%     11.9%

 宮城県    85.1%     14.9%

 秋田県    93.0%      7.0%

 山形県    87.8%     12.2%

 福島県    84.4%     15.6%

 茨城県    87.9%     12.1%

 栃木県    85.6%     14.4%

 群馬県    80.7%     19.3%

 埼玉県    80.8%     19.2%

 千葉県    76.6%     23.4%

 東京都    41.1%     58.9%

 神奈川県  75.8%      24.2%

 新潟県    85.2%     14.8%

 富山県    83.6%     16.4%

 石川県    87.4%     12.6%

 福井県    88.9%     11.1%

 山梨県    91.7%      8.3%

 長野県    87.1%     12.9%

 静岡県    82.9%     17.1%

 愛知県    70.4%     29.6%

 岐阜県    86.9%     13.1%

 三重県    86.5%     13.5%

 滋賀県    83.8%     16.2%

 京都府    76.2%     23.8%

 大阪府    66.4%     33.6%

 兵庫県    81.0%     19.0%

 奈良県    94.6%      5.4%

 和歌山県  87.9%      12.1%

 鳥取県    93.8%       6.2%

 島根県    93.0%       7.0%

 岡山県    85.4%      14.6%

 広島県    78.6%      21.4%

 山口県    82.1%      17.9%

 徳島県    91.0%       9.0%

 香川県    81.9%      18.1%

 愛媛県    85.9%      14.1%

 高知県    92.7%       7.3%

 福岡県    75.1%      24.9%

 佐賀県    92.3%       7.7%

 長崎県    92.5%       7.5%

 熊本県    90.9%       9.1%

 大分県    85.4%      14.6%

 宮崎県    92.4%       7.6%

 鹿児島県   87.3%      12.7%

 沖縄県    88.7%       11.3%



 全国計     69.7%      30.3%


 

※中小企業庁「中小企業白書 2014年」705頁

 

日本全体でよくいわれるのが、

大企業勤務者は3割、中小企業勤務者は7割。


これを都道府県別に見てみると、

東京だけが大企業勤務者が多く、

6割近くにもなり、中小企業勤務者は4割強です。


一方で、地方も特に過疎が進む地域の

大企業勤務者はとても少ない。


大企業勤務者が10%以下の県が、

奈良県の5.4%を最低にして12県もあります。

大阪府や愛知県ですら3割前後にすぎません。


日本経済は東京中心に動いていますが、

大企業中心の東京と、

中小企業中心の他の46府県の就労構造は

全く異なると考えなければならないと

再確認できました。



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地銀創生―コントリビューション・バンキング/きんざい

を読みました。

***********************

・リレーションシップバンキング(リレバン)

 

・コントリビューション・バンキング」の一つの要素は

 「自ら戦略的・積極的に企画立案・行動することにより

 地元経済活性化に貢献・参画し、将来の地元経済ならびに

 日本経済全体の発展ひいては自行の発展を

 目指すビジネスモデル」であるが、

 もう一つの要素として

 「顧客に対する深い理解とそのニーズに基づき、

 様々な切り口からタイムリーな支援を行うことにより

 顧客の業績伸展を図り、結果として自行の存在感・

 役割の向上、そしてその発展を図るビジネスモデル」

 という意味もある

 

・政府は2014年12月に

 「まち・ひと・しごと創生総合戦略」

 (地方創生総合戦略)を閣議決定した

 「人口減少が地域経済の縮小を呼び、

 地域経済の縮小が人口減少を加速させる」

 という悪循環り連鎖が顕在化するリスク

 

・地方創生総合戦略では、

 「「しごと」が「ひと」を呼び、「ひと」が「しごと」を

 呼び込む好循環を確立し、その好循環を支える

 「まち」に活力を取り戻す地方創生の理念を実現する」

 ことが、基本的な考え方

 「若い世代が地方で安心して働くことが

 できるようになるためには、

 「相応の賃金」+「安定した雇用形態」

 +「やりがいのあるしごと」といった

 要件を満たす雇用の提供を実現すること」

 が政策目標

 サービス産業の労働生産性の伸び率を約3倍に拡大

 することを掲げている

 

・アベノミクスの景気回復期に、

 相対的に地方の賃金は上昇しなかった

 

・都道府県ごとの企業規模別の従業者の割合

        中小企業       大企業

   (常用雇用者300人以下、

   サービス業は100人以下など)

 北海道    85.2%     14.8%

 青森県    91.1%      8.9%

 岩手県    88.1%     11.9%

 宮城県    85.1%     14.9%

 秋田県    93.0%      7.0%

 山形県    87.8%     12.2%

 福島県    84.4%     15.6%

 茨城県    87.9%     12.1%

 栃木県    85.6%     14.4%

 群馬県    80.7%     19.3%

 埼玉県    80.8%     19.2%

 千葉県    76.6%     23.4%

 東京都    41.1%     58.9%

 神奈川県  75.8%      24.2%

 新潟県    85.2%     14.8%

 富山県    83.6%     16.4%

 石川県    87.4%     12.6%

 福井県    88.9%     11.1%

 山梨県    91.7%      8.3%

 長野県    87.1%     12.9%

 静岡県    82.9%     17.1%

 愛知県    70.4%     29.6%

 岐阜県    86.9%     13.1%

 三重県    86.5%     13.5%

 滋賀県    83.8%     16.2%

 京都府    76.2%     23.8%

 大阪府    66.4%     33.6%

 兵庫県    81.0%     19.0%

 奈良県    94.6%      5.4%

 和歌山県  87.9%      12.1%

 鳥取県    93.8%       6.2%

 島根県    93.0%       7.0%

 岡山県    85.4%      14.6%

 広島県    78.6%      21.4%

 山口県    82.1%      17.9%

 徳島県    91.0%       9.0%

 香川県    81.9%      18.1%

 愛媛県    85.9%      14.1%

 高知県    92.7%       7.3%

 福岡県    75.1%      24.9%

 佐賀県    92.3%       7.7%

 長崎県    92.5%       7.5%

 熊本県    90.9%       9.1%

 大分県    85.4%      14.6%

 宮崎県    92.4%       7.6%

 鹿児島県   87.3%      12.7%

 沖縄県    88.7%       11.3%


 全国計     69.7%      30.3%

 ※中小企業庁「中小企業白書 2014年」705頁

 

 大企業の従事者が10%以下の県が、

 奈良県の5.4%を最低にして12県もある

 

・地方創生総合戦略では、

 地域金融機関が自らの顧客の経営改善をする

 ことだけではなく、地域経済全体の生産性の向上を

 図るうえでの司令塔かつ実行部隊としての役割を

 地域金融機関に求めるようになっている

 

・金融庁の金融行政は、かつてのように金融機関の

 健全性を厳格に重視して、リスクをとることを

 抑制するスタンスから、

 適切なリスク管理を前提にしながら、

 地域金融機関が積極的にリスクをとって

 地方創生に貢献することを期待するスタンスに

 転換しているように見受けられる

 

・目指すべきは、地域のために地域金融機関が働き、

 そのことによって地域金融機関も発展するという

 「共育金融」あるいは「協育金融」である

・存在意義(レーゾンデートル)

・オーバーバンキングが叫ばれるなか、地銀同士の

 合併・統合といった選択肢が、あたかも必然的であるかの

 ような風潮もないわけではないが、

 ・・・

 結果として、地銀に寄せられる「地域ミクロ」的な期待、

 すなわち「重要な役割」が果たせなくなる

 危険性がある

 

・こ数年の大型台風等による深刻な被害等の後、

 地公体はインフラ整備をはじめとして、

 やるべき仕事が急増・山積している

 

・日本の対内直接投資の対GDP比率は3.8%(2013年末)と、

 OECD平均の約30%と比較してきわめて低く、

 199カ国中196位であり、しかもその約7割が東京に偏在

 

・金融庁の実施したアンケート調査

 まだ6割弱の利用者しか、

 地域密着型金融への地域金融機関の

 取組姿勢を評価していない

 

 「まち・ひと・しごと創生本部」の調査でも、

 金融機関の7割が地方創生のための

 体制を整備し終えている

 

 

 

・支店長が考える自支店の強み(複数回答可)

         地方銀行 第二地銀 信用金庫 信用組合  総計

①金融機関

 のブランド  59.1% 13.1% 18.3%  7.5% 35.0%

 

②提示する

 金利の低さ  4.0%  1.4%  3.4%   0.0%  3.1%

 

➂融資決定

 の速さ     11.9% 22.5% 22.8% 48.4% 19.6%

 

➃融資可能

 額の多さ    1.7%  1.9%   1.8%  2.2%  1.8%

 

⑤親身な

 姿勢     58.9%  82.6% 85.4% 86.0% 73.1%

 

⑥最後まで

 支援する姿勢 36.1% 39.9% 50.0% 74.4% 44.1%

 

⑦豊富な

 金融商品  16.5%  1.9%  4.3%  3.2%   9.3%

 

⑧職員の

 能力・人柄  34.5% 36.6% 24.9% 23.7% 31.0%

 

➈地域密着

 の姿勢    75.6% 85.0% 89.7% 83.9% 82.2%

 

 

 

 

・目利き力のある職員が育たない環境

 

・支店長が助言をした事項や経営改善につながった事項

 

              助言をした事項  効果があった事項

①新しい販売先      76.6%   36.0%

②新しい技術やその

 技術の入手方法     24.8%    7.9%

➂新しい仕入先      49.3%   19.5%

➃人材            33.3%   11.6%

⑤不動産          75.3%    35.4%

⑥新しい資金

 調達方法         65.2%    39.9%

⑦国や地方公共団体

 などの公的支援策の

 うち金融関連のもの   76.4%    56.1%

⑧国や地方公共団体

 などの公的支援策の

 うち金融関連以外のもの 50.0%   24.3%

➈資金調達・財務に

 関する当該企業の

 状況に即したアドバイス  81.0%   53.4%

⑩経営管理・経営戦略に

 関する当該企業の

 状況に即したアドバイス  61.9%   32.6%

⑪潜在的な資本提携先  11.9%    4.3%

⑫潜在的な事業承継先  30.5%   10.3%

⑬税務に関する当該企業

 の状況に即したアドバイス 51.5%   20.4%

⑭海外展開への支援    27.7%   9.0&

⑮リスクマネジメントに

 関するアドバイス      36.3%   11.0%

 

 

・リレバンの最前線にいる支店長でも、

 コンサルティングの成功体験を十分に

 もっている人は必ずしも多くないのである

・地域密着型と矛盾する人事評価

・一般職員の業績評価項目 ※支店長アンケート

           非常に重要 ある程度重要 考慮するが ほとんどゼロ

                             参考程度

貸出額および

その伸び    51.1% 41.1%   7.1%  0.7%


預金および

その伸び    18.6% 51.5%  24.5%  5.4%


経営支援の

取組み      15.2% 55.4% 25.4%  4.1%


新規貸出先

の獲得      55.3% 39.2%  5.4%  0.2%


ビジネスマッチ

ングの成約   12.3% 51.8% 29.3%   6.5%


収益額      41.0% 38.5% 16.1%   4.4%


コンプライ

アンス       60.7% 29.1%  8.9%   1.4%

 

 

・支店職員の立場からすれば、

 「もともと短期的に成果の出にくい経営支援活動に

 時間を使っていては低評価しかもらえない」

 ということになる。そして職員は、

 「高い評価を受けるには新規の貸出先を探して歩くのが

 最も効率的だ」と考えるはずである

 

 

・過去の「預金重視」や「貸出金重視」といった 

 ボリューム重視の時代の人事評価から

 十分な変化が実現しておらず

 

 

・東和銀行

 目利き能力向上のために、次のような「定性評価」

 を試みている

 「お客様のニーズなどの情報取得・蓄積状況や

 お客様に適した相手先の検討状況、ビジネスマッチング

 に向けた僚店ちの協力状況、商談不成立となった場合の

 要因分析、紹介した販路のお客様への

 売上増加貢献度を確認することなど、

 お客様の実態把握を起点とした定性評価の

 実施により、過度に取り組み件数を重視することなく、

 お客様の実態把握の徹底と本業支援の質的向上

 を目指してまいります」

 

 

・北越銀行

 人事評価制度を見直して、融資額など営業成績を

 主体とした従来の方法に、取引先の評価や

 リスク管理能力などを加味

 専務や常務といった役員が取引先と接触して、 

 支店長に対する「取引先の視点」を

 評価基準に盛り込む

 

 

・北國銀行

 ノルマを廃止し、「行動評価」に全面移行

 

 

・現在感じる「仕事のやりがい」

            都市銀行       地域金融機関

         一般職員  中間管理職   一般職員  中間管理職 

非常に感じる  5.9%  9.1%   3.6%  5.2%

 

強く感じる   20.6% 34.1%  21.4% 11.5%

 

感じる     58.8% 43.2%  35.7%  57.3%

ほとんど

感じない   11.8%  9.1%   32.1% 21.9%

  

まったく

感じない    2.9%  4.5%    7.1%  4.2%

 

平均値      3.15  3.34   2.82  2.92

回答者数    34     44     56    96

※楽天リサーチ 2014年12月24日~25日 

 

 

・「新規貸出先の獲得」の人事評価上のウエイトを

 高めても、職員の「やりがい」を改善することは

 むずかしそうである

 

 

・人事評価は減点主義か加点主義か

          都市銀行       地域金融機関

       一般職員  中間管理職   一般職員  中間管理職 

減点主義 70.4% 78.9%   78.9%  83.3%

加点主義 29.6% 21.1%   21.1%  16.7%

回答者数  27     38      38     78

 

 

 企業支援の取組みは「やりがい」を高める



・人事評価制度で「既存企業に対する経営支援への取組み」

 を重視している金融機関ほど一般職員や中間管理職の

 やりがいは髙い、との結果が鮮明に現れている



・単なる資金供給にとどまらず、適切な助言やコンサルティング

 機能を発揮したほうが経営者から高く評価される傾向が強い

 

 

・結局のところ、地域金融機関のトップが自行の使命を

 しっかり理解しているか否か、という話に行き着くのでは

 ないか。地域のお客様が真に求めているものを

 正確に把握して愚直に実行する-その重要性を

 職員に常々説き、職員に自ら考えることを求めているかどうか

 が鍵を握る

 

 

・単に規模が拡大しても、規模がもっと大きな金融機関は

 いくらでもあるので強みにはならない

 

 

***********************

 

 

地銀トップの横浜銀行の代表取締役を務めた伊東眞幸氏と

神戸大学教授の家森信善氏の共著。

 

 

それにしても、仕事にやりがいを感じない人が

地域金融機関では

一般職員で39.2%、中間管理職でも26.1%とは衝撃です。

都市銀行の各々14.7%、13.6%と比べても極端に多い、

多すぎます。

 

バブル崩壊以降のリスク回避・金融機関保護から

地域企業の活性化を通じて地方創生を目指すために

リスクをとって本業支援へと大きく舵を切った金融行政のもと、

一方で少子高齢化、地方の市場縮小にのたうちまわる

地域金融機関の苦境がリアルにわかる一冊でした。

 

 

あらためて、金融機関の職員の一人ひとりが

目の前のお客様の経営課題解決や成長支援に

向けて愚直に行動し続けることが必要となってきています。

 

 

これまでと異なる仕事への取り組み方に戸惑いも

多いでしょうが、でも、この変化の方向に進むことが

一人ひとりの働きがいにも通じるため、

経営層、管理職、一般職員が足並みそろえて

内向き・後ろ向き思考から外向き・前向き思考へ

変わっていくことを願います。


 

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テーマ:
陸王/集英社
を読みました。
******************
・「私、やれるよ」
 
・「やらせてください」

・なに泣いてんだ、オレ


・「大事なのは会社の大小じゃなく、

 プライドを持って仕事ができるかどうかだと思うね」


・「オレにも、そんな仕事、見つかるかな」


 「いま、やってるんじゃないのか」


・「どんな仕事してたって、中小企業の経営だろうと、

 大企業のサラリーマンだろうと、

 何かに賭けなきゃならないときってのは必ずあるもんさ。

 そうじゃなきゃ、仕事なんかつまらない。

 そうじゃなきゃ、人生なんておもしろくない。

 オレはそう思うね」


・「勝手にゴールを作るなよ、大地」


 「飯山さんは、たしかに、過去に倒産したかもしれない。

 だけど、見てみろよ。いまは立派に頑張ってるじゃないか。」



・「全力でがんばってる奴が、すべての賭けに

 負けることはない。いつかは必ず勝つ。

 お前もいまは苦しいかもしれないが、

 諦めないことだな」


・「私は『陸王』というシューズを企画して、試行錯誤しながら

 ここまで来た。その過程でいろんなことを学ばせて

 もらったけど、中でも特に、教えられたのは

 人の結びつきだ」



・「金儲けだけじゃなくてさ、その人が気に入ったから、

 その人のために何かをしてやる。

 喜んでもらうために何かをする。

 ギャラがこれだけだから、これだけしかしない

 という人もいるけど、そうじゃないんだな。

 カネのことなんかさておき、納得できるものを

 納得できるまで作る-」


・「もし世の中から、おカネっていう価値観を取っ払ったら、

 後には本当に必要なものや大切なものだけが

 残るんでしょうね」


 「気づかないほど当たり前のものの中に、

 本当に大切なものがあるのかも知れません。

 人の絆もそうなんじゃないでしょうか」



・「なにやってんだ、オレは!」



******************


半沢直樹シリーズと同じく、

弱い良者が力を合わせて、強い悪者に勝つ

というストーリー。


ビジネス版

「水戸黄門」か「遠山の金さん」か

「暴れん坊将軍」か「桃太郎侍」か(^^)


単純と言われるかもしれませんが、

やはり、グッと感情移入し、

胸が熱くなるシーンが何度となくありました。


やっぱり、仕事っていいですね。

僕も、大切な仲間たちとFeelWorksの志

「人を大切に育て活かす社会づくりへの貢献」に向け

一層精進しようという勇気が湧いてきました。


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テーマ:
捨てられる銀行 (講談社現代新書)/講談社
を読みました。
********************

・銀行が貸し出しノルマの達成に明け暮れて、

 顧客の経営の悩みや課題に耳を貸さず、

 真の意味で向き合っていないことが・・・

 どれほどの国家的な損失か



・「地方の雇用よりも地銀の不良債権処理」が

 長らく地域金融行政で優先されてきた


・森金融庁長官

 「いまだに地方銀行は担保・保証に依存している

 といった声が政治家や企業から聞かれる」



・2015年10月から12月までに取りまとめた

 第1弾ヒアリングの318社の集計結果

 やはり、地銀などが担保や保証をあてにした取引に依存し、

 顧客から遠い存在になっていることが浮かび上がった。

 多くの地銀は

 「低金利での貸し出しこそ、企業や事業者が

 最も求めているものだ」と思い込んでいるが、

 企業側は「金利以上に事業内容を見てもらい、

 経営課題の解決と成長に向けて一緒に歩んでほしい」

 と期待していたのだ


・金融庁のために何ができるのかではない。

 顧客のために何ができるのか。

 そこにしか地域金融の答はない


・元足利銀行頭取、現在はゆうちょ銀行社長の池田憲人の持論

 「靴底減らし運動」

 リスクをコントロールしながら売り上げを伸ばすには、

 単価ではなく、むしろ数量


・「支店の業績評価」

 営業ノルマを撤廃し、顧客の課題解決に取り組んだ行動を評価する

 北國銀行



・金融庁 3つの重要業績評価指標(KPI)を設定

 ①金融機関が主力とする企業の経営改善や成長力の強化

 ②持続可能性に懸念がある企業抜本的事業再生や

  早期転廃業等円滑な新陳代謝の促進

 ➂担保・保証依存の融資姿勢からの転換


・多胡秀人

 「金融マニュアルと不良債権をあぶり出す資産査定検査、

 信用保証協会による100%の保証付き融資への丸投げが、

 地銀経営のすべてを変えてしまった。つまり、

 顧客に向き合うのではなく、金融庁を向き、

 『形式主義』、『書面主義』、『担保・保証主義』に

 変えてしまったのではないか」



・「銀行マンはどんどんバカになっています」


・村岡隆史

 バランスシート、つまり資産、担保で融資を判断しているが、

 それは過去の財務諸表の話に過ぎない。多くの地域金融機関で

 重視されていない、今後の取引先企業の成長可能性を

 分析すること、それこそが事業性評価だと定義した



・「地銀が低金利競争と規模拡大に走り、自縄自縛に

 陥っている元凶は、取引先企業の事業性を

 見なくなってしまったからだ」

 森は確信を強めていった


・マツダの復活

 サプライヤーを含めた総力が底上げ

 広島銀行の事業性評価は、ここに起源がある


 ①製品サービス、②顧客基盤力、➂営業販売力、

 ➃生産力、⑤技術開発力、⑥組織管理力の

 計25項目を科学的かつ客観的に判定して、

 財務情報では読み取れない企業の力を見極める


 25項目を各1~4点の100点満点で評価し、

 レーダーチャートで強み、弱みを「見える化」



・金融機関の思考と行動を顧客本位に変えることが真の目的だ。

 事業性評価は、その登山道の・・・最初の入り口に過ぎない



・森信親長官


 「省益ではなく国益で働け」


 「おまえは、できない理由を完璧に説明するが、それは、

 できない理由すらわからない人と何も変わらない。

 できない理由が聞きたいんじゃない。ゼロではなく、

 イチでもいいから成果を持ってこい」



 「これまでも財務局長会議の発表をずっと聞いてきたが、

 君たち財務局長は、地方創生における各地域のリーダーとして、

 地域金融機関をどう導いていくのか真剣に考えるべきだろう!

 地方創生の処方箋を作るのが仕事なんだ!

 その処方箋を持ってこい!」



・資産査定を中止する代わりに

 「水平的レビュー」


 ベスト・プラクティスとして共有



 あら探しの検査から、優れた取り組みを探す検査へ



・2015年7月

 金融庁が14年からの事務年度の成果をまとめた

 「金融モニタリングレポート」

 ベスト・プラクティスの一つとして

 日下智晴が情熱を傾けてつくりあげた広島銀行の

 事業性評価モデル



・経済合理性だけの流れに任せると、

 街は濁流に呑まれて独自性を失い、やがて色あせていく



・預金者の相当数は労働者であり、経営者もいるだろう


 「預金者だけを守る」などということは人口減少が

 深刻になる地域においては、何の責任も果たしていないに等しい



・マニュアル行政の恐ろしさ



・どの地銀にも検査マニュアルに対応するため、

 その1.5倍のボリュームの独自マニュアルが常備



・小渕恵三内閣が1998年10月に導入した

 中小企業金融安定化特別保証制度(特別保証)


 倒産などで返済できない事態に備えて

 信用保証協会が返済を100%肩代わりする(代位弁済)


・リーマン・ショックへの対応策

 麻生太郎政権が2008年10月に導入した

 緊急保証制度

 これも100%保証の制度設計


・27兆円というどの国よりも巨額な保証債務残高と、

 他のどこにもない100%保証の存在


・銀行は完全にリスクから解き放たれる代わりに、

 企業の事業価値を見る目利き力を次第に失っていった


・地銀マンの足腰が弱っている



・保証制度には、事業再生という機能が存在しない



・もともと銀行が貸し出していたプロパー融資(旧債務)を

 巧妙に返済させ、実質的に保証付き融資に切り替える

 「旧債振替」のような事態が横行


・若い銀行員の多くはもはやプロパー融資を

 起案できないだけでなく、苦手意識を

 持ってしまっているのではないだろうか



・中小企業・小規模事業者に対する保証限度額は、

 1社あたり2億8000万円。

 中小企業信用保険における普通保証の限度額

 2億円と無担保保証の限度額8000万円の合計額


 中小企業・小規模事業者約385万社のうち、

 制度全体では15年3月末の制度利用事業者数は

 約141万社


・1998年の特別保証によって中小企業庁は

 「1万社の倒産、10万人の失業、

 2兆円の民間企業の損失を回避」させることができたとしている。


 しかし、その代償として、地場企業が窮地に立たされても

 逃げずに事業再生に取り組む地銀の矜持を失わせた



・担保に頼らない短期継続融資

 短コロ


・短コロを知らない金融マンたち



・1998年の金融危機以前の地方企業の間では、

 設備投資は長期で貸し出し、運転資金は短期で

 貸し出すという取引が一般的な習慣だった



・期末になると

 「借り入れてください。私のノルマが達成できません」

 と低金利貸し出しのお願い営業を繰り返すだけの存在

 に成り下がっている


・元本返済が不要で、顧客との接点が増える

 短コロの活用が喫緊の課題


・リレーションシップ・バンキング

 リレバン



・2015年7月19日

 長官に就任した森は、全国地方銀行協会の例会に出席

 居並ぶ全国の地銀頭取を前に、

 自ら書き上げた所信を読み上げた


 「地銀が地域企業に付加価値をつけ、

 企業を再生・成長させ、その果実として銀行の

 収益も改善・拡大するとの考え方は、

 10年以上前にリレーションシップ・バンキング

 を打ち出した時から言われていたことである。

 10年経っても、未だに地域金融機関に対する

 評価が厳しいのはなぜか、ファクトを調べたい」


・ノルマの達成度合いを絶対的な評価軸にした

 人事制度においては、顧客満足などは「雑音」

 に過ぎない



・稚内信用金庫

 中興の祖 

 81歳で死去した理事長、会長、最高顧問を務めた井須孝誠


 やせ我慢経営


 増田雅俊理事長

 自己資本比率は全国平均の13%程度を

 遥かに上回る60%以上


 自己資本比率よりも500億円という絶対額が重要


 転勤する際は、家族帯同が大原則

 週末は中心部の自宅に戻るような単身赴任は許されない

 地域に溶け込んでこそ、初めてやせ我慢経営が

 地域にも受け入れられるのだ


 30~50代の若手経営者が集まって設立した

 「てっぺん塾」


・北國銀行

 営業ノルマを撤廃し、「顧客のためにどう行動したか」

 で行員を業績評価している異色の地方銀行


 「目先の数字を追う者に碌な人間はいない」


 営業マンに必要な資質

 ①共感力、②洞察力、➂金融機関として

 顧客と議論ができる分析力、➃判断力、⑤仲間と協力できる協調性


 2015年4月から導入した営業目標の撤廃


 「コスト=地域貢献という割り切り」


 雨の時に傘を取り上げない



・きらやか銀行

 山形しあわせ銀行の前身、山形相互銀行から

 40年近く社長、頭取を務めた故澤井修一

 「金を貸す前に知恵を貸せ。

 預金・貸出金だけが銀行の仕事ではない。 

 お客様の相談に乗ることが自分たちの仕事だ」


 自ら『論語』を行員に教えるほど人間教育に熱心


 融資残高や融資件数を結びつけずに、

 本業支援の件数、顧客に喜んでもらった件数を

 業績評価に盛り込み、経営の中核事業とすることに

 理解を求めた



・北都銀行

 パート行員の呼称を「キャスト」と変えた


 女性の活躍が触媒となり、

 銀行の古い個人向け営業そのものが変革期を迎えつつある



・森長官

 「今後の地銀には、金利ではない競争が絶対に必要だ。

 地方企業に地銀によるメインバンク制を復活させ、

 トコトン付き合う覚悟を示さなければならない。

 中途半端だから金利で選別される」



・素案で示されたのは、3つのKPIに直結する

 共通ベンチマーク5項目


 ①金融機関がメインバンクとして取引(支援も含む)

  を行っている企業のうち経営改善

  (営業利益率・売上、労働生産性等の経営改善)

  がみられた先数、及び融資額の過去3年間の推移


 ②金融機関が条件緩和を行った中小企業の

  経営改善計画の進捗状況又は転廃業件数


 ➂金融機関が関与した創業、第二創業の件数


 ➃金融機関の取引先のうち、廃業・転業の件数


 ⑤金融機関の中小企業融資のうち

  未保全与信先及び未保全与信率



・帝国データバンクによれば、倒産件数は

 リーマン・ショックの影響を受けた09年の

 1万3306件から、15年は8517件まで減少した。

 一方で、後継者の不在や人手不足などで

 休廃業・解散件数は少なくとも05年以降、

 毎年2万件以上のペースで推移

*******************


金融ビッグバンと言われた

1990年代から2000年代初頭に

都市銀行の再編が活発になされ、平成初期には

13あった都市銀行は、グローバル金融競争によって、

いまや3大銀行とも4大銀行

ともいわれる数に集約されています。


そこから遅れること約20年。

昨今は、地方銀行の再編が活発です。


ただ、この本を読みながら、

ローカル金融という領域では、規模の拡大を追うことが

本当に正しいことなのか、という疑問が膨らんできました。


バブルの後処理行政のなかで

銀行のリスクを回避させる信用保証という仕組み、

信用保証協会という存在が生まれ、

地方金融機関の経営力が弱まってしまった

という指摘には、深く頷くばかりでした。


僕の実家は、個人事業で商売をしていますが、

幼心に、信金の営業マンがしょっちゅう足を運び、

集金に訪れたり、お茶を飲みながら、世間話をしたり、

時には商売の手伝いをしたりしていたシーンを記憶しています。


時は流れて40年ほど。

僕も小さな会社を営み、地域金融機関とお付き合いを

していますが、「最初の融資はプロパーではなく、

信用保証協会付きで」という場合がほとんど。


しかも、経営者の僕としては、

銀行とお付き合いするのは、金利が低いからではなく、

定期的に経営分析をしてアドバイスをもらったり、

ご縁つなぎを応援してほしいにも関わらず、

そんな提案と行動が伴うケースにも出会いません。


それ以前に、足しげく通って来られる

ということもありません。

寂しい限りです。


その背景の一端が、この本で学べた気がします。


もちろん地域金融機関の努力不足も大きいですが、

一方で、国に管理・保護される恐ろしさも感じました。


管理されることは保護されることに通じ、

保護されると、短期的には経営は安定しますが、

長期的には自律能力を奪われ、衰退していきます。


これは、会社経営も個人のキャリアも同じですね。

ただ、金融庁もこのままではいけないと

本気の改革を進めようとしています。


僕も人材育成や組織開発の観点で

地方銀行が変わることは、この国の企業社会が

デフレ経済から脱却しきれず苦しむ現状を打破し

未来を切り開くためには欠かせないと思います。


稚内信金や北國銀行のような

顧客のために自分の足で立つ

銀行が増えることを祈念します。




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テーマ:

YAHOO!さんでの好評連載

第6回の対談記事がアップされました♪。

今回お話を伺ったのは、三州製菓の斉之平伸一社長。





なんと、この会社には管理職がいません。
チームを束ねる役割は支援職と呼ばれています。

女性正社員のうちなんと31%が
パートタイマーからの登用です。
それでいて、売上げの30%を発売から
3年以内の新商品とするなど改革を進め、
斉之平伸一社長が継いだ当初の売り上げ7~8億円から、
25億132万円へと3倍以上に成長しているのです。


福祉や教育などの社会事業も力を入れる

企業家を表彰する「渋沢栄一賞」も受賞れる
名経営者の”下から支える”リーダーシップに感服しました。


温故知新の日本企業が目指すべき
経営の要諦を知りたい方は、ぜひじっくりお読みくださいね。



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