前川孝雄の"はたらく論"

日本型ダイバーシティ・コミュニケーションの専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

NEW !
テーマ:
社員にもお客様にも価値ある会社/かんき出版
を読みました。
******************************************

・日本企業の72.3%(186万社)、

 すなわち、およそ四社に三社が赤字企業

・日本企業の99.7%が中堅中小企業

 

■靴の片方販売で売上げを20倍にした会社

  徳武産業株式会社

・利益なき経営は寝言である

・稲盛さんより

 「会社がつぶれたら、人助けもできない。

 少なくとも7~8%の利益率が出るように頑張りなさい」

・お客様に納得していただいた上で

 適正な代金をもらう

・「売上の長期的最大化」と「経費の長期的最少化」

 

■嘱託社員まで含めた全社員を株主にして、

 業績を伸ばした会社

 株式会社日本レーザー

・峯村光郎教授

 「リーダーは、聡明であって善良でなければならない」

・経営者の意志決定において、

 「善良であれ」というのは、次の四つにあてはまる

一、正しいか、正しくないか

二、それは人として認められるか、認められないか

三、人を大切にしているか、大切にしていないか

四、企業として、事業として、それはやるべきか、やるべきではないのか

・社長がESを考えれば、社員はCSを考え出す

・社員は、会社が赤字では頑張れない

・粗利3%のうち、1.5%は本人がとり、

 残りの1.5%は協力者に配分する

・退職金制度も目標管理と同じような感じ・・・

 会社に貢献した分だけポイントをつけて、

 それをずっと毎年積み上げていって、

 最後にポイントの分だけ退職金をもらう・・・

 

■会社の悪口を言える「場」をつくったら、

 社員たちが収益の柱をつくった会社

 株式会社 ISOWA

・高岡氏が考えるファンづくり

 一、感謝してくれるお客様を増やすこと

 二、叱ってくれるお客様を増やすこと

 三、手助けしてくれるお客様を増やすこと

・デミングサイクル

 PDCA

 QC

 QCの基礎は、五Sであり、その大前提が整理・整頓

・目的を見失ってしまえば、その活動は続かない

・『なぜ会社は変われないのか』柴田昌治氏

・社長評価

 一 社長は、分かりやすい言葉で企業理念や経営方針について

   繰り返しメッセージを出している

 二 社長は、積極的に実務現場を自分の足で歩いている

 三 社長は素直に人の話に耳を傾け、

    理解しようとしている

 四 社長は、「個人的好き嫌い」ではなく、

   公正に人を評価している

 五 社長は、自分が下した判断について、

    失敗も含めて必ず振り返りを行い、

   それを社内に公表している

 六 社長は、「勝ち残る」ための企業変革に

   本気で取り組んでいる

 七 社長は、実務現場の意見・アイデアやお客・市場動向などを

   十分に把握した上で、信頼できる決定や判断を

   打ち出している

・自分の愛する家族を働かせたいと思える会社を創る

・やるべき義務をすべての関係者が果たしたとき、

 初めて権利としてのESが生まれるのである

 

■高級シャツをあまりにも安く売るので、

 お客様が心配する会社

 メーカーズシャツ鎌倉株式会社

・「驚くほど高級なシャツを低価格で販売する」

・経営者はグレート・コンシューマー

・流通構造をシンプルにする

・経営者は決して偉くない

・永久に進化することを求め続けることが、

 会社の永続性

・シャツ・ユーザーの10%に満たない人に絞って、

 「こだわりのシャツ」を提供する

・クレーム対応にマニュアルはいらない、

 方針一つあればいい

・社内でトップの存在を感じさせたら、

 経営者としては失格

・エルマー・ホイラー

 「ステーキを売るな、シズルを売れ」

 

■まとめ

 

・「ダントツの顧客価値」

・「社員が輝く場」

・「経営理念」

・「財務発想」

******************************************

 

会社は誰のものか。

 

永遠の命題です。

好不況はあれど、戦後から平成初期までは

右肩上がりで会社が成長すれば個人も物質的に豊かになれたため、

それほど深刻に考えられてこなかった問いです。

 

ところが、働く人たちの中には

成熟社会に入り、デフレ経済のもとでは、

そもそもが物質的な豊かさが戦後の貧しかった時代ほど

求められなくなってきました。

幸福の定義も揺らぎ始めています。

 

さらには、

会社が成長しても、その利益が株主に還元、

欧米では経営者が一般従業員の数百倍もの報酬を得る、

技術の進化などにより、雇用なき成長が増加。

 

会社は何のためにあるのか。

みんなが悩み迷うようになってきています。

 

グローバル経済のもとでは、

会社は株主のためと考えられがち。

 

そんな中でも、

「日本で一番大切にしたい会社」を追求される

法政大学の坂本教授のグループでは、

従業員のため、従業員の幸せのため

と強く主張されます。

 

この本の著者は

お客様と従業員双方のため、と、

二兎を追えと主張されています。

絶対的な正解があるわけではありません。

 

僕は、こんな趨勢のなかで、

まだ明確な確信にまでは至っていないのですが、

株主のためというのは違和感があるし、

従業員のためというのには共感はするものの、

本当にそれだけでいいのかとも思います。

 

かといって、

お客様のためかといわれると、

以前対談させて頂いた、日本レーザーの近藤宣之社長の

仰る通り、お客様のワガママに振り回されて、

ブラック企業になってしまうと思います。

二兎を追うことは

混乱を招くリスクもあります。

 

そういう考察をていくと、

社会をより善くしていくため、

というのが、今の僕には一番しっくりきます。

 

社会をより善くしていくために働けば、

従業員は少々しんどい仕事にも意義や意味を見出し、

充実感や幸福感も感じられるようにもなります。

 

あなたはどう思いますか?

 

蛇足ですが、

経営者の僕としては、

再認識したのは、

社長は会社を絶対につぶしてはいけない。

会社をつぶすと、

創業の志もまっとうできないし、

大切な仲間である従業員も幸せにできない。

そのために、

会社の存在目的と一人ひとりの働きがいを

重ね合わせていくことが大切だとも感じました。





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希望ヶ丘の人びと/小学館
と、

夢幻花 (PHP文芸文庫)/PHP研究所

を読みました。

東野圭吾さん、重松清さんともに、

当代きっての売れっ子作家さんですね。


僕もお二人の作風は大好きで

よく読むのですが、

なぜ、ここまで支持されるのでしょうか。


僕が考えるに、お二人の作品には、

本当の悪者が出てこないからではないかと思います。


悪事に手を染めてしまった人も

致し方のない環境により、

その状況に至っており、

その悪事を悔やみながら生きている。


その致し方のない環境とは、

自分のためというより、

愛する誰かのため、というシーン設定が多い。


東野圭吾さんの作品は、そのシリアス版で、

重松清さんの作品は、アットホーム版という感じでしょうか。


東野圭吾さんの作品には、

突き抜けた秀才が出てくるのですが、

その才能を愛する人のために使おうとします。


重松さんの作品には、

完璧なヒーローは出て来ず、

懸命に生きているのだけれども、

どこか抜けている、人間の可笑しさが絶妙に描かれています。


どちらにしても、

そこにあるのは、人間に対する愛です。

性善説です。


人って、そう悪いものじゃないよ、

というメッセージ。

そういうメッセージによって、

いみじくもお二方の近刊のタイトルに含まれる

「夢」と「希望」を育もうという思いが感じられる。

そこに共感が集まるからだと思います。


一方で、ここまで

こういったメッセージが支持されている

ということは、

現実世界において、それを求めている人が多い

ということなのかもしれません。


自分のことで精いっぱいで、

他人のこと構っていられない、

利己的な人が増えてしまっているということなのかもしれません。





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西出ひろ子先生から、最新刊を献本頂きました。

超一流のビジネスマンがやっているすごいマナー/ぱる出版

*********************************************

・目礼(0度)

 会釈(15度) 廊下ですれ違うとき

 敬礼(普通礼)(30度) お客様を出迎えるとき

 最敬礼(45-60度) 感謝や謝罪のとき

 拝(90度) 神社神道作法からくるもの 

        「二拝(礼)・二拍手・一拝(礼)」



・人のために使える道具 『ハトガマメクテ』

 ハンカチ・時計・ガマ口(財布)・万年筆(筆記用具)・

 名刺(名刺入れ)・櫛(メイク直し道具)・手帳



・ハンカチは3枚

 自分用、人前で使用、誰かのため


・クッション言葉


・「できません」は「できかねます」

 「わかりません」は「わかりかねます」



・印象に残したいことを最後に言う

 ×「私は、明るい性格ですが、おしゃべりでおっちょこちょいです」

 ○「私は、おしゃべりでおっちょこちょいですが、明るい性格です」



・コートは「裏表」にたたんで訪問する

 ~超一流の人は、「塵ひとつ持ち込まない意識」を持っている~



・上司に同行して歩くときは、

 絶対に上司の真横に位置してはいけません



・箸のタブー

 寄せ箸

 渡し箸

 迷い箸

 もぎ箸

 洗い箸

 移り箸

  ・ 

  ・

  ・



・和食

 味が淡白な白身から食べ始め、

 徐々にまぐろなどの赤身、また脂身のある味の濃いものへ


 わさびを醤油に溶かすのはNG


 大皿以外の小皿は手に持って食べて良い



・洋食

 ナイフやフォークのことをカラトリー


 お皿を絶対に持ちあげてはいけません


 料理は左から右へ切る。必ず一口大に切ってから食べる


 食べ方

 『イギリス式』 フォークの背にのせたり、刺して食べる

 『フランス式』 フォークの腹を上にしてすくってもかまいません

 『アメリカ式』 左手のフォークを右手に持ち替え

          フォークの腹を上にしてすくったり、刺したり



 最初にすべて切るのはNG


 食事中の休みのサイン

 『イギリス式』 フォークとナイフをクロス・

          ナイフが下、フォークが上・ナイフで攻撃しないという意味

 『フランス式』 ハの字にカラトリーを置く

 『アメリカ式』 ハの字・柄をテーブルの上に置く


 食事終了のサイン  ナイフを上刃は内側

 『イギリス式』 6時の位置

 『フランス式』 4時の位置

 『アメリカ式』 3時の位置


 スープ

 『イギリス式』 手前から奥にすくう

 『フランス式』 奥から手前にすくう

 右から左へと、横からすくうことはNG

スープが少なくなってきたら、スープ皿の手前を浮かして、奥へと傾ける

 

 

 

・ビールやワインをつぐときは、ラベルを上にして、

 ラベルが見えるように



・ナフキン

 綺麗にたたまず軽くまるめてテーブルの上に置くのが正式


 綺麗にたたんでしまうと、

 「料理が口に合わなかった」「「美味しくなかった」

 「サービスに不満がある」などのサイン



・中国では一年の初めを「元」と呼び、

 一年の真ん中にあたる7月15日を「中元」、

 一年の終わりを「歳暮」と呼んでいました

          

*********************************************



お恥ずかしながら、

社会人歴30年が見えてきた僕も

知らなかったマナーがたくさん書かれていました。


これまでの自分の立ち居振る舞いを思い返し、

あらためて冷や汗をかくこともしきり(^^|)。


常識としてのマナーを

大人としてちゃんと勉強せねば、と

感じました。


ただ、本の冒頭で、西出先生は、こうも書かれています。


「自分以上に相手を大切にしよう」

 自分中心から"相手中心"に意識を変えてみよう


まずは、思いやりの心、気持ちを持つことが大切。

 その気持ち、心を「型」「形」で表現すること、

 それがマナーであり、礼儀なのです。


 型や形を先に重視するのは、

 『儀』が先にくるので、『儀礼』になってしまいます。

  『儀礼』と『礼儀』は違うのです


いたく納得です。


西出先生は、NHK大河ドラマ

「龍馬伝」「花燃ゆ」などのマナー指導・監修も手がけられ、

「ソロモン流」でも特集された、

超一流マナーコンサルタントです。

なんといっても、マナー本で...
累計100万部突破のミリオンセラー作家でもいらっしゃいます。


西出先生と出会ったのは、僕がまだ雑誌編集長時代なので、

もう15年来のお付き合いになります。

常にトップを走り続けながらも、

ご縁を大切にされるホスピタリティには、いつも感じ入ります。


新入社員はもちろん、

今さらきけない大人の常識を知りたいベテラン社会人にも

オススメの一冊です。





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コンタクトセンター業界の人気専門誌

『月刊コンピューターテレフォニー』5月号の

特集『180名の声から探る SV育成の「理想」と「現実」』

調査設計の監修および分析コメントをしました。




いつもお世話になっている、素敵な編集者Iさんの企画。


コンタクトセンターなどで働く方々のアンケートでは

興味深い結果が浮かび上がってきています。


■雇用形態


 正社員 41%

 契約社員 34%

 パート・アルバイト 18%

 派遣社員 6%



■税込み月収


 10万円未満    6%

 15~20万円未満 14%

 20~25万円未満 39%

 25~30万円未満 21%

 30~40万円未満 14%

 40万円以上 6%



■収入に対する感想


 適正だと思う 51%

 少ないと思う 43%

 多いと思う  6%



■主な業務内容


 オペレータのフォローや指導、教育 150

 苦情などオペレータが対応完了

 できなかった電話の二次対応    107

 上司に報告するレポート作成     79

 勤務シフト作成              42



■コールセンターで働いていてよかった、あるいは

 充実感を感じるとき


 顧客から感謝の言葉を言われたとき 128

 自分のチーム(あるいは個人)の

 目標が達成できたとき          103

 上司に認められた(ほめられた)とき   73

 時給(給与)があがったとき         62

 会社への改善要望が通ったとき     38




■現在の悩み

 自分のスキル不足  74

 将来性に不安がある  69

 業務が多すぎ      62

 給与/評価が不当   43

 指導しにくいオペレータがいる 32

 残業が多い       28

 コスト管理が不得意  19

 センター長(上司)が頼りにならない 16

 クレーム対応が怖い  13

 ノルマ(KPIなど)がきつい 10


43%の人がお給料の少なさに対する不満を抱えているものの、

仕事で充実感を感じるのは、お給料があがったときが

一番ではなく、

顧客から感謝されたり、チームの目標が達成できたとき

という本音。


もちろん、最低限の生活保障のための

給料は大切ですが、

働きがいを感じながら働くためには、

やはり、自己効力感や将来展望が大切ですね。




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10年前に書いた

『上司力トレーニング』(ダイヤモンド社) が、
満を持して電子書籍化されました♪。





昨日5/23リリースです。

「上司力」という言葉を定義して、世に発表してから、...
10年という区切りのタイミングで、電子書籍化されて
再発行されることに、万感の思いです。


10年間、様々な角度から「上司力」について
取材・考察し、書籍やコラムなどで発信してきましたが、
「上司力」の原点が、さらに多くの管理職や経営者の皆さんの
お役に立てることを祈念します。。





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先般、夕張の鈴木直道市長と対談させて頂いたあと、

せっかく夕張まで来たのだから、と

東京都がすっぽり入っておつりがくるほど

大きい夕張市内をめぐってきました。


そのなかで、心が動かされたのは、

炭鉱の歴史と、幸福の黄色いハンカチの撮影舞台でした。


炭鉱跡で感じたのは、三井系の北炭と三菱系の炭鉱会社が

昭和の夕張の活性化を支えた来たという歴史。


市長の特別のお計らいで、

グループが予約しなければ見学させていただけない

石炭博物館を特別に見させてもらいました。





撮影禁止だったため、撮れなかったのですが、

当時の炭鉱夫の皆さんの全身真っ黒になって、

目だけがギラギラ光る写真は衝撃的でした。


ネットで探すと、こんな画像が出てきました。





ただ、隆盛を極めた炭鉱も、政府の

石炭から石油へのエネルギー政策の転換で

衰退。


無理な経営が続いたこともたたり

1981年に引き起こしてしまった

北炭夕張新炭鉱ガス突出事故で

93人もの尊い命が失われ、

閉山に拍車がかかってしまいました。


最後の新鉱跡の慰霊碑には、

昭和の高度成長を支えた

市井の人々を思い、胸が締めつけられる気持ちがしました。







対照的だったのが、

山田洋次監督の名作「幸福の黄色いハンカチ」

のラストシーンを飾った、あの舞台。


※映画のシーン



※現在保存されている撮影舞台跡




映画の感動が蘇ってきて、

これまた胸が締めつけられる思いがしました。


映画が公開されたのが、1977年といいますから、

まだ悲惨な北炭事故が起こる前だったんですね。


黒ダイヤといわれた石炭で

お金を稼いでいる企業と人がいる横で

人と人の絆を謡った映画が撮られていたことに

人間の業の深さを感じずにはいられませんでした


その撮影跡に入ると、これまた驚きました。

あの武田鉄矢さんと桃井かおりさんが演じた

健さんを送り届けた真っ赤な車の周り、

室内一面、黄色い付箋だらけ。



この場所を訪れた観光客たちの

幸福を願うメッセージが溜まり続けているのです。


僕も2枚書いて、貼り付けてきました。


一枚は、夕張が元気になり、

その先に日本が元気になることを祈り、




もう一枚は、大切な家族の幸福を祈って書きました。



生活を豊かにするために、

つまりお金儲けのために石炭を掘り続けていたのに

お金では買えない貴重な人命が失われる。

その一方で、人生を踏み誤り、

つましい暮らしを続けざるを得ない状況下でも

どんなことがあっても、絶対に

寄り添ってくれる人がいれば幸福でいられる。


お金儲けは、幸福になるための一つの手段。

目的と手段を取り違えてはならない。

夕張で、本当の幸福とは何かを

あらためて教えられた気がしました。





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幸福だけが人生か?: ポジティブ心理学55の科学的省察/春秋社
を読みました。
**********************

・私は、大金を持ちながら、

 貧乏人のように暮らしたい。

 -パブロフ・ピカソ


・ジョルディ・コイドバック、エリザベス・W・ダン、

 K・V・ペトライズ、モイラ・ミコライザック

 裕福な人ほど、小さな喜びを深く味わうことができない



・聖書

 「富める者が神の国に入るのは、ラクダが針の穴を

 通るよりも難しい」



・「焦点を絞ることによる錯覚」

 (フォーカシング・イリュージョン)


・収入の増加の伴う人生満足度の上昇率は、

 収入が髙い人ほど小さくなる。

 収入の増加が幸福度に与えるインパクトは、

 収入が最も低い人々で最も大きくなる


・「ビッグ・イエロー・タクシー効果」

 ジョニ・ミッチェル

 人は何かを失って初めてその存在に気づくことを歌った曲


・2008年にサイエンス誌で発表された

 エリザベス・W・ダン、ララ・B・アクニン、

 マイケル・I・ノートンの論文では、

 他人のためにお金を使うのであれば、

 お金で幸せを得ることができると結論づけられた


・コンテクスト(文脈)


・デュシエンヌ・スマイル

 嘘偽りなく幸せな気持ちが顔全体に現れた表情


 目の周りの筋肉の収縮

 

 客室乗務員スマイル

 口元だけで微笑む笑顔


・1952年のメジャーリーグの野球選手たちの写真

 「笑顔がまったくない」

 「部分的に笑顔だ(デュシエンヌ・スマイルではない)」

 「満面の笑顔だ(デュシエンヌ・スマイル」


 2009年6月時点ですでに他界していた150人の選手

 寿命分析


 笑顔がまったくなかった選手の平均寿命が72歳、

 部分的に笑顔だった選手の平均寿命が75歳、

 満面のデュシエンヌ・スマイルだった選手の平均寿命が80歳



・マルコム・グラドウェル『天才!成功する人々の法則』



・「他者は大切だ」



・一度も枠の外に出ることがなければ、

 おそらくクリエイティブにはなれない。

 しかし、一度も型にはまることがなければ、

 間違いなく愚かな人間になるだろう



・「バケツリスト」


・ダニエル・カーネマン「ピーク・エンド理論」



・実は、希望は一切の悪のなかでも最悪のものである。

 なぜなら人間の苦悩を引き延ばすからだ。

 -フリードリヒ・ニーチェ



・リングの中であろうが、外であろうが、

 倒れることは悪いことではない。

 悪いのは、倒れたままでいることだ。

 -モハメド・アリ



・レジリエンスとは、少なくとももともとの(心理学ではない)

 意味としては、ある実在物が障害に遭った後で

 元の形状に戻ることを指す


 レジリエンシーとは、レジリエンスにつながる実在物の

 資質を指す


・個人の幸福は他者の幸福にもつながり、

 さらには他者にとって望ましい結果を

 もたらすことが期待できる


・リーダーシップというのは、昔は権力のことを指していた。

 しかし今日では、それはどうやら人々とうまく

 やることを意味しているようだ。

 -カンディー



・リーダーが従業員を大切な存在として扱えば、

 誰もが勝者になれる


・マリー・ヤホダ

 『雇用と失業:社会心理学的分析』1982年


 「社会的つながり」と「目的の共有」を、

 ウェルビーイングに不可欠な要素として強調


 「雇用」と「仕事」は別物だ。

 「雇われている」というのは、

 人々がお金を稼ぐためにやることを指す。

 一方、「仕事をしている」というのは、

 充実した人生を送るためにやることを指す。

 

 仕事さえ持っていれば、たとえ給料が支払われなくても、

 人々は充実した人生を送ることができるし、

 実際に送っている人もいる。

 しかし、逆に、仕事を持っていなければ、

 給料の多い職に就いていても、

 人は幸せになり得るのだ。


 現代の経済の問題は、多くの人にとって、ここで言う

 「仕事」の要素を得られる機会が「雇用」にしかない、

 という点だ。そのため、

 失業すると、収入が得られなくなるだけではなく、

 仕事によって得られる充実した人生も、

 ともに失われることになる。


 「雇用」によって成り立つ「仕事」のある

 人生における重要な特徴を5つ特定した。


 1.(仕事があることによって)

  人の一日の中に強制的に時間構造が形成され、

  それゆえ経験の中にも時間構造が生まれる。

  人は余暇を喜ぶが、余暇というのは、仕事の代わりとして

  ではなく、仕事を引き立たせるものとして存在する。

  余暇は、まれにしか得られないものである場合にのみ

  価値あるものとなる。


 2.(仕事があることによって)

  身近な家族や近隣の人々との領域を超えて、

  人間関係の幅が広がる


 3.(仕事があることによって)

  目的の共有や、社会的集団における活動を通して、

  人生に意義が付与される


 4.(仕事があることによって)

  社会的地位が与えられ、個人のアイデンティティが明確になる。

  仕事(または雇用)は、このニーズを満たすためにも、

  必ずしも「髙い地位」が必要な分けではない。


 5.(仕事があることによって)

  必然的に定期的な活動に従事することになる。



 これらの特徴にはいずれも給料が必要とされていないことに

 注意いただきたい。



 「生計を立てることが目的でない仕事というのは、

 公的な資金援助の範囲内でやりくりしていくことができるか、

 もしくは私的な財力に恵まれている数少ない幸運な人々の

 グループに属しているのであれば、いくらか限られた期間に

 おいては、雇用の代わりとして適切なものでしょう」



・自分は幸せなのか、と立ち止まって考えないことが幸せなのだ。

 -パーマー・ソンドリアル



・聞き手が聞き終える前に話し終えてしまうように

 心がけなさい。

 -ドロシー・サーノフ



・引き算思考による感謝祭

 


**********************


4-5年前に、僕の中ではマイブームでしたが、

今は少し落ち着き気味(^^)の、

ポジティブ心理学系の本。


著者が引用する

・マリー・ヤホダ

 『雇用と失業:社会心理学的分析』

にはいたく感じ入りました。


「雇用」と「仕事」を分けて、

充実感のありかを論じた視点は素晴らしいですね。


仕事があることによる5つの幸福感は、

まったくその通りだと思います。






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念願叶って、Wさんのコーディネートで、

仲良しの中央大学・阿部正浩教授と進める

極秘!?のプロジェクトで

北海道・夕張市の鈴木直道市長にお会いしてきました♪


ゆるキャラならぬ、

ガチキャラのメロン熊と一緒にパチリ。





そのご著書で、世界経済フォーラムが

「ヤング・グローバル・リーダーズ」にも選出された通り

日本を代表するリーダーだと感じていましたが、


■行政の有難さを知る苦学生だった

 夕張市・鈴木直道市長の「やらなきゃゼロ」リーダーシップ




■「人口減少」「少子・高齢化」「財政難」

 50年後の日本を占う・夕張再生市長の奮闘記


実際にお会いして、それが本物であると感心しました。


お忙しいなか、2時間も

僕たちとの意見交換に時間を割いてくださったのですが、

こんな印象的な言葉も残してくれました。


「自分ごと化してもらえれば、関心を持ってもらえる」


「大局観を伝えつつも、小さな成功体験をつくる」


「仕事を進めるには、圧倒的な上を巻き込むこと」


「若手のうちに最高の経験と最低の経験をしておきなさい」


「地方再生は、定住人口と交流人口もしかりだが、

 関わり人口をいかにつくるか」



スケジュールをやりくりして

夕張まで弾丸ツアーを敢行してよかったと思います。


それにしても、北の大地の景色は美しい。

時間がなかったので、1両編成のワンマン電車で

かきこんだ、駅弁も最高!

夕張の歴史を学ぶ、

石炭博物館も、市長のお計らいで、

特別に視察できました。





1890年から1990年と、100年続いた炭鉱夫の皆さんの

エネルギー源だった、夕張のソウルフード

カレーそばも堪能できました。






ご縁に深く感謝。





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中央大学の阿部正浩教授が編まれた新刊

少子化は止められるか? -- 政策課題と今後のあり方/有斐閣
を読みました。

********************

・自治体間のゼロサム・ゲーム


・伝統的な家族制度の残る国では

 子どもを持つことで親の満足度、

 とくに女親の満足度は低くなる一方、

 非伝統的家族制度の国では子どもを持つことで

 女親の満足度は高まっている。


 わが国は伝統的家族制度が残る国であり、

 女性の子育て費用が髙いと考えられ、

 それが子ども数の低下の背景にある



・国立社会保障・人口問題研究所による

 「出生動向基本調査(夫婦調査)」によれば、

 結婚した夫婦が実際に持つ子どもの数

 (完結出生児数)は、

 1987年の2.19人から2010年の1.96人へ低下



・夫婦が実際に持つと希望する 

 子どもの数(平均予定子ども数)も、

 1992年の2.18人から2010年の2.07人へと低下



・1980年では25.2歳であった女性の平均初婚年齢は

 2000年には27.0歳、2014年には29.4歳まで上昇



・総務庁「国勢調査」から25~29歳の未婚女性が

 同年齢層の女性人口全体に占める割合を見ると、

 1980年では24.0%であったが

 2000年では54.0%、

 また2010年では60.3%にまで上昇している。

 また、30~34歳の未婚女性の割合も

 1980年の9.1%から2010年では34.5%まで上昇



・生涯未婚率

 1990年では男性が5.6%、女性が4.3%

 2010年では男性は20.1%、女性は10.6%


・出産と就業のトレードオフ関係を

 解消することが最大の少子化対策


・White and Fdwards(1990)

 「結婚満足度のU字曲線」



・Kohler,Beherman and Skytthe(2005)

 第1子の場合は父親も母親も幸福度が上昇しており、

 とくに父親の場合は第1子が男の子であると

 女の子よりも幸福度が上がる


 第2子以降の場合は母親の幸福度は

 子どもが増えるごとに下がるが、

 父親の幸福度に子どもの数は影響しない



・図4-1 出産・育児に関わる支援制度の有無


・継続就業率と女性管理職比率や女性部長比率とでは、

 効果のある支援施策が必ずしも同じではない


 継続就業率上昇に効果のあった施策は労働時間短縮であり、

 女性管理職比率・女性部長比率に効果のあった施策は

 職場の復帰支援など女性を戦力化しようとする

 会社の支援である。

 女性の就業を継続する施策と指導的立場の女性を

 増やす施策は必ずしも同じでなく、

 女性活躍推進施策と一言で言っても、

 それぞれの局面で異なる施策が必要であるのかもしれない




・環境整備は主に保育園や学童保育の整備などに

 議論が集中しがちになるが、

 企業のWLB制度の整備なくしては効果が小さなもの

 となってしまう



・政府をはじめ社会全体がそうした「子育てする企業」を

 育むことも大事だろう



・都道府県別の合計特殊出生率(TFR)




■おわりに

・労働が可能な15歳以上人口のピークは2013年の

 約1億1100万人

 このうち生産年齢人口と呼ばれる

 15~64歳人口の減少はより早く始まっており、

 すでに1995年には8700万人でピークを迎えていた


・2010年 実質GDP 就業者数約6298万人

 就業者1人あたりの実質GDPは約814万人


 総人口は約1億2800万人

 人口1人あたりGDPは約400万円



・「結婚することの費用(機会費用)」が高い


・女性の継続就業率が伸びてきた背景には、

 制度を導入したかどうかよりも、

 企業が制度をどう運用して利用者を

 増やしたかが影響


・「くるみんマーク」


・少子化を反転させるためには


 ➀生活と仕事の両立可能な社会を実現し、

  人々の結婚や出産のための費用を減らす

 ②従来の少子化対策は効果があるのだが、

  その効果をより大きなものとするためには

  制作資源の投入量を増やす

 ③少子化対策をより有効にするには、

  個々の施策を有効に利用してもらう

  戦術が必要

********************


僕たちFeelWorksは、

多くの企業で女性活躍推進プロジェクトを

支援させてもらっていますが、

その肌感覚と近いことが、阿部先生たちの研究で

証明されています。


短時間勤務や産休・育休制度などの充実を図ることと、

女性が活躍することは別物だということ。


女性が活躍するのに大切なことは、

短時間勤務を続けられることや

長く育休をとれることではありません。


むしろ、育休期間はできるだけ短くし、

早く職場に戻り、自分の裁量で働く時間はや場所はやりくりし

これまでよりも背伸びが必要な仕事に挑戦できることです。


当事者ではない方々がネットで騒いだ

資生堂ショックも、大筋は見当違いであり、

いかに子育て中であっても

家族と協働しながら、シフトも柔軟に対応し、

ステップアップした仕事に挑み、

手ごたえを感じられる仕事をすることが大切なのです。


ハーズバーグのいう、

衛生要因より動機づけ要因ですね。


阿部先生、お待たせしました(^^)



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夕張再生市長 課題先進地で見た「人口減少ニッポン」を生き抜くヒント/講談社
を読みました。
**********************

 

・東西24.9キロメートル、南北34.7キロメートル、
 総面積763.2平方キロメートルの市内

・「夕張」という名は、アイヌ語で

 「鉱泉の湧き出るところ」を意味する

 「ユーパロ」という言葉に由来する

 

・1981年、最終的に93人の死者を出した

 北炭夕張新炭鉱ガス突出事故

 

・1979~1994年の15年間で

 夕張市は584億円を投入。

 332億円の地方債を発行せざるをえない状況に

 

・毎年26億円を返済しており、

 計画ではこれが2026年度まで続く。

 夕張市の標準財政規模は約50億円

 

・「夕張の姿は、日本の未来の姿」

 

・夕張の姿は50年後の日本の姿

 

・「人口減少」「少子・高齢化」「財政難」

 

・2013年

 「世界経済フォーラム」から

 「ヤング・グローバル・リーダーズ」に選ばれた

 

・夕張は「人口減少社会のフロントランナー」

 

・財政再建と地域再生は「車の両輪」

 

・夕張市と北海道と国は、

 再建後のヒジョンを示さなければならない

 

・藤倉肇市長(当時)

 「ファースト・インパクト・・・」

 

・「ゆうばり寒太郎まつり」

 「お金がないなら、ないなりにやりましょうよ」

 

・もし予算が潤沢にあったら、

 かえって支援は集まらず、他人事とみなされ、

 一体感も生まれなかったかもしれない

 

・何の行動も起こさなければ、成果はゼロなのである

 

・「夕張市民は、夕張市民である前に日本国民である。

 国民を見殺しにしていいというのなら、何のための国なのか。

 同じように苦しい自治体がほかに山ほどあるというのなら、

 共通課題と言える夕張が抱える難題を解決するため、

 連携し、知恵を出しあうのが、国の果たすべき責任

 と役割ではないのか。それは北海道も同様だ。

 夕張市民は、夕張市民であり、北海道民なのである」

 

・夕張市の藤倉市長にはこう訴えた。

 「必ず多くの市民の声を集めます。それは民意です。

 民意を武器に道、国と闘ってください」

 

・断られたら、また記者会見を開いて訴えればいいと思っていた。

 「北海道や国は、夕張市民の声を聞く耳すら持っていないようだ。

 どういうことなのだ」と

 

・石原都知事

 「裸ひとつで挑戦する若者を、

 おれは殺しはしない」

 

・東京都では16万7000人ものスタッフが働いている。

 そこでは、自分は、大きな組織の小さな歯車の

 ひとつでしかない。しかし、夕張では市の職員が

 半数に減り、若い人間も次々と辞めていった。

 それだけに、「自分が必要とされている」

 という実感を強く持つこともできた

 

・夕張で生きる同世代の仲間たちと二〇代後半を

 過ごした日々は-いささか気恥ずかしい言い方になるが-

 私にとってはまさしく「青春」だった

 

・たしかに私には経験がない。

 しかし、経験はときに足枷になることがある。

 経験かないからこそ、前例にとらわれることなく

 柔軟な発想で実行できることもある。

 そもそもそいまの時代、予測不可能なことばかりではないか。

 そこで大切なのは、目の前の問題にどこまで本気で

 つきあえるか、そして決断を下すことができるかだろう。

 下した決断に責任を持てるのであれば、

 それ以上のことは何もいらないと思った

 

・藤倉市長

 「あなた方の息子や娘は夕張から出ていったまま

 帰ってこないけれど、鈴木くんは帰ってきてくれた。

 そういう人をみんなで応援しましょう」

 「市長という仕事を知っている自分は市議として鈴木市政を支える」

 

・高齢化日本一のまちに、日本一若い市長が誕生

・私が獲得した3596票には、

 3569だけの思いがある

 「その気持ちを裏切ることは絶対にできない-」

 

・中学三年生

 鈴木英雄というその先生

「どうしてこの人は、おれなんかのために泣いてくれるんだろう・・・」

 

・「生まれてこなければよかった」

 私自身は覚えていないのだが、母親にそう言ったこともあった

 当時の母親にはその言葉はショックなもので、

 ひとり泣いたらしい

 

・「無理だ」と言われると、逆に「絶対やってやる」

 と燃えるのが私という人間

 

・「大学に行きたかったのですが、経済的事情で

 断念せざるをえませんでした。

 だから、東京都に入って、私たち家族を支えてくれた

 公務員という仕事をしながら大学に通い、

 地方自治についても勉強して、東京都の仕事に

 活かしたいのです」


 私の話聞いていた女性の面接官が涙を浮かべていた

 

・せっかくボクシングをやるなら、強くなりたい

 

・親のお金で大学に行って、朝から晩まで練習ができる

 環境にいる選手(それは決して悪いことではないし、

 自分だって可能ならばそうしたかった)を

 一ラウンドで倒すのは爽快だった

 

・「弱い立場にある人の手助けをしたい」

 

・公約

 一 安心の医療体制をつくります

 二 除雪などの生活負担を軽減します

 三 夕張を再生します

 四 夕張と東京をつなぎます

 五 元気な市役所をつくります

 

・「三年以上異動していない人間は異動対象」とし、

 146人の職員の6割を異動させた

 

・副市長は廃止

 

 東京都は200人ほどの部下を率いていた39歳の

 若手管理職を、北海道は夕張の内情を理解している

 52歳のベテラン職員を、それぞれ二年間の予定で

 派遣してくれることになった。

 ふたりの報酬は都と道から出るため、夕張の支出はゼロ

 

・「お金がないから」「人がいないから」といって、

 「新しいことは考えないでいい」ということにはならない。

 むしろ、お金や人が足りないからこそ頭を使い、

 何ができるのか、どうすればいいのかを

 提案することが求められるだろう

 

・石原都知事

 「夕張市長に絶対に協力しろ。

 しない奴はクビだ」

 

・市民との対話

・苦渋の市立診療所改築設計予算”凍結”

・大切なのは将来像を示すこと

・住民に納得してもらうために不可欠なことは何か。-

 「将来のビジョン」

 私はそう思う。

 その政策を実施した先に何があるのか、

 いかなる未来が待っているのか-

 その将来像を明確に示すことである


・コンパクトシティ

 清水沢地区 「歩」

 六棟の真新しい平屋建て集合住宅

 約4億円

 「萌」

 二棟12戸

・夕張は、世帯数に占める公営住宅の割合が

 日本でいちばん髙いまちだった。

 

 5600世帯に対して3700戸もの公営住宅があった

 約三割が空き家

 維持費だけで年間数億円のコスト

 

・人口減少に備えないことのほうが、

 自治体の長として無責任であり、

 不誠実ではないか

 

・本庁地区、若菜地区、清水沢地区、南部地区、

 真谷地地区、楓・登川地区

 

・126坪から444坪という広い区画を

 現状から9割引きの98万~105万円で販売

 

・「損得勘定に訴えるのではなく、

 住んでいる人の気持ちに寄り添いなさい」

 

・情報を住民と共有することだ

 

・私は児童たちからなぜか”直道くん”と呼ばれている

 

・「子育て世代のことを忘れてはいないぞ」

 

・行き過ぎた削減は職員のモチベーションを下げ、

 人材の流出を招き、ひいてはサービスの低下に

 つながっていく

 

・2006年度から2012年度までに夕張は、

 約113億8000万円もの歳出削減に成功した。

 地方債の債務も2013年度までに約51億円返す

 ことができた。

 しかし、その多くは職員の犠牲の上に成り立っていた

 

・「地域担当職員制度」

 単なる「ご用聞き」もしくは「便利屋」になってしまうケースが出来

 

・次世代の新エネルギー、CBM

 (Coal bed methane)

 

・ズリ山が「宝の山」に?

 

・カタール

 トップセールス

 

・デュアル・モード・ビークル(DMV)

 

・どうしても”ひとりの犠牲”を出さなければいけない状況

 であるならば、残りの99人の知恵を借りて、

 ひとりの犠牲も出さない解決策を考える-

 いまはそういう時代だと思う

 

**********************

あらためて感じたのは、鈴木市長は
子どもの頃から生徒会長に推薦されたり、
法政大学二部学生だったときも
ボクシング部の主将になったりなど、
自然に周りの人を惹きつけるリーダーの素養が
あったのだと感じます。

また、
前著

やらなきゃゼロ!――財政破綻した夕張を元気にする全国最年少市長の挑戦 (岩波ジュニア新書)/岩波書店

に比べて
迫力が増している気がしました。

もちろん、この本を書いた

構成作家の方の筆力も大きいのでしょうが、

それ以上に財政破たんした夕張市の市長として

修羅場を潜り抜けてこられた中で

リーダーシップが磨かれたからではないかと思います。

ご両親の離婚など

辛い経験もされていますが、

すべてはもともとのリーダーとしての素養を

磨く経験に昇華されているのでしょう。

やはり、艱難、汝を玉にす、です。


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