前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

NEW !
テーマ:
フランチャイズ・ビジネスの実際 (日経文庫)/日本経済新聞社
を読みました。
**************************************

・30年前と比較すると、フランチャイズ・チェーン本部数は6倍、

 店舗数で9倍、売上規模はなんと17倍


・わが国において「フランチャイズ」とか

 「フランチャイジング」という言葉が使われたのは

 1956年(昭和31年)に設立された

 日本コカコーラボトリングといわれています



・「ビジネス・フォーマット・フランチャイジング

 [商品の流通や販売権を供与するシステムを

 進化させて、独自のフランチャイジング・パッケージ

 (ブランド、システム、ノウハウ、指導など)化を

 確立した経営方式提供型のフランチャイジング]

 を日本的なフランチャイジングの開始としてみると、

 おそらくは1963年7月の「ダスキン(愛の店)」と

 同年10月の「不二家(洋菓子店)」が先陣を切った

 といわれています



・「QSC(品質、サービス、清潔感)」


・「3S主義」

 「単純化」「標準化」「専門化」



・「セブン-イレブン」の第一号店 1974年5月

 江東区豊洲に開店



・フランチャイズ・チェーンの本部と加盟店は、

 それぞれ独立した経営体として共同事業を

 行うのであって、共同経営をするのではありません


・自分で商売を始めるよりも、資金も時間も負担も軽く済み、

 まったくの素人の人でも不安なく商売に転身できる決心がつき、

 効率の高い経営ができます



・加盟店は営業に専心



・企業イメージが利用できる



・本部の情報を利用できる



・業績が上がらないと責任転嫁したくなる


・加盟すれば、あとは本部が全部面倒をみてくれる

 というような安易な心を持つと、絶対といってよいほど

 失敗します



・100%成功するという保証はどこにもありません


・開業時の初期投資は、法人加盟で上限3000万円、

 個人で上限2000万円程度がリスクを低く抑えられる範囲


・投資回収は3~7年くらいで見込めること



・フランチャイズの本部の数は

 知られているだけで1200を超えています



・有店舗で年商6000万円以上、

 無店舗で3000万円以上が望ましい



・少なくとも年収は夫婦で働いて800万円以上が望ましい


・商権規模

 少なくとも2万人以下、

 コンビニの商圏はわずか3000人で成立



・初期投資

 有店舗で3000万円以下、無店舗だと1000万円以下が望ましい



・心底好きになれる商売は何か



・トップが経営理念を語る時の態度や言動から、

 フランチャイズ・ビジネスに

 熱心に取り組んでいるかどうかをつかむ





・最低でも開業に必要な資金の半分は自己資金を持っていること



・加盟金はフランチャイズ契約が終了しても

 返還されません



・ハンコを押すのに急がされたら、

 その本部とは契約しない方が無難



・採用時期は1年中で5月がベスト



・教育訓練は初めの3日間が最も大切

 ➀当店の存在意義

 ②店の組織

 ③ハウスルール

 ➃お客様とは

 ⑤チームワーク

 ➅コミュニケション

 ⑦QSC

 ➇ホスピタリティとは

 ⑨基本用語 

 ➉接客サービスの方法

 ⑪苦情処理

 ⑫店舗の運営方法と設備



・モチベーションの高いP/Aには、

 何段階かで責任ある立場の業務にも

 どんどん登用すべき



・アメリカ推計

 チェーン本部数5000、店舗数80万店、

 売上高約175兆円



・日本フランチャイズチェーン協会の発表

 2007年度

 日本国内のフランチャイズ・チェーン数は1246チェーン、

 店舗数は23万5688店、

 売上高は20兆3038億円



・シニアマーケット



・商圏

 ディスカウントストア 10~20万人

 総合スーパー 7~15万人

 専門店 5万人

 ドラッグストア 2~3万人 

 スーパーマーケット 1万人 

 コンビニ 3000人



・加盟店が売上をつくる要素

 ➀立地

 ②加盟店オーナーの資質

 ③取り扱う商品やサービス

 ➃価格

 ⑤店舗デザイン・看板などのサイン計画

 ➅店舗のQSCなどオペレーション力

 ⑦本部の継続的指導力



・80兆円の市場規模がある

 日本の食マーケット

 ➀外食 

 ②調理済み食品を購入して食べる中食

 ③家庭でつくって食べる内食


・有望なサービス業フランチャイズ

 「家事支援サービス」 

 「医療福祉サービス」

 「余暇関連サービス」


*************************************


日々当たり前に利用している店が

フランチャイズ抜きには成り立たなくなっている

現代のビジネス構造の一環が深く理解できました。


僕は、自分で考えたビジネスをゼロから立ち上げましたが、

そのぶんビジネスが安定成長の軌道に乗るには

時間がかかり、当然リスクも大きいと

実感しています。


そのぶん、フランチャイズに加盟することは、

投資は必要なものの、そのぶんの時間を節約し、

リスクも軽減できるメリットがありますね。


ただ、本部の規定に従わなければいけませんが。


40代以上の方の中には、

これからの自分と家族の人生を考え、

早期退職制度を利用して、フランチャイズ独立

しようとする方も増えています。


何よりも大切なことは、

雇われる意識から自律自責の経営者へ意識を変えなければ

成功しないという、当たり前の現実も再認識できました。





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粗にして野だが卑ではない―石田礼助の生涯 (文春文庫)/文藝春秋
を読みました。

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・「おれはマンキーだよ。

 マンキーが勲章下げた姿見られるか。

 見られやせんよ、キミ」



・国鉄総裁

 「何ひとつ権限のない仕事をやらせる気か」

 と、小林一三が初代総裁のポストをはねつけたのは、

 有名な話


・従業員46万



・初代の下山定則総裁は原因不明のまま轢死体となり、

 第二代の加賀山之雄総裁は桜木町事故の

 責任をとらされて退任



・声をかけられた松下幸之助や王子製紙の

 中島慶次は言下に断った



・「本物の兵士(リアル・ソルジャー)」



・「ヤング・ソルジャー」



・「年間50億人という命を預かる職は、

 金をもらってやるべきではない」


・「パブリック・サービス」に属する仕事を給与を受けるべきではない



・「ただパンのために働くのはよせ。

 理想の光をかかげてやれ」



・就任早々、石田は磯崎に言った。

 「天国に行くために、ここに来たのだ。

 日常の仕事は、すべて君に任せる。

 きみのいやな仕事は全部おれが引き受ける」


・「きみ、副総裁をやってくれ」


 「おれだった、こんな歳して引き受けたんだ。

 きみは内部の人間じゃないか。

 引き受けたまえ」



・ふつう国鉄のトップにとっていちばん

 「いやな仕事」は、国会対策である



・「ワンダラー・マン」



・石田が目をつける部下の条件は、 

(1)ヤング

(2)アグレッシブ

(3)イクスピアリアント



・「野心も私心もない。あるのは素心だけ」



・モラルあってのソロハンである


・「一等車」、「二等車」の呼称もやめさせた。


 乗客を一等と二等に区別することで、

 差別感や一種の奢りや卑しさを感じる人もあろう


 

 普通に乗るのは「普通車」とし、

 とくに髙い料金を払っても安らぎを求めたいとき

 乗る車を、「グリーン車」と呼べばいい



・勝新太郎主演の座頭市シリーズ

 「勧善懲悪だし、最後に必ず勝って、死なないからいい」


 水戸黄門は好まなかった

 「あとで印籠を持ち出して、いばる。

 権威を振り回すので、おもしろくない」



・「おれは天下の野人だもの」


・田中徳次郎(現・東京海上火災保険名誉顧問)によると、

 「おれは大まかだが責任はとる、と石田さんはよく言っていた。

 私心がないから、人を恨んだり嫌ったりということもない。

 だから、何でも平気でぽんぽん言う。

 男らしい男というか、明治初年の人間だね」



**************************************



伊豆の網元の家に生まれ、

三井物産の社長を全うし、

悠々自適の生活を送っていた78歳で

国鉄総裁になった、石田禮助氏の生涯。



あらためて、思うのは、

明治の人たちの気骨の素晴らしさ。


軟弱な平和の時代に生まれ育った自分が

恥ずかしいくらいでした。


現代にもこういった気骨ある

経営者が出てきたら、日本も

今一度明るさを取り戻し、成長していくのではと思いました。


小さな会社ですが、まずは、

僕自身も経営者として、気骨ある生き様を目指したいと思います。





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あの『半落ち』の横山秀夫さんの原作で、

豪華すぎるキャストも話題となっている映画

『64(ロクヨン)」を観てきました




前編後編合わせて4時間を越える大作。


たった1週間しかなかった

昭和64年に地方都市で起こった、

女児誘拐殺人事件を追い続ける刑事の物語。


親が子を思う気持ちには、

親を持つ子の一人しても、

子を持つ親の一人としても感動しました。


そこで描かれるのは、

原作者・横山秀夫さんの

社会の不条理や不公平感に対する義憤。


最愛の女児を亡くした家族の哀しみは

とてつもなく深いのに、

天皇崩御のほうに世間の注目は集まる。


誘拐犯からの着電・声を録り漏らすという

大きなミスを犯した県警は、

それを隠ぺいし続ける。


交通事故を起こした妊婦は、

公安委員の娘であり、県警挙げて

実名報道を防ごうとする。


その一方で、その事故で亡くなった

名もなき老人の人生には誰も関心を抱かない。


それだけ市井の弱者が苦しんでいるのに、

警察内部では、国の警視庁キャリアと

県警のノンキャリアのポスト争いに明け暮れる。


その狭間で、組織に26年も勤めたにもかかわらず、

内向き隠ぺい体質に馴染めず、苦しむ主人公。


組織のなかをうまく泳げず、

刑事部から刑務部・広報官という閑職に飛ばされる。


そんな主人公ですら、昭和の価値観に染まっているため、

自分の娘への愛情をうまく伝えられず、

引きこもらせ失踪もさせてしまう。


女性の若手部下を過敏に配慮しすぎで、

活躍させられない。

かなり極端ではあるものの、

実際の伝統的な大組織には

あるストーリーだと感じました。


あらためて思うのは、

世の中というものは不公平なもので、

組織は放っておくと内向きのムラ社会になっていくもの。


とはいえ、組織は普通の個人が集って出来上がるもの。


だから、個人は常に外向き志向になり、

自律的に生き、他者を思いやる努力を

怠ってはいけない。


世の不条理や不公平を感じたならば、

他責で溜め続けるのではなく、

勇気を出して、一人ひとりが行動を起こさなければならない、と。



余談になりますが、

物書きを生業とする親友T君に聞いたところ、

原作者の横山秀夫さんは

前作『半落ち』を書き上げたあと、

うつ病になったそうです。


その苦しみから立ち上がるには7年も要したとか。


さもあらん。


これだけの人間の弱さ・負の部分をえぐり出す大作を

生み出すからには、相当な心身への負荷がかかる

のだと思いました。



また、この作品は、

同様の骨太作品を生み出す作家に

山崎豊子さんがいますが、同氏の作品は

個人の嫉妬の表現が秀逸なことと比較すると、

男社会・組織のしきたりや派閥などの表し方から、やはり男性作家の作品だとも感じました。




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崖っぷち社員たちの逆襲-お金と客を引き寄せる革命──「セレンディップ思考」-/WAVE出版
を読みました。

************************************


・出版業界はもう20年近くも売上が落ち込んで、

 ピーク時の6割・・・

 その上に、毎年600軒から800軒もの

 本屋が閉店に追い込まれている



・『実践なき理論は無意味ですが、

 理論なき実践も無力』



・『オヤジ殺しのサ行』

 「さすが~」

 「知らなかった~」

 「素敵ぃ!」

 「センスいい~」

 「そうなんだ~」


・セレンディピティー

 『誰もが持つ偶然の幸運を発見する能力』


・四国の本屋チェーン

 日々のレジ通過客が平均2万5000人。

 だから、毎日その3倍の7万5000人は来店客がいる


 全国占有率は1%


日本の本屋業界は、毎日500万人のお客を逃している 

 月1億5000万人のロス



・アインシュタイン

 『愚かさとは、昔ながらのやり方を繰り返しながら、

 違う結果を求めることである』


・『税引き後当期純利益』に『減価償却費』を加えたものが、

 借入金返済の原資(元手)



・コーチングマインド

 命令型マネジメントから質問型マネジメントへの転換



・4000社以上の出版社が年間に数万点の出版物を作り、

 全国1万5000軒以上の本屋と、5満点にも及ぶコンビニに

 定時配送


・『語先後礼』


・銀行マンは、損益計算書より貸借対照表を重視



・『もう、これで逆上がりの練習をしなくてもいいんだね』



・USP

 Unique Seling Proposision



・川上徹也先生の『物を売るバカ』セミナー


・『資金繰りは銀行の仕事で、利益を出すのが企業の役目』



・アポイントの5分以上前に入るのもビジネスマナー違反



・マツダヒロミさん

 『魔法の質問認定講師』セミナー


・『雨が降れば傘を取り上げ、

 雨が上がれば傘を差しだす』 それが、銀行だ



・金融機関の信用をかちとるために三つのことを着実に実行

 ・再建計画書の提出(3年分)

 ・実際の収益の改善結果(コスト削減と売上増の具体策)

 ・継続的な企業情報の開示(経営状態のディスクローズ)



・シャンパンタワーの法則

 『一番上の自分のグラスを満たさなければ、

 その下のグラスは満たされない』



・説明は『事実中心の解説』

 プレゼンは『事実+感情』


・本屋が一軒もない地方自治体が330


************************************


著者の小島俊一さんは、

トーハンの支社長を経験したあと、

13年から四国・松山の明屋書店の代表取締役を

務めてらっしゃいます。


この本はフィクションの本屋さんの改革ストーリーですが、

著者の経験値が反映された内容になっています。


感じたのは、著者の勉強熱心さ。


経営戦略、マーケティング、コーチングなどの

理論をまるで百貨店のように散りばめながら

改革ストーリーを読み進められます。


とりわけ、さすがトーハンさんで

長く働いてこられただけあって、

経理・財務に関するリアルな展開は

僕も経営者の一人として、興味津々で読めました。


人によっては、理屈っぽいと感じるかもしれませんが、

アメリカから入ってきたビジネス理論を

リアルなビジネスケースになぞらえて学びたい人には

役に立つ本ではないかと思いました。





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昨日は出張に出かける前に時間をやりくりして、

東芝の株主総会を傍聴してきました。


場所は、伝統ある両国国技館。



昨年、不適切な会計が露見し、

膿を出すために大幅赤字を計上した期の株主総会。


家庭電器、ヘルスケアは縮小し、

エネルギー、社会インフラ、ストレージに

経営資源を集中する方針。



15年9月に特設注意市場銘柄に指定され、

創業177年の伝統が大きく揺らぐ最中。


・取締役会を一新し、10人のうち6人を社外取締役に

・監査委員会を強化、CFOの独立性確保、

 財務会計と管理会計を切り離す

・社内の意識改革に向けて、社長メッセージを出し続け、

 意識改革研修も実施

・情報開示に取り組む



東芝グループ経営理念


東芝グループは人間尊重を基本として、

豊かな価値を創造し、世界の人々の生活・文化に

貢献する企業集団を目指します。


・人を大切にします。

・豊かな価値を創造します。

・社会に貢献します。


を今一度重要視し、


「誠実な経営」「健全な経営」に向けて

努力を宣言していました。


室町正志代表執行役社長は退任するとか。


これら経営からの発信に対し、

株主からは続々と質問が寄せられました。


「東芝が行った会計処理は、

 不正会計、不適切会計、粉飾決算、

 どれにあたるのか?」

 →判断できる立場にない



「会計処理の具体的事案は?」 

 →昨年の臨時株主総会でご説明した


「顧問制度を廃止できないのか?」

 →相談役制度は廃止、顧問も一律でなれる制度は廃止する



「82年に東芝に入社し、部門ごと京セラに売却された者です。

 JALもよくなったように、よくなりました。 

 稲盛さんのような人を取締役に起用できないのか?」

 →現状でご理解いただきたい


「松下幸之助さんのいうように

 『NOといえる経理になれ」を実現すべき。

 査定権を上司におく現状を変えるべきでは?」

 →CFOの独立性を確保する。

  上司にNOと言える、風通しのよい風土をつくりたい


「役員は市場から認められていないのでは?」


「社外取締役は不正会計に気づかなったのか?」

 →今の社外取締役は昨年9月から。

   それ以前のことはわかりかねる


「『粉飾決算』は読んだのか?」

 →よい本なので、役員のほとんどは読んだと思う



「カンパニー制が不正の一因となったといわれるのに、

 カンパニー制を続けるのはなぜか?」 

 →上司にものいいにくい風土はカンパニー制の問題ではない。

  むしろ自主独立でよいはず


「オリンパスみたいにはならないと約束してほしい」



仕事の都合ですべてを傍聴はできなかったのですが、

質疑を聞き入るほど、切なくなってきました。


一人ひとりは一生懸命に働いているはずなのに、

なぜ、名門企業は墜ちてしまったのか。


名経営者・土光敏夫さんがトップを務めた時代もあったにも関わらず。


■今も古さを全く感じない、土光敏夫さん『経営の行動指針』



組織と資本主義構造の問題が

根深く横たわっていると再認識しました。



「会社とは何か」「はたらくとは何か」探究を

ライフワークとする僕としては、

とても重要な取材の場となりました。





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叙々苑「焼肉革命」 (角川新書)/KADOKAWA/角川書店
を読みました。
**************************************
・中学を卒業してから住み込みで働く
 明月館
 1946年に東京で最初の大型店として開業

 一カ月3000円の給料

・大阪へ夜逃げ

・神田の大同苑の女将に拾ってもらう

・その店が裁判沙汰でなくなり、

 100万円の退職金

 月の給料8万円

・「神楽坂の店をやらないか」という誘い

 リース店舗で保証金が200万円

 12坪くらい 2階建ての古い店

 それまで1日の売り上げは2~3万円、

 一カ月で60万~70万円程度

 同じ店で私は12万から13万円を売り上げました。

 一カ月で360万円ほど売り上げました。

 その中から毎月、100万円を定期預金にして、

 次のステップの準備

・一番高く売れる場所、六本木で叙々苑か始まった

・1号店がオープンしたのは1976年4月

・「外国人は肉を焼くときの音を

 『じゅうじゅう』ではなく『じょーじょー』と発音する」

・ライバル店が朝4時まで営業していれば、私は5時までやる、

 女性の従業員が5人いるなら、うちは6人・・・

 要するに勝てる要素をすべてそろえたのです

・どんな名店長でも名チーフでも、経営者には勝てない

 経営者にとって、店が繁盛するかどうかは死活問題だから

・「一生懸命やります。助けてください」

・銀座で座ったら1人6万~7万円。

 当時、私の店では12、13人で飲食しても同じ値段ですから、

 やっていられません

・1カ月の売り上げが家賃の10倍を確保できるかどうか

・いまの原型といわれる焼肉店が

 営業を開始したのが1946年のことだ。

 この年に東京では明月館が、大阪では食堂園がオープンした

・タン塩レモンは、ホステスのわがままから生まれた

・お客様が帰るときに、知らん顔して、

 一緒にエレベーターに乗り込むのです。

 お客様はそういときに本音を言うものです

・「上カルビ」はホステスさんの要望から

・スマートさに愛情をプラスできたら完璧

・トイレの前のおしぼりというのは、

 我に返ったお客様をまた元の世界に引き戻すため

・六本木1号店の人気が出始めて、

 お客様が行列をつくって何時間も並んでいただくのは

 申し訳ないので値段を上げました。

 でも、しばらくすると、また行列ができてしまいます。

 だから、また値上げする。

 そんなことを3回くらい繰り返しました。

 それで店も潤いましたし、支店もできました。

 従業員にも還元ができたのです

・原資はお客様からいただくしかありません。

 だから私は、堂々といただきました

・私は、その価値をどんどん作ってきたわけです。

 おいしさ、サービス、立地、店づくり、すべてです。

・「人の運命というのは、性格で決まる」

・優しくて思いやりのある性格の人の周りには、

 多くの人が集まります。

 何事も人がすべてです。

 人が集まらない経営者は、事業で成功することは難しい

・男の強さは優しさ

・金持ち喧嘩せず

・一度来てくださったお客様が一番の宣伝力

・私が高級外車に乗るワケ

・オープン記念割引は墓穴ほ掘る

・叙々苑では一切の値引きサービスをしません

*************************************
壮絶な人生でご苦労されながら、
一代で大手焼肉企業・叙々苑を築かれた
新井泰道さんの起業物語。
売上高204億円、
正社員864人、アルバイト1686人で合計2550人
(平成26年4月1日)
人がすべて、という経営哲学には強く共感します。



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人間が幸福になれない日本の会社 (平凡社新書)/平凡社
を読みました。

*********************************************

・1997年8月に東京地裁で開かれたA社の

 利益供与事件の初公判で、被告席の元総務部長が

 こう陳述した

 「罪を免れるつもりはありません。

 しかし、会社の上層部が一切、事件に関与していない

 という態度をとっているのを知って、

 男泣きに泣きました」


・読売社会部時代に清武がキャップとして取材した

 『会長はなぜ自殺したか』(新潮文庫、のち七つ森書館)


・「日本の社長はなぜ自殺しないのか」

 という評論を書いて反響を呼んだ。

 ・・・

 かわりに、部長や課長などのミドルが自殺する


・上司から命ぜられて動くのでは出世街道はおぼつかない。

 上司の意をくみ、先回りして動くから、

 都合が悪くなったら上司は責任を逃れられる。

 部下は結果的に勝手にやったということになり、

 追い詰められて自殺する


・「君! 君を重役にしてやったのは、

 いったい誰だと思っているんだ!」


・日本人は無宗教だとよく言わるが、

 私はそう思っていない。

 日本には・・・「企業教」があるのだ


・ナチの宣伝相ゲッペルス

 「宣伝とは繰り返すことである」


・「社宅は金でつくられた鎖である」 

 という言葉がドイツにはあるそうだ


・社畜小屋


・「報徳会議」と「修養団」


・「日本の会社は藩だ」


・「会社の門前で民主主義は立ちすくむ」


・「(同一労働同一賃金を実現するなら)

正社員をなくせばいい」とパソナ会長の竹中平蔵が

 発言したのは2015年正月のテレビ番組だった


・「会社は奥さんで、妻は愛人」


・夏目漱石「道楽と職業」


・「もはや戦後ではない」

 1956年経済白書


・「ブラック企業大賞」2012年~


・消費者も「安ければよし」という考えが主流となってしまった


・いい情報はタダではない


・商法改正で総会屋対策が強化・・・ 

 ハエの発生源をきれいにしないでハエを追うようなもの


・井深大

 「私は経団連は行かないんです。

 経団連というのは話し合いの場で、

 どうやって競争しないかを決める団体ですからね」


・海江田万里が講演料を150万円要求した

 アグネス・チャンの200万円には及ばないが


・「善行は轍跡無し」老子


・批判というものは名指しの批判でなければ意味がない。

 批判するには相手との距離がとれていなければならない


・「勲章というのはもらった人より、拒否した人に偉い人がいるのだ」

*********************************************




読みながら感じたのは、

日本人の美点として

奥ゆかしさ、思いやり、義理固さがよく挙げられますが、

これがムラ社会で負のスパイラルに入ると、

隠ぺいや弱いものいじめにもなりかねない

ということ。


極端にいうと、時代は変われど

日本人の国民性の根っこはあまり変わっていないかもしれません。


つまり、

滅私奉公している上司のためなら、

理不尽な切腹も受け入れる

という武家社会。


そして

お国のためという大義名分を振りかざし、

若者という弱い立場の人を

死地に追いやる特攻隊。


今、企業社会の一部で起こっていることも

実は、本質はあまり変わっていないのではないでしょうか。


それが、

海外から見ると、異様な集団主義に映る

のかもしれません。



組織社会に生きてこず、アウトローとして生きてきたうえに、

批判するのが仕事である

著者・佐髙信ゆえに、少し極端すぎるきらいも感じましたが、

でも、組織人、特に幹部管理職や経営者は

耳の痛い話にも耳を傾ける努力も必要です。







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資生堂インパクト ―子育てを聖域にしない経営/日本経済新聞出版社
を読みました。

育児期で時短勤務のビューティーコンサルタント(BC)にも、

遅番や週末シフトも求めるようになったことに

当事者ではない外野の人々が大騒ぎし、

「資生堂ショック」とネット炎上したことに対する

資生堂からの真っ向反論ともいえる本。


育児期を聖域にせず、

キャリアを積み、会社に貢献する女性を増やす姿勢は

僕も大賛成です。


この本を読みながら、感じたのは、

2つの難しさ。


既得権をリセットすることの難しさと、

大組織を方向転換することの難しさ

です。


これまで遅番はしなくていいと

暗黙のうちに認められていた既得権。

これを軌道修正することは相当な痛みが伴います。


また、少人数企業であれば、

経営方針の転換はフットワークよくできるものの、

資生堂のような伝統ある大企業では、

なかなか簡単には変われない。


資生堂ショックについて、

他人ごとではないと感じている

企業経営者や人事責任者の方も多いと思います。


僕は思います。

働きやすさの前に、一刻も早く

働きがい醸成にこそ力を割くべきだと。







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昨日は、かれこれ5年以上、

定期的に「上司力セミナー」を開講させて頂いている

みずほ総研さんでのセミナーでした


テーマは、

『部下のやる気を引き出す

 組織目標を示そう』



最近、人が働くうえで、

僕の問題意識が高まっている論点の一つが

「目標設定のあり方」です。


不正会計で業績と社会的信用を

失墜してしまった東芝の「チャレンジ」、

三菱自動車の「燃費データ改ざん」などを筆頭に


立て続いている企業の不祥事や不正問題

経営が目標設定を誤ったことに

起因しているのではないでしょうか。


現場で働く人の多くは、個人としては

自分の職責に一生懸命まじめに働く会社員ばかりです。


自ら不正を起こそうとする人は

ごく一部ではないかと思います。


それでも、組織になると

不祥事や不正を起こしてしまうのは、

構造的な問題であり、経営の責任です。


その主因が目標設定の誤りです。


昨日のセミナーでも、企業の幹部、管理職の皆さんに

「目標とは何ですか?」

と聞くと、


「売り上げ目標」

「コストダウン目標」

「効率化目標」

「収益目標」などといったものが挙がりました。


これが一般的な感覚でしょう。


その目標設定じだいは

資本主義社会のルールのもとに成り立っている

営利企業であれば、ダメなわけではありません。


ただ、これらの目標は、

すべて自社のためのもの。

内向きなものです。


故に、売り上げや収益などの目標が

強く求められるほど、

企業はどんどん内向き志向になり、

自社さえ儲けられればよいという利己心を増殖させてしまいます。


企業の存在理由は、

お客さまをはじめとする

社会に貢献するためです。


企業は社会の公器です。


どれだけ売り上げや利益を上げる

プレッシャーを目標設定によって

現場にかけても、社会のお役に立てなければ

その目標数字は達成することは不可能です。



企業が利己的になり、

社会とかけ離れていくなかで、

それでも目標を追いかけ続ける内向きの力が

働けば、致し方なく、不正や不祥事が起こってしまう。


以前、対談させて頂いた

日本レーザーの近藤宣之社長は、

上場するといつか不正決算に陥る

と仰っていました。


株主から

求められるまま、前期より財務諸表を

良くしていこうとすると、いつか不正に至るということでしょう。


つまり、業績や利益の目標設定は

それだけリスクの高いものだと、僕も思うのです。


では、どうするべきか。


業績などの目標の上位概念にある

組織の目的を重要視するように

組織構造を変えるのです。


企業組織の存在目的は、

社会の問題解決のためにあるはずです。


経営理念に通ずるものです。


これを単なるお題目とせず、

企業の中のすべての組織単位においても、

組織活動のステークホルダーのお役に立つ

目的-ビジョンとでもいうべきでしょうか-

に落とし込むのです。


この目的は、組織の外にある誰か(何か)のお役に立つ

ものですから、従業員の意識を外向きにします。


従業員全員が、内向き志向ではなく、

外向き志向になり、お客さま、取引先、地域住民など

のお役に立った利、共生したりすることが

自社の売り上げや利益の大前提であると

意識するようになれば、続発している

不祥事や不正問題は、組織のどこかでプレーキがかかって

未然に防げるようになっていくはずです。


昨日のセミナーでも、企業の幹部、管理職の皆さんに

内向きの目標設定の大前提となる、

目的-組織ビジョン-の設定に取り組んでもらいました。


僕も資本主義社会ルールのもとに企業の舵取りをする

経営者のはしくれ。


自社の目標設定には

相当デリケートになりながら

経営を続けています。




内向きの目標の前に、

外向きの目的を。


自社の大切な従業員に働く誇りを持ってもらい、

企業として正しく持続成長していくために

現代のすべての企業経営者に意識してほしい

と強く思います。















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FeelWorksは、期間限定で

少数精鋭の正社員採用を実施します。


2008年の創業から

長期的な理念として

「人を大切に育て活かす社会づくりへの貢献」を掲げ

中期ビジョンとして

「この国に人が育つ現場を取り戻す!」活動を

コツコツ続けてきました。


支援させて頂いた企業は250社以上となり、

「上司力研修」「上司力鍛錬ゼミ」、

「キャリアコンパス研修」「プロフェッショナルマインド研修」

「ドラマで学ぶ働く人のルール講座」など

強く支持頂く研修やゼミも拡充できてきました。


一昨年からは

「ダイバーシティ・レポート」「セクハラ・パワハラ防止マニュアル」

「上司のための部下指導ガイド」「ワークライフマネジメントブック」

など、僕たちの強みの一つである、

メディアやコンテンツ編集技術を駆使した

「育成風土を作るため啓蒙メディア」も

多数手掛けるようになってきました。


有難いことに、多数の「人が育つ現場づくり」

をご相談頂くなかで、今の陣容では

世のご期待に応えきれなくなってきました。


とはいえ、少数精鋭のFeelWorksですから、

編集制作スキルがあれば猫の手でも、というわけではありません。

迎え入れる仲間とのご縁はじっくり丁寧に探したい。


そこで、今年度、僕たちは本格的にステップを踏み、

新しい仲間を迎え入れることを決めました。


【キャリア採用募集開始♪

6月25日(土)会社説明会開催】

※PDFが開きます


募集職種は、ディレクター(候補)職(企画・開発・編集制作)。


FeelWorksが手掛ける

人材育成・職場風土改革に関連する

企画・開発・編集制作業務全般を担当して頂きます。


ただし、僕たちは

人材育成を志すベンチャー企業です。

安定した待遇のもと、決められた枠の中で

指示通りに働きたい、という人はご遠慮ください。


仲間と一緒に、自分と会社を成長させたい

という人だけ応募ください。


混沌としたなかで、自分の可能性に賭けたい

人を大切に育て活かす社会づくりに向けて

社会変革に挑みたい、という志の高い人のみ募集します。


逆にいうと、その志があり、

自律的に働ける人であれば、経験は問いません。


「人を大切に育て活かす社会づくり」への貢献向けて

僕たちが為すべき仕事であれば、

あらゆることに挑み続けたいと考えていますので、

入社後、本人の適性や意向を踏まえて、

ステップアップや他職種への転換の可能性もあります。



もちろん、人材ビジネスメディアの編集制作経験があれば、

仕事のキャッチアップは早いでしょうが、

僕たちが求めるのは即戦力スキルではありません。


スキルは身につけた瞬間から陳腐化が始まります。


むしろ求めたいのは、現代社会やこの国の

人材育成やキャリア支援に対する問題意識や公憤と

それを解決するために、FeelWorksにジョイン&フルコミットし

自ら機会を作り、そこで大暴れするためにも、

貪欲に学習し成長し続けられる姿勢です。



志を共にでき、自律的に学ぶ姿勢があれば、

既に活躍している先輩たちは支援を惜しみません。


自分に厳しく、仕事に本気の仲間たちですが、

チームワークは最高!です。



今回採用するのは、1名ないし2名という厳選採用。

経験・未経験を問わず、FeelWorksの仲間になり、

「人を大切に育て活かす社会づくり」に挑みたい!といアナタ!


挑戦を待っています。




まずは6/25(土)に開催する会社説明会 にお申込み下さい

    ▼    ▼    ▼

■説明会予約&その他、お問い合わせは

ディレクター採用担当:田淵真吾

TEL:03-6206-2771(平日10:00~18:00)

MAIL:info@feelworks.jp (24時間OK)









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