前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

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先般5/8「働き方改革セミナー」で

カルビーで働き方改革を通じて生産性向上・業績を飛躍させた

松本晃代表取締役会長・CEOの講演をお聴きしました。

 

いつお聴きしても、竹で割ったような

明快なメッセージに感じ入りましたので、

心に響いたコメントを備忘録。

 

********************************************

・ルールが変わったから、変えるだけ

 

・変革とは、既得権(金、権限、地位)を奪うこと

 

・松本会長自身、既得権を手放した

 権限、個室、社用車、接待費

 

・古いしくみと悪しき文化を壊す

 

・経営とは、全てのステークホルダーを喜ばすこと

 1 顧客・取引先

 2 従業員とその家族

 3 コミュニティ

 4 株主

 

・経営をシンプルに

 1 必要条件 世のため人のため

 2 十分条件 儲けること

 

・  LEADERSHIP

 

   PLAN

 

   VISION

 

 

・カルビーは日本国内シェア54%(2位の7倍)

 でも、海外では全然ダメ

 

・伊藤忠商事 冷 厳

 ジョンソン&ジョンソン 厳 温

 カルビー 甘 温

 

・厳 プロセス主義から成果主義へ

 温 成果を出すためのしくみ・文化

 

・簡素化、透明化、分権化

            -人材育成に通ずる

 

・給与体系シンプルに

 

   分け前

   役職手当

   年俸

 

・執行役員の女性比率 40%

 管理職の女性比率 2020年 30%達成見通し

 

・時間で働くか vs 成果で働くか

 

・働くとは?

 Q1 あなたの顧客は誰ですか?

 Q2 その顧客が抱えている問題は何ですか?

 Q3 今、あなたは顧客が抱えている問題を解決していますか?

  →これに応えられない時間は働いていない

 

 

・生きるとは?

 Q1 あなたは誰のために生きているのですか?

 Q2 その人達が抱えている問題は何ですか?

 Q3 今、あなたはその人達が抱えている問題を解決していますか?

  →これに応えられない時間は生きていない

 

 

 

・長きを以て尊しとしない

 

・部下の時間を奪ってる上司

 No Meeting No Memo

 

・カルビー「やめられない、とまらない」

 グリコ「一粒で二度おいしい」

 

・会社は魅力的なヒトを作る場だ

 

・古き労働慣行が、

 人をダメにし、

 会社をダメにし、

 社会(国)をダメにする

 

*********************************************

 

「あなたは顧客が抱えている問題を解決していますか?」が働くこと

というメッセージには深く頷きました。

 

典型的な例は、

売れない営業マンほど、社内のデスクにかじりついて

メールと企画書づくりに精を出し、

売れる営業マンは一見仕事に関係のないと思われる付き合いで

ほぼ社内のおらず飛び回っているということ。

  

また名経営者のお話を聴くたびに思うのは、

その主張は合理的で戦略的に聞こえ、納得してしまうのですが、

実はその経営者の非合理的で感覚的な主張である、ということ。

 

左脳が突き抜けると右脳的に見える、

ということでしょう。

 

経営もリーダーシップも絶対的な正解はなく、

自身の信じる道を大義ある道と人々の共感を誘い

結果として正解にしてしまう力、

つまりは、人の心をつかみ動かす力が大切なのだと思います。

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

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つ 

 

 

 

 

 

日経新聞グループの格付投資情報センター(R&I)が発行する

 

資産運用ビジネスと運用商品の専門誌「ファンド情報」さんに

コラムを寄稿しました。

 

といっても、僕は投資の専門家ではないので(^^|)、

テーマは

『変革期にある金融機関の新入行員育成』

 

僕たちFeelWorksは、

「人を大切に育て活かす社会づくり」への貢献を志し、

2008年の創業以来、10年以上(月日が経つのは早いなぁ)、

350社以上で「人が育つ現場」づくりにまい進してきました。

 

特に管理職向け「上司力研修」に力を入れています。

「人が育つ現場」の要は、現場の上司だからです。  

 

多数の地方銀行、メガバンク、保険会社など金融機関でも、

現場上司の悩みに長年向き合ってきましたが、

新入社員育成は難度が上がっていると感じます。

 

理由は3つ。

一つ目は、金融業界人気に陰りが出ており、

かつ売り手市場のなか、早期離職が顕在化してきたから。

 

二つ目は、働き方改革全盛の昨今、

新入社員でも長時間労働は許されず、

効率的に育てなければならないから。

 

三つ目は、多くの上司がプレイングマネジャーであり、

物理的にも精神的にも、育成に労力を割きにくいから。

 

では、そんな背景を踏まえ、

僕たちは、新入社員育成のGPSSを提唱しています。

 

■G=ゴール 

 仕事の目的や意義、業務の最終的なゴールを伝えて考えさせる。

 

■P=ポジティブ 

 良いところを見つけて伸ばす。

 

■S=ストレッチ 

 チャレンジする範囲を広げる。

 

■S=スモールステップ 

 仕事を丸投げするのではなく、小さな階段に刻む。

 

金融機関にお勤めの方以外は目にする機会が少ないかもしれませんが、

詳しくは、「ファンド情報」をご覧いただければ。

 

 

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政府は平成25年6月に発表した

「日本再興戦略」において、

開業率を引き上げて、廃業率とともに10%の目標を掲げています。

 

開業率とは、

当該年に開業した企業数を前年の企業数で除して求められる率。

 

廃業率とは、

当該年に廃業した企業数を前年の企業数で除して求められる率。

 

現実には、16年度は開業率6%、廃業率4%だとか。

 

新陳代謝が思うように進んでいないことがうかがえます。

 

その理由は、やはり

起業がしづらい風土だと思います。

 

安定した(本当は安定などないのですが)

大企業正社員のポジションを手に入れてしまうと、

どうしても脱サラ起業する勇気と行動を持てなくなってしまう。

 

失敗の代償があまりにも大きい(と感じてしまう)

ことが背景にあるからです。

 

僕は政府が税金を投入して

介入することには賛同しませんから、

もっと働く個人側から挑戦する人が現れてほしいと切に願うばかりです。

 

そこには、合理的な打算思考ではなく、

感情を大切にした夢を追う思考を一人ひとりが大切にすることです。

 

 

 

 

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を読みました。

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・企業理念に「お客様第一」と掲げていても、

 実際の現場では「今月のノルマ達成が一番大事だ」と、

 優先順位が入れ替わってしまう

 

・最初

 理念がまだはっきりしており、楽しく仕事をしやすい状態にあります。

 自分の活動が、社会のどのニーズに応えているかの実感を

 得られるから

 

・自分は何のために働くのか。

 企業理念は、働く一人ひとりにとって、

 モチベーションの根幹なのです

 

・これからの時代、もっとカイシャは作りやすくて、

 解散しやすいものになる

 

・集まる理由がないカイシャで働いて、

 楽しいはずがありません

 

・サラリーマン代表取締役の下では、

 数字に追われる「やらされ職場」が出現します

 

・規模でカイシャを選ぶと「楽しく働く」から遠ざかる

 

 

・楽しく働けるカイシャかどうかを判断する際には、

 利益よりも、どこにどれくらい分配しているのか、

 というところを見たほうがいい

 

・「利益はカス」 伊那食品工業

 ここ数年は20人ほどの大卒採用枠に1200人以上の応募

 

・払われた税金が本当に国民のためになっているのかどうか、わからない。

 ・・・

 私たちが汗水垂らして納めた税金なのに、誰かの都合で

 「ここに道路を作ろう」と決められてしまう。

 社会にとって不要なところに、私たちが払った税金が使われる。

 

 だったら、税金を払う代わりに、自分たちが自分たちで納得のいくことに

 お金を使ってもいいんじゃないか

 

 むしろ法人税を払って喜んでいてはいけないんじゃないか。

 自分たちが集めたお金は、自分たちの理念を実現するために、

 徹底的に自分たちで責任を持って使っていこう

 

 

・中で働く従業員は、沈んでいく船に気づかないまま我慢レースを続ける。

 これが今の日本の構図です

 

・あなたがまず「自分の夢」を持っていないといけない

 

・「モチベーション創造メソッド」

 

 「やりたい」「やれる」「やるべき」が重なれば、ワクワクして働ける

 

 

・「やりたい」のポイントは変化する

 

・「やれる」のポイントは、「拡大可能」

 

・「やるべき」仕事の中から「やりたい」と「やれる」の交点を探して、

 選択する。そして、その選択は、自分の意思によって決めたのだと覚悟する

 

 

・コンセプトとは、

 「誰に何と言わせたいのか」という定義

 

・夢を重ねるのが難しそうであれば、

 転職はよい選択肢

 

 「異動」という手段で、カイシャの夢と自分の夢を重ねる方法もあります

 

・「掛け算」が希少なユニークさを生む

 

・イノベーションとは、新結合である

 

 

・年功序列の「我慢レース」から降りる人が増えていく

 

 

・人件費が高くなり、そして労働人口が減少している今の局面においては、

 もっと働く一人ひとりの個性に目を配り、市場性に基づいて給与を決める

 仕組みに変化する必要かあります

 

 

・「雇用を守る」と言って社員を飼い殺しにしてきた日本のカイシャ

 

・重要なのは、雇用している人数の多さではなく、

 その一人ひとりがどのような人生を歩んでいるか

 

・「すごい雇用」

 「他のカイシャでは採用されない人」とか、

 「制限が多い人」とか、

 「採用するのに勇気がいる人」を採用すること

 

・フラスコ理論

 

・「公明正大」

 「自立」

 

 

・ボトムアップ型

 

 「もっと強気な目標を置けるんじゃないの?」と

 フラストレーションを感じることもあります。

 でも、上から号令をかけて無理やりやらせるよりも、

 現場に心の余裕を持ってもらい、

 化学反応を起こすことにモチベシーョンを高めてもらうほうが効率的

 

・多様な個性を生かすカイシャでは、「貢献」と「感謝」が大きな報酬となります

 

・多様な意見を尊重する風土は、

 成長の阻害要因を取り除きます

 

・AかBかねどちらが正しいかではなく、

 利用法を満たしてしまうような革新的なアイデアを探す訓練が重要

 

・「楽しい」とは、楽園のような職場という意味ではありません。

 

 カイシャが職場として提供できる楽しさとは、

 仲間と同じビジョンに向かう一体感、個性を生かした貢献、

 そしてお互いの感謝。活動が顧客の喜びを生むとともに、

 その先にある社会貢献への広がり。

 それらがカイシャという仕組みを生かして得られる「楽しさ」だと思います

 

 

・ディスラプターが破壊する業界は多岐にわたります

 

・日本の大企業は、世界の中小企業でしかない

 

・どんな状況でも楽しく働き続ける人はいらっしゃいます。

 「やりたい」ことを探究し、「やれる」ことを広げ、そして

 「やるべき」仕事に重ねている人たちです

 

 

・「最近、日本の大企業でくすぶっている若者たちを見て尾根うことがある。

 君たちはね、就活に失敗したんだわ。時代についていけないサラリーマン社長が

 経営しているイケてない会社を選んじゃったんだわ。

 そして、くすぶり続けてるってことは、君たちも変化できない奴だってことになる。

 変わろう、動こう。」

 

***********************************

 

 

サラリーマン社長が経営する大手人気企業の現状を憂い、

その大手人気企業に就職し

リアリティショックを受けている若手を就活失敗者と呼ぶ

青野慶久さん。

 

極端ではあるものの、

概ね的を得た指摘だと思います。

 

時代は、2020オリンピック景気もあり、

かつもともとの少子高齢化の背景から、

新卒採用は売り手市場といわれます。

 

若者の早期離職・転職も課題になってきています。

 

でも僕は、この時代だからこそ

中小企業は優秀な人材を獲得できるチャンスだと考えています。

 

志高く優秀な若者ほど、給与や待遇だけでなく、

働きがいや社会貢献、

そのための成長を求めるようになってきているからです。

 

実際に人気大手企業を退職した若者のインタビューや

人材紹介会社の現場取材からも確信を得ています。

           ▽

■志望業界・企業に就職した優秀な若者はなぜ辞めてしまうのか?

 

 

一般的に「中小企業は「働き方改革」で出遅れている」とか

中小企業を大企業より下に見る傾向かありますが、

この国の会社の99%は中小企業です。

それを十把一絡げに語るのはおかしい。

 

中小企業の中にも、

志高く経営を続け、同じく志高い若者を惹きつけ採用し育てている会社もあります。

 

僕も小さなベンチャー企業経営者の一人として、そうありたい。

 

大企業の真似をするのではなく、

鶏口となるも牛後となるなかれ、と

世のため人のための理念経営、ビジョン経営を志向する

中小・ベンチャー企業は、ぜひ共感採用・

権限移譲による育成に挑戦してほしいと思います。

 

僕たちは、そんな経営者を応援したい。

 

一方で、それでも、

日本の今をけん引しているのは大企業です。

 

大企業の経営層・幹部の人たちは

自社がベンチャー企業だったころのルーツやDNAを

今一度、呼び覚ましてほしい。

 

そして、未来の可能性あふれる

若者たちに仕事の醍醐味を伝えてほしい。

目を輝かせてほしい。

 

そう、切に願います。

また、そういった変革・改革こそ、

僕たちは応援したい。

 

サラリーマン経営者をはじめ

働く人たちの3割を占める大企業勤務者一人ひとりの

奮起が試されています。

 

 

 

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デイリー新潮さんの取材を受けコメントしました。

 

テーマは、

記者を「あんた」呼ばわりする男 麻生財務相は、なぜ人を不快にさせるのか

 

麻生財務相の数々の失言や

物言いがなぜ不評を買うのかを分析しました。

 

おそらく、麻生さんはじめ

失言で辞任していった数々のおじさん大臣たちも

悪気なく、記者を「あなた」や「あんた」呼ばわりしているのではないでしょうか。

 

 

それは、多くの組織が年功序列で

上意下達が当たり前だった

昭和のパラダイムから脱却できていないからだと思います。

 

しかし、時代は彼らおじさんたちのいる世界から

どんどん変化し、まったく違うパラダイムの現代があります。

 

2000年代に入ると、日本の職場環境でも「ダイバーシティ(多様性)」が高まり、

日本を代表するリーディングカンパニーであっても

「年功序列によるヒエラルキーを背負う正社員」だけで

仕事をすることは少なくなってきました。

 

年下の上司が、年上の部下を『あなた』や『君』と呼べばカチンとくるでしょう。

派遣社員や業務委託の方々も同じ職場で働く仲間ですが、

直接の雇用主は違います。

対等なパートナーですから、いくら課長が“人生の先輩”だとしても、

『あなた』や『君』と呼びかければ、

これも相当の人が違和感を覚えるようになってきたということだと僕は考えています。

こうした流れを背景に、少なからぬ有権者が

麻生大臣の2人称に引っかかるようになってきたと感じます。

 

つまり、麻生さんは無意識の固定観念を超えられず、

古い昭和型パラダイムのまま、出入りの記者に対応しており、

それが編集されデフォルメされて放送されると、

余計に一般大衆の感覚とズレてまっているととらえられると思うのです。

 

取材コメントした記事には詳しく書かれなかったのですが、

僕が続きで思うのは、ただ、政治家や官僚など

この国のリーダーたちが変わるのを待っているだけでは芸がないということ。

 

時代の変化や競争の波にさらされている民間企業の中で

トップ以下幹部層が変わる覚悟を持っている企業から

上意下達文化を変え、経営と現場、上司と部下が対等に

尊重しあい、それだけではなく全ての従業員が持ち味を活かしあい

しっかり社会貢献&成長していくことが重要です。

 

それら点と点が連なり合って大きな潮流となり、

社会全体、ひいては

政治家や官僚の皆さんをも動かすバワーになっていくことが肝要だと思います。

 

 

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5月3日付日経新聞「春秋」より備忘録。

 

**********************************

吉田松陰の松下村塾に2人の若者が入門・・・

 

 「謹んでご教授をお願いいたします」

 と言われた松陰は、・・・

 「教え授けることはできません。

 君らとともに学んでいきましょう」

 

 「沈黙自ら護るは、余甚だ之を醜(にく)む」

 

 「坩堝(るつぼ)の中で溶けあうような活気あふれる教学の場」

 

**********************************

 

今教育改革でも盛んに言われる

アクティブラーニングの重要性をすでに認識し実践していたといいうことでしょう。

 

日本人のよい所でもあり、悪い所でもあるのは、

欧米からやってきたものを素直によいととらえてしまうこと。

 

カタカナの新語に進取性があると錯覚せず、

足元や起源をさかのぼることが大切だと思います。

 

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を読みました。

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・ゴールデンサークル

  WHY  

  HOW

  WHAT

 

・WHY:自分がいましていることを、しているWHY。

 これを名言できる人や企業は少ない。

 ここで留意してほしいのは、このWHYには「お金を稼ぐため」という理由は含まれない。

 

 あなたの目的は何ですか、大義や理念は何ですか

 

 私たちは、自分のWHATは説明できる。

 ときにはHOWも説明できる。ところが、

 そうしているWHYを、説明することはめったにない

 

 

・アップルはMP3を発明したわけではないし、

 iPODというかたちになったテクノロジーを開発したわけでもないが、

 それでもMP3とiPODで音楽業界を大きく変えたと見なされている。

 マルチギガバイト・ポーダブル・ハード・ドライブ・ミュージック・プレーヤーは、

 実際にはシンガポールを拠点とするテクノロジー企業、

 クリエイティブ・テクノロジー社によって考案された

 

 クリエイティブ・テクノロジー社が「5GBのMP3プレーヤー」と

 製品を宣伝

 

 アップルの「1000曲をポケットに」とまったく同じ内容

 

・わが社はコンピュータ会社ではなく、

 現状に挑戦する企業であり、よりシンプルな代替案を個人に

 提供する企業である

 

 アップルは2007年に、社名をアップルコンピュータからアップルへと正式に変更した

 

・WHYは、ただの信条である。

 ただ、それだけ。

 HOWは、その信条を理解するために起こす行動だ。

 そしてWHATは、そうした行動の結果である

 

 

・デートと同様、特長利便性を並べたてるだけで、

 客やクライアントと信頼関係を築くのはむずかしい

 

・人々を導くというのは、

 ほかの人がよろこんであなたについていくことを意味する

 -そうせざるをえないからではなく、給料をもらっているからでもなく、

 そうしたいからついていくのだ

 

・20世紀初頭、イギリスの冒険家アーネスト・シャクルトンは南極探検に乗りだした

 

 1914年12月5日、シャクルトンと27人の乗組員

 

 エンデュアランス号の冒険物語が注目に値するのは、

 その探検自体かすきばらしかったからではない。

 このうえなく過酷な試練の連続だったにもかかわらず、

 だれも命を落とさなかったからだ。

 仲間の遺体を食べた話もなければ、隊員のあいだで

 暴動や反乱が起こった話も残っていない。

 

 ロンドンの<<タイムズ>>に掲載した簡潔な求人広告

 

 「男子求む。危険な旅。低賃金。極寒。闇のなかでの長い歳月。

 危険と隣り合わせ。生還の保証せず。

 ただし成功すれば名誉と称賛が贈られる」

 

・サウスウエスト航空

 ハーブ・ケレハー

 「技術を雇うんじゃない、姿勢を雇うんだ。

 技術なんぞ、いつだって教えられる」

 

・大いなる企業は、技術力のある人を雇い、

 かれらにやる気を起こさせるような真似はしない。

 やる気満々の人を雇い、かれらをインスパイアする

 

・リーダーの役割は、さまざまな名案を示すことではない。

 リーダーの役割は、名案が浮かぶような環境を整えることだ

 

 

・トーマス・エジソン

 「私は電球をつくるひとつの方法を見つけたわけじゃない。

 電球をつくれない1000もの方法を見つけたのだ」

 

・ビジネスの目標は、単にだれか-大衆-に商品を売ることではなく、

 理念や志に共感してくれる人をさがすことにある

 

 

・1963年の夏、25万人もの人々がリンカーン記念館の階段の上で

 キング牧師がおこなう演説を聞こうと集結した

 

 かれらは、自分のために集まったのだ。

 そう、だれもが信じていた。アメリカわをよりよい国にするうえで

 自分たちが一役買うチャンスだと考えたのである

 

・カリスマ性はエネルギーとは関係ない。

 カリスマ性は、WHYの明晰さから生じる。

 自分よりも大きな理想に絶対的な確信を持つことから生じるのだ

 

 

・悲しいことに、企業がそこそこ大きくなると、

 毎日、顧客と接触しているCEOの数は少なくなる。

 

・WHYは感情と意思決定をつかさどる脳の部位に存在するが、

 いっぽうWHATは合理的思考と言語わつかさどる脳の部位に存在する

 

 

・組織のトップに座っているリーダーは、

 インスピレーションであり、私たちが行動する理由のシンボルである

 

・アップルの明晰さ、厳しい指針、一貫性

 

 「ライフスタイル・マーケティング」

 

・大切なのは、WHATやHOWではない。

 HOWとWHATが、WHYと一致しているかどうかが肝心なのだ

 

・2004年、フォルクスワーゲン社が7万ドルもの高級車をラインナップにくわえる

 

 PAHETON

 

 データ、特長、利便性、世界に名高いドイツ工学技術にもかかわらず、

 売れ行きがさっぱり

 

 トヨタとホンダは・・・

 それぞれレクサス、アキュラという新たなブランドを立ち上げた

 

 

・アメリカ合衆国には、2770万もの企業が登録されているが、

 そのうち1000社だけがフォーチュン1000社に選ばれている。

 ・・・いまのところ15億ドルの年間売上が必要となる

 ・・・

 全体の0.004パーセントにも満たない

 

 

・情熱を持続させるためには構造が必要となる。

 構造なき情熱、つまりHOWなしのWHYでは、失敗する確率が高い

 

・組織が小さいあいだは、組織のWHATとWHYは接近した平行線を描く。

 創業者の個性から生じたWHYは、創業当初の従業員がわりあい簡単に「会得」できる。

 情熱の源がすぐそばに-毎日、出社して身近に-いるため、

 WHYが伝わってくるのだ

 

 

 <スクールバス・テスト>

 ある日、会社の創業者や組織のリーダーがスクールバスに轢かれたとしよう。

 舵をとっていた人物が突如としていなくなっても、

 その会社や組織は同じペースで繁栄を続けているだろうか?

 

*********************************

 

ただ、ひたらすWHYの重要性を訴えた一冊。

 

変化が激しく、多様性が認められる時代。

会社経営においても、個人のキャリアにおいても、

やはり目的の重要性が増していますね。

 

 

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5/3付け日経新聞「大機小機」より備忘録。

 

**************************************

・税収が伸びている。

 2017年度に入って、18年3月までの累計で前年同期比で6.3%増

 

 法人税収が16.0%伸びたほか、

 給与所得や配当所得の増加で所得税収は8.2%増えた。

 消費税収も3.5%増加

 

・17年度について、財務省は税収を57.7兆円と見積もっている

 

 16年度の税収実績である55.5兆円に対して4%増

 

 18年4月、5月と3月までのペースで伸び・・・

 59.0兆円となる計算だ

 

 財務省の見積もりを1.3兆円上回る

 

・19年に予定する消費再増税

 

 日銀の試算では、税収は5.6兆円増えるものの、

 軽減税率や教育無償化で・・・

 家計の負担増はネットで年2.2兆円

 

 1997年度の増税時の8.5兆円や14年度の8.0兆円より格段に小さい

 

 

・政府は再増税で差し引き2.2兆円の実入りを増やすために

 消費者心理の下振れリスクを負う

 

 景気回復に伴う自然な税収増の大切さが身に染みよう

 

 

**************************************

 

ちなみに、2017年ベース57兆7120億円の

税収の内訳は、

所得税が17兆9480億円 31.1%

法人税は12兆3910億円 21.5%

消費税は17兆1380億円 29.7%

相続税は2兆1150億円  3.7%

酒税は1兆3110億円   2.3%

 

3割を占める個人の所得税から8%も増加させ、

同じく3割を占める消費税から3.5%増加させ、

企業の法人税から16%も増加させた政府はたいしたものだと思います。

 

問題はその使い方。

 

政治不信の高まりから解散総選挙が取沙汰されていますが、

1回で600~800億円が吹きとびます。

 

億や兆など一般庶民には桁外れすぎてビンときませんが、

サラリーマンの生涯年収が2~3億円といわれますから、

解散総選挙一回で200~400人ぶんの人生かけて稼いだお金が吹き飛ぶ計算です。

 

そう考えると、背筋が凍りますね。

 

 

働く人たちの9割がサラリーマンとなった現代。

源泉徴収などの仕組みでけむに巻かれ、

どうしても、納税意識や社会保障負担の感覚が持ちにくくなります。

しかし、

自分が汗水流して働いた中で拠出した税や社会保険料が

ちゃんと使われているかどうか、

僕たち国民の一人ひとりがチェックできるよう

賢くならなければならないと思います。

 

 

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を読みました。

************************************

・労働省の調査によれば、今日、

 課長と部長への昇進の確率はそれぞれ

 わずかに23パーセントと13パーセントにすぎない

 

・昭和40年以降の賃上げ率は、45年までの5年間は平均12.6パーセント、

 昭和46年から50年までの5年間の平均は16.6パーセント

 といずれも二ケタであったが、

 昭和51年から55年までの5年間の平均は

 わずかに7.2パーセントにすぎなかった

 

・実質賃金増加率でみると、

 昭和48年の第一次オイルショック以降急激に低下し、

 昭和54年の第二次オイルショックによってついにマイナスに

 

・「労働総人口に対する55歳以上の労働力人口の比率は、

 1990年に西ドイツの16パーセントに対してわが国は21パーセント、

 2000年には、西ドイツの18パーセントに対してわが国は23パーセント

 

 高齢労働力の比率の増加

 

 

・電気機器産業における

 昭和45年と53年の労働力構成比率および賃金カーブ

 

 55歳の労働者の基本賃金は18歳の労働者のそれの約4倍

 ・・・

 ごく大雑把にいえば、一つ年功をつむたびに

 10パーセントずつ「より豊かな生活」ができたということである

 

 しかし昭和53年には、25-30歳の労働力の構成比率が最高

 になるとともに、55歳の労働者の基本賃金は

 18歳の労働者のそれのわずか2倍に減っている

 

・経済企画庁の資料によれば、

 自分の生活を「中の上」またはそれ以上とみなす者は、

 昭和47年には37パーセントであったが、

 昭和56年には49パーセント

 

 

・大手企業のホワイトカラーに

 ゼネラリストとスペシャリストのすがれかの道を選ぶ

 ことができるとすれば、どちらを選びたいかを問うた結果、

 役付者の30パーセント、非役付者の47パーセントが、

 スペシャリストの道を選びたいと答えた

 

 

・マズロウの欲求階層理論

 これらの欲求のいずれかの充足が持続的に

 脅かされると、さまざまな精神障害が生まれる

 

 ひとたび充足された欲求は行動をモチベートしない

 

・仕事へのモチベーションを高めるには、

 仕事がそれぞれの人の中心的欲求の充足に役立つよう

 作られていなければならない

 

・管理者の最も重要な仕事は、部下の中心的欲求を把握し、

 その欲求が満たされるような仕事を按配する、

 ということになろう

 

・目標に近づく行動を起こさせるモチベーションは、

 接近モチベーションと呼ばれている

 

 それはイキが長い

 

 目標が近づくと急速に強くなる

 

・目標から遠ざかるモチベーションは、回避モチベーション

 と呼ばれる

 

 目標の近くではきわめて強く働くが、

 目標から遠ざかると急速に弱まり消滅する

 

 ある行動をさせないためには役立つが、

 ある行動をさせることにはあまり役立たない

 

・会社生活は「接近×回避」の葛藤の典型である

 

 長いサラリーマン生活の間には二度や三度は

 「いっそのこと、やめてしまおうか」と思ったことがあるに違いない。

 だが、またよくしたもので、たいていの人は思いなおして結局、

 一生の大部分を同じ会社に勤めている

 

 

・仕事の困難さから生まれる回避モチベーションと、

 人間関係に対する魅力から生まれる接近モチベーション

 

 接近モチベーションを強めること、

 すなわち、人間関係を改善することには

 おのずから限界があるので、

 結局、回避モチベーションを弱める、

 つまり、仕事の困難さを軽減することを

 考えざるをえない

 

・創意工夫といえば大変むずかしいことのように考えられがちである。

 しかしその基本は、・・・

 同じ事柄を違った角度からみるということにほかならない

 

・欲求不満下の不健全な行動

 イ) 攻撃

 ロ) 退行

 ハ) 固執

 ニ) あきらめ

 

・マレー

 現代人が持っている27の欲求

 これらのうち、達成、親和、支配の3欲求は、

 特に組織生活と関係が深く、

 またその強弱にかなり個人差がある

 

 達成型の人が、

 すぐれた業績をあげることに関心が強いのに対して、

 親和型性格の強い人は、他人との間に親しい関係を

 結ぶことに関心が強く、

 また支配型性格の人は、他人に影響を与えることに関心が強い

 

 マクレランドの研究によると、

 達成型性格は必ずしもすぐれた管理者の条件ではなく、

 また親和型性格はむしろすぐれた管理者であるための

 妨害要因ですらある。

 社会的支配型性格こそがすぐれた管理者の基本的条件だとしている

 

 その支配は、管理者自身の個人的満足や個人的威光のため

 であってはならず、社会、組織、職場のためのもので

 なければならない。したがって、社会的支配型性格、

 つまり私心なき支配型こそすぐれた管理者の基本的要件である

 

・「ヤーキズ・ドットソンの法則」

 一般に課題がむずかしくなるほど、

 適切なモチベーションの水準は低くなる

 

・PDS

 計画 実施 統制

 マネジメントサイクル

 

 部下のモチベーションを高めるという観点からは、

 この方法はむしろ有害である

 

・人間にとって最も自然な行動形態は、

 「自分で意図し、自分で実行し、自分で自分の意図を修正変更できる」

 ことである

 

・ハックマンとオーダム

 「臨界的心理状態」

 1 自分の仕事は「有意義」であり、価値があり、

  また重要だ感じること

 2 自分は個人的に自分の仕事の結果に

  「責任がある」と感じること

 3 自分の努力が満足すべき結果を生んでいるかどうかを、

  ある程度系統立てて理解していること

 

・「ホーソン効果」

 衆人の期待と注目を浴びているという作業者の意識

 

・賃金を仕事への動機づけとして有効に使うには、

 つねに人々を、賃金に関して不満な状態にして

 おかなければならない

 

 人々が賃金に関して満足した状態になると、

 賃金への関心は低下し、賃金は仕事への

 動機づけとして機能しにくくなる

 

 長期にわたって賃金を仕事への動機づけとして

 用いることはできない

 

 人々は賃金にひかれて仕事をすればするほど所得がふえ、

 賃金に満足し、賃金への関心が低下するから

 

・成果に対応する形で金銭的報酬が与えられると、

 内的モチベーションが損なわれる

 

・欧米は万事、結果主義で、賃金形態その他の処遇も

 基本的には成果対応型である

 

 わが国は賃金形態、その他の処遇は伝統的に成果非対応型である

 

 デシの実験が示唆するように、

 人々は仕事に対する内的モチベーションの充足に

 絶大な関心を持つことになろう。

 しかし、厳しい経済環境は、次第にわが国の報酬システムを

 成果対応型に変えていき、日本人もこれまでのように

 「やりがい」だの「生きがい」だのをあまり口にしなくなる

 かもしれない

 

・仕事満足が私生活満足の原因である可能性のほうが、

 その逆の可能性より強い

 

・ハーズバーグは正しいか?

 

 「満足感は仕事の内容から、不満足感は仕事の環境から」

 とする動機づけ・衛生要因理論はまことに明快であるが、

 ・・・

 図の右側は右側だけで、左側は左側だけで、

 項目の長さの順番に並べなおしてみると話は少し違ってくる

 

 不満足感の原因には、ハーズバーグのいうような

 法則性はなく、不満足感は動機づけ要因、

 衛生要因のいずれからも生まれることを意味し、

 「不満足感は衛生要因だけから」とする

 御本家の主張はどうやらおかしい

 

 ミニ版の結果とハーズバーグの結果を総合すると・・・

 「仕事生活での満足感は動機づけ要因から生まれるが、

 不満は動機づけ要因および衛生要因の両者から生まれる。

 衛生要因は不満の原因にはなるが、満足感の原因にはなりにくい」

 

 衛生要因を不満な状態のままにしておいて、

 人々を仕事にモチベートさせることは実際にはむずかしい

 

 

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************************************

 

 

昭和57年9月、今から40年近くも前の初版発行。

 

60年前の『リーダーシップ』も名著でしたが、

■理想の上司は「仕事できびしく、人間的にあたたかい人」

 60年普遍の松井賚夫教授『リーダーシップ』

この本も秀作です。

 

数々のモチベーションの関する研究や理論を意訳しながら、

上司が部下をモチベートする方法を説いてくれています。

興味深かったのは、当時から

賃金の低迷、働く人たちの高齢化を問題視している点。

40年前から職場のマネジメント課題の本質的な背景は変っていないのですね。

より顕在化してきているということなのだと思います。

 

また僕が1年8カ月前に出した

の理論的裏付けに使った

ハーズバーグの「動機づけ理論・衛生理論」に対して、

基本は賛同しつつも、細部では異を唱えているところも

研究者魂を感じました。

 

ただ、それもハーズバーグの主張を覆すには至っておらず、

やはり動機づけの真理の奥深さを逆に感じたしだいです。

 

・管理者に向ているのは達成型でも親和型でもなく、支配型

・PDSマネジメントサイクルは部下のモチベーションアップに有害

・賃金によるモチベーションアップは長続きしない

etc.

 

今も通用する真理が満載です。

 

やはり、いかに部下の自律を支援し、

その働きを組織貢献につなげていくかが、

上司の重要な仕事ですね。

 

時代や環境が変われば、一人ひとりの働き方も

上司や経営者のとるべきリーダーシップも変わる。

 

僕たちは固定観念にとらわれることなく、今起こっていることを

しっかり目を見開いて見て、意識と行動を変えなければいけません。

 

 

 

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プレジデントオンラインさんで昨日5/7に

取材協力した記事がアップされました♪

飲み会幹事は管理職になるための"筋トレ"

-人を巻き込み動かす力を養成する

 

 

 

2010年に「勉強会に1万円はらうなら、上司と3回飲みなさい」を書いて以来、

飲み会の取材が多いのですが(^^|)、

 

でも、非公式な人的ネットワーク構築と

人の巻き込み方の鍛錬に、飲み会幹事は役立つと思うのです。

 

組織の中では、大別して

3つのステージがあります。

 

STAGE1

 一般社員-自分を動かす力

 

STAGE2

-管理職-人を動かす力

 

STAGE3

-経営層-組織を動かす力

 

 

STAGE1の仕事は、いくら忙しくとも

自分の体を動かす仕事なので、実はそう難しくはありません。

 

しかし、早晩、外国人やAIに駆逐される可能性があります。

 

その意味においては、長く活躍するためには

できるだけSTAGE2の人を動かす仕事に

移ることをお勧めします。

 

そんな思いから、

プレジデントオンラインの記事を参考にして頂けると幸いです。

 

 

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