前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

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話題の

 


を読みました。

***************************************

・2015年発表の国勢調査

 総人口が約1億2709万5000人となり、

 5年前の前回調査に比べて約96万3000人減ったのだ。

 1920年の初回調査から約100年にして、

 初めての減少

 

・翌2016年の年間出征数が初めて100万人の大台を

 割り込み、97万6979人にとどまった

 

・国立社会保障・人口問題研究所(社人研)

 「日本の将来推計人口」(2017年)

 

・200年後におよそ1380万人、

 300年後には約450万人にまで減る

 

 西暦2900年の日本列島に住む人は

 わずか6000人、

 西暦3000年にはなんと2000人にまで減る

 

 

・静かなる有事

 

・「2042年問題」(高齢者の激増期

 

・人口激減後を見据えたコンパクトで

 効率的な国への作り替え

 

・残された時間はちょうど25年

 

・父親と母親から子供が1人しか生まれないというのは、

 折り紙を半分に折るのと同じことである

 

 大きな紙はあっという間に極小の面積となる

 

 

■人口減少カレンダー

 2018 75歳以上人口が「65~74歳」人口を上回る

 2019 世帯数が5307万とピークを迎える

 2020 女性の過半数が50歳以上となり、

     出産可能な女性数が大きく減り始める

 2021 団塊ジュニア世代が50代に突入し、

     介護離職が増え始める

 2023 団塊ジュニア世代が50代となり、

     企業の人件費はピークを迎える

 2024 団塊世代がすべて75歳以上となり、  

     社会保障費が大きく膨らみ始める

 2025 東京都の人口が1398万人とピークを迎える

 2035 男性の3人に1人、女性は5人に1人が生涯未婚

     という「未婚大国」になる

 2039 死亡者が167万9000人とピークを迎え、

     火葬場不足が深刻化する

 2040 全国の自治体の半数近くが

     「消滅」の危機に晒される

 2042 高齢者が3935万2000人とピークを迎える

 2045 東京都民の3人に1人が高齢者となる

 2050 世界人口が97億3000万人となり、

     日本の世界的な食糧争奪戦に巻き込まれる

 2050 現在の居住地域の約20%が

     「誰も住まない土地」となる

 2050 団塊ジュニア世代がすべて75歳以上となり、

     社会保障制度の破綻懸念が強まる

 2053 総人口が9924万人となり、1億人を割り込む

 2115 総人口が5055万5000人にまで減る

 

・「人口減少はチャンスだ」といった

 楽観論に私は与しない

 

 

・高齢者の線引きを「75歳以上」へと引き上げてみよう

 

・「過剰サービス」を見直す

 

・東京都と島根県を合併するくらいの発想

 

・地方創生は市区町村を残すことではない

 

・「戦略的に縮む」

 

・目指すは「イタリアモデル」

 

 「少量生産・少量販売」

 

・働き手1人ひとりの生産性を飛躍的に高め、

 個々の稼ぐ力を上昇させていくしかない

 

・セカンド市民

 

 "ファン人口"

***************************************

 

人口減少、少子高齢化の行き着く未来を

予測データをもとに解き明かした労作。

 

いまでさえ、医療費の高騰、社会保障制度の破綻、

年金制度の維持困難など、問題が山積みなのに、

未来はさらに深刻になっていくという

いわば当たり前といえば当たり前なのですが、

ここまでエビデンスで示されると

目を背けたくても背けられないと感じました。

 

ただ、これまでの他の未来予測ものはたいてい

そうですが、当たらないというのが定石。

 

100年以上先まで予測していますが、

おそらく現実的に予測が当たるのは

5年先程度までではないかと思います。

 

それ以降はあまりにも不確定要素が多すぎます。

 

この本では、あくまで国内の人口問題に

焦点をあてていますが、今の世界情勢を思うに、

違う変化が訪れるのではないかと

僕は思います。

 

それこそもっと想像したくない未来なのですが、

第三次世界大戦や異常気象などの天変地異が起こり、

人口問題はリセットされる。

 

もしくは、日本という国が覇者になるか

どうかはわかりませんが、

アジアという経済圏(国もどき)が生まれる・・・

 

どちらにせよ、これからの未来は

大変化が待っています。

 

どんな事態に陥っても、少なくとも自分の周りの

家族・社員を守れる人間でありたいと思います。

 

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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昨日は、

大手企業12社の人事部長の皆さんに集まって頂き、

来年度以降の人材育成を検討するセミナーを開講しました。

 

年に一度、例年、この時期に開講する重要な場であり、

いのっちのプロデュース、

タブチのプログラム開発により、

しっかり準備を進めてきたこともあり、

大変好評を博する場となりました。

 

事前アンケートなどでも顕著だったのですが、

ここ2年ほど一気に新卒採用において

売り手市場化が進むなか、新入社員・若手社員の

早期離職など定着・育成が

議論の中心になりました。

 

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特に地方を基盤とする企業には

深刻な課題です。

 

そこで、地方学生の就職事情に

詳しい、山口大学の平尾元彦教授にお越し頂き、

基調講演をして頂きました。

 

長年、直接地方学生の就職・キャリア支援の

現場にいらっしゃる平尾先生のお話は、

単なる定量データの俯瞰ではなく、

定性的かつリアルな昨今の若者の実態、

教育現場で起こっていることがわかり

受講された人事部長の方々はもちろん、

僕たちFeelWorksのコンサルタント陣も大いに学べました。

 

平尾先生のメッセージには

膝を打つことしきりでした。

 

・企業の人事部長が思っているほど、

 学生は就職に熱心ではない

 

・学業優先させるためだった

 新卒採用の後ろ倒しは、

 効果薄?

 

・問題は、早期化より長期化

 

・公務員・教員系、フリーズ系、スポーツ専念系、

 単位とれないかも系

 

・「内定できたのですが、この会社はどんな会社ですか?」

 

・「どこでもいいから、受かる会社を教えてください」

 

・インターンシップの効用は大きい

   etc.

 

最も心に響いたのは、

「いま、若者たちの仕事への興味・関心が

 急速に薄れているように感じます。

 人手不足・売り手市場のなかで、

 ゆるく決まっていくように感じます。

 

 定着・活躍が心配です。

 

 採用は、企業から学生へのメッセージ。

 

 若者たちの働く意欲と能力を、

 高めなければけません。

 

 採用活動から連なる育成を」

 

 全く同感です。

 

若者たちが仕事への興味・関心を失っているのは、

大人の責任です。

 

働く一人ひとりが仕事に打ち込み、

働きがいを求めること。

 

感じた働きがいを後進に伝えていくこと。

 

そんな問題意識が強くなりました。

 

平尾先生

有難うございました。

 

また、講演後のグループワークは、

うちの講師陣がファシリテーションをサポートし、

大いに盛り上がり、建設的な議論が進みました。

 

経営人事として、現場任せにしていたOJTなどの

人材育成をもっと進化させなければいけない。

 

そのためにも、経営陣としっかり対話しながら、

制度や運用を変えていくべきだと

いう意見が大勢を占めました。

 

僕が嬉しかったのは、

昨年もこのセミナーを受講頂いた

ある人事部長が、この1年間、

本気で会社経営層を動かし、

現場も巻き込みながら、

人材育成に取り組む改革を進められていたこと。

 

伝統ある組織、規模の大きな組織ほど

改革にはとてつもないエネルギーが必要です。

 

痛飲しながら、その姿勢に最大限のエールを贈りました。
最後はガッチリ握手!

 

 

社内の抵抗に屈することなく、

短期収益向上の圧力にも屈することなく、

長期的に人を育て、企業の社会貢献力を

高めていこうとする姿勢に感動もしました。

 

サムライ魂は不滅です。

 

「人を大切に育て活かす社会づくりに貢献する」

FeelWorksの事業活動に

仲間たちとさらに励みたいと強く思います。

 

その後の懇親会では、全国から持ち寄られた

最高!の地酒を飲みすぎ、今朝は二日酔いです(^^;)

 

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今週号8/7、8/14合併号の

日経ビジネスの特集「挫折力」は

大変興味深い内容でした。

 

カネボウ、龍角散、ペッパーフード、

俺の株式会社、すき家、雪印、VAIO、

ザクティといった大手企業の挫折とその後を

取材した秀作記事。

 

その中でも、僕が注目したのは、

安田財閥の創始者・安田善次郎の教え。

数え75歳で書き残した「身家盛衰循環図」

は今も変わらない真理だと感じました。

********************************

人生は困り苦しむ「困窮」から始まる。

そこで、くじければ「挫折」となり先に進まない。

何くそと「発奮」し、仕事に邁進すれば(勤倹)、

必ず一定の財が手に入る(富足)。

 

一定のの富で「足るを知る」ことによって、

人格や品性を高めていく道を選ぶ人がいる(修養)。

そうした行いを続ければ、やがて真理を悟る(喩義)。

 

ところが、

財を築いたことにおごってしまう人がいる(傲奢)。

さらには利益をむさぼるが(喩利)、

それは「人の道」に外れるため見破られ、

うまくいかずに苦悩する(煩悶)。

 

そして、振り出しの「困窮」に戻ってしまう。

*************************************

 

経営者は、自戒の念をもって

この教えを守るべきだと感じます。

 

やはり、リーダーには

愛他の精神が欠かせませんね。

 

 

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を読みました。

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・「規模の大きい公共工事の仕事を取って

 一気に挽回」。建設業界のセオリー

 

・無理を重ねた受注で、採算は最初からぎりぎり。

 そこに震災復興需要などを受けた

 労務費と資材費の高騰

 

 

・為替の変動

 

・円安と円高

 

・円安対策の為替デリバティブ

 

 

・バブル崩壊と価格破壊の波が

 老舗外食店を襲う

 

・社用族の激減

 

・バブル期の拡大戦略が裏目に出て債務超過

 

・コスト競争

 

・納入業者に対して財務の健全性を

 求めるオリエンタルランドとの取引が途絶えた

 

・日本の中堅・中小企業には

 業歴100年以上を数える老舗企業が

 約2万社

 

・株式上場があだとなる事件

 

・上場廃止を避けるために、

 増資で形だけでも財務強化を装う必要

 

・リストラに踏み切れなかった

 

・委託販売制度

 

・売れる見込みのない不良在庫が約3割

 

・甘い管理体制

 

・老舗紙問屋

 加賀屋の経営陣は着服した総務経理部長を

 解雇しなかった

 

 「ほかに経理が分かる社員がいなかった」

 

 

・架空取引

 

・上場会社であった以上、責任を免れないのは

 監査法人

 

・事業と関連のない人物が経営に関与

 

・「インバランスペナルティー」

 

・身の丈を超えた経営

 

・支払いの安全性を示す流動比率は75.3%で、

 危険ラインの100%を大きく割っていた。

 支払い能力を示す買入債務回転期間は6.9カ月、

 有利子負債月商倍率は9.8倍

 

・設立後わずか3年半で商号が3回、

 住所が5回、代表が5回変更されており、

 取り込みを目的とした企業の可能性が高い

 

 

・「浮利を追わず」の教訓

 

・「押し込み販売」

 

・特売費

 

 

・売上債権の回転期間は約3.1カ月

 支払債務の回転期間は約1.2カ月

 

 支払いの一部を借金などでまかない、

 回収後に返済する資金繰りが日常的になっていた

 

 

・病院など医療機関は通常、患者に対する診療後、

 国民健康保険などから診療報酬を受け取るまで

 2カ月ほどかかる

 資金繰りの厳しい病院ではこの間、医師への

 給与や医療機器、薬品の支払いが滞りかねない

 

 

・レセプト債

 

・企業再生ファンドの

 日本産業パートナーズ(JIP)

 

・M&Aによる資金流出、融通手形、多重リースなどに

 巻き込まれる怖さ

 

・登記簿の「目的」に大きな変化がないか、

 チェックしてみよう。本店の移転も重要な確認ポイント。

 会社の登記には、法務局の管轄があって、それをまたぐと

 それまでの変更内容が「閉鎖登記」に回され、

 表面的には「まっさら」の会社が出来上がる。

 疑念が湧いたら、閉鎖登記も併せて閲覧するのがよい

 

 

・会社への直接訪問

 

・取次業者はいわば書籍の問屋にあたり

 約30社。書店は全国に約1万4000店

 

 最近ではコンビニエンストアの店舗数が

 書店の約4倍

 

・新刊本は約7割、雑誌などは約4割が返品される

 

・出版業界は販売の減少

 96年の2兆6564億円をピークに

 市場規模は減少傾向が続いており、 

 16年には1兆4709億円まで落ち込んでいる

 

 

・大阪屋

 14年の第三者割当増資によって楽天が

 筆頭株主

 

・畑違いの投融資

 

・コンサルに対し「当社の財務の全てを任せてしまった」

 

 

・えたいの知れない外部の人間が

 「御社を上場させるから」と言って

 企業に入り込み

 

・会社の管理職が辞めるタイミングが予兆の一つ

 営業部長、経理部長

 経営トップの肩書があまりに多いのは危険だ

 本業がおろそかになりがちだ

 

 大量採用・大量離職

 

 急激な製品発注の増加や購買量の増加

****************************

 

僕も会社経営者のはしくれ。

読みながら、背筋がぞっとする瞬間ばかりでした。

 

会社経営は一寸先は闇。

 

経営者は常に未来を予測し続け、

素早く先取りした動きをすること。

 

身の丈を超えた拡大への挑戦には

周到な準備と最悪のケースの場合の想定と

対応策を講じておくこと。

 

信頼できない人物は会社に近寄らせないこと。

 

 

たくさんの学びを得ることができました。

 

経営者の最低限の責任は、

大切な従業員一人ひとりが働きがいをもって働き、

お客様や世の中のお役に立ち続けるためにも、

絶対に会社を潰してはいけない。

 

とはいえ、守りにばかり徹していると

会社は時代から取り残され、

結局は潰れてしまう。

 

 

大胆さと繊細さ

 

太っ腹で小心者

 

温かさと冷たさ

 

相矛盾した資質を経営者は

もたなくてはならない。

1人が両方を兼ね備えることが難しければ、

複数の経営陣でバランスをとること。

 

どちらにせよ、経営者には

鬼手仏心と仏手鬼心の両方が求められます。

 

 

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を読みました。

 

*****************************

        権力(サラリーマン)志向

               ↑

       っながり   ↑   

               ↑

経済以外の ←←←← →→→→ 経済的

価値            ↓      価値

        好き    ↓  技  

               ↓

         プロ(独立)志向

*******************************

 

➀パチンコをしない

②ケータイゲームをしない

➂本を月1冊以上読む

を大前提としながら、

「力」「技」「つながり」「好き」の4つの志向別に

各々4つの条件を提示し、

100人に1人の食える人になる方法を指南する本。


 ちなみに、僕はパチンコは学生時代に卒業しましたが、ケータイゲームはよくやるので、前提段階で、食えない人決定!です(^^;)


 

藤原和博さんは、一緒に仕事をしたことはないのですが、

リクルートの大先輩であり、同じ環境下で育ったことを

実感できる一冊でした。

 

4つの志向別に綴られてはいるものの、

「力」「技」の志向に関しては

熱を持ってページ数も多く書かれており、

「つながり」「好き」に関しては

そうではなく、藤原さんの支持度合いも伺えました。

 

あらためて感じたのは、

会社任せでキャリアが拓けていった昭和の時代から

働く一人ひとりが自身でキャリアを切り拓いていく

キャリア自律の時代がすでに到来していること。

 

どう生き、どう働くか。

 

すべての人に問われています。

 

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猛暑のなか、今日もFeelWorksの仲間たちは、
「人が育つ現場」づくりに邁進中(^o^)/

フミさんたおさんコンビは、千葉。
いのっちすだけんさんコンビは、都内で。

多様な一人ひとりを育て活かす上司力研修を
熱闘開講しています。

今月のFeelWorksの社内報「FWみんなの便り」第3号の特集は、今年春にジョインした、すだけんさんの大特集。
{A1FD16CB-3C48-4883-B120-DC3FC904F9AF}



編集担当のハルが、タブチ編集長のもと、じっくりインタビューして、
制作してくれてました。
{62749B17-17A1-4144-B897-41D1EA92D910}

すだけんさんは、僕と同郷で、
FeelWorksの社志やビジョン、
独自のコミュニケーション・サイクル理論を基にした「人が育つ現場」づくりに惚れ込み、熱い手紙を送ってくれたのが入社のご縁です。

もともとは、グローバルメーカーの事業統括部長として、経営企画の責任者として活躍していました。

ある時、人材育成に強い思いを持つトップと出会い、ゼロから人材育成を学び、社内の幹部を説き伏せて、受け持つ250人の事業部門で独自のモチベーション研修を立ち上げました。

こだわったのは、やり方ではなく、あり方。
数十人ずつ、いまは亡き創業者の自宅に集い、
内省を繰り返し、現場の会議の運用も全て現場社員の活躍をクローズアップするものに刷新。

すると、それまで上意下達で、元気がなかった事業部門に、少しずつ活気が生まれ、気づけば熱気がどんどん溢れ出し、驚くことに、業績も飛躍的に伸びるという経験をしたのです。

ここに感動しハマったすだけんさん。
人材育成を人生後半戦のテーマに据えることを決断。

最も自分がやりたい世界観を実現している、
僕たちFeelWorksの門を叩いたというわけです。

そんな熱い思いと、具体的なキャリアビジョンが綴られた「FWみんなの便り」。


第2特集では、先月開いた上期を振り返り下期に向けたロングドリミンでの、会社全体と、仲間たち一人ひとりの意思表明もリマインド。

仲間たちはもちろん、その家族にも大好評な社内報になりました。

ハル
ありがとう!
この社内報で、益々FeelWorksの一体感が育まれ、世のお役に立つエネルギーが高まってるよ〜(^o^)/


{0714DD60-5D83-455E-8EC3-22F2BB623FB3}







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第3次安倍第3次改造内閣が発足しました。

山口大学の小川仁志准教授、辛酸なめ子さんらと

朝日新聞さんの取材を受け、コメントさせてもらいました。

 

僕は政治の専門家ではなく、

あくまで人材育成の専門家ですが、その観点から。

 

 

**********************************************************

■企業の人材育成に取り組む

前川孝雄・FeelWorks社長の話

 

名付けるなら「改革逡巡(しゅんじゅん)内閣」。財政や外交など多くの課題を抱え、改革し続けなければならないのに、不祥事が続いて支持率が下がり、堅い守りの路線に戻ってしまった。残念な感じだ。

 14年9月の改造では5人の女性が閣僚になるなどしたが、今回はベテラン2人の起用にとどまった。女性に限らず、多様な人材が力を発揮するには、上司の支えが必要。何となく花のある人を据えただけで、おじさん中心の組織の動かし方を教えるなど、支える機能を果たせていなかった

 今回の人事には、多くの日本企業に通じる課題を感じる。男性中心のムラ社会では、狭い世界で内向きの気遣いが優先され、改革が進まない。辺境から大衆の感覚がわかる現場たたき上げの人材をばってきし、支えることが必要だ。

 

******************************************

 

 

あらためてこの内閣の顔ぶれを見て感じるのは、

「改革逡巡内閣」だということ。

 

税収が500兆円ほどしかないにもかかわらず、

1000兆円も使い続けているという

民間企業、一般大衆の常識からすると考えられない

財政破綻の問題をはじめ、

アジア諸国と緊張関係、社会保障不安、オリンピック迷走、

地方衰退、それらを肥大化し続ける隠ぺい体質・・・

現代のこの国には課題山積です。

 

森友問題や加計問題、さらには

大臣の失言、政治家の不倫などなどに

振り回されている余裕などありません。

 

それら枝葉末節の問題を騒ぎ立てる

一般大衆、さらにはそれをあおるマスコミの

責任も大きいと思います。

 

この国の政治リーダーは、

国民一人ひとりの希望、

互いを思いやる絆、世界との対話、

安心、生きがい・働きがい、

学習環境、自律などを育まなくてはいけません。

 

改革を推し進めなければいけないのです。

 

と考えると、今回の改造人事は、

手堅い守りの印象が強い。

 

当面の枝葉末節の揚げ足取りを避けたい

という意向が強く、本来の改革への

歩みは逡巡しているように映ります。

 

改革のためには、画一性の

政治ムラのリーダーだけでは無理です。

 

一般大衆の気持ちがわかり、

その現場から叩き上げで無私の心で働く

リーダー予備軍を抜擢することです。

 

歴史を振り返っても、

常にイノベーションは辺境から起こります。

 

保守本流からは決して起こらない。

 

となると、

地方自治体の首長などで

民間から打って出て活躍している

リーダーなど、全国区ではまだ無名でも

辺境で頭角をあらわす人材を発掘・登用すべきです。

 

多様性=女性活躍ではありません。

 

例えば、母子家庭で苦労を乗り越えて

東京都職員になり、愛他の精神で

財政破綻した自治体の市長を買って出た

鈴木直道夕張市長などは、候補になるのではないかと思います。

 

ただ、稲田元防衛大臣が

相次ぐ失言や部下を掌握できずに

辞任した状況が象徴するように、

多様な人材が抜擢されても、

いきなり古い体質のおじさん政治ムラや

前例主義・事なかれ主義になりがちな官僚組織の

人たちの心をつかみ動かすのは

容易ではありません。

 

だから、

安倍さんをはじめとした

力を持つ人たちが、リーダーの座は譲りつつも、

抵抗勢力を抑えながら、そこを支えるメンターになるべきです。

 

 

この国の改革は待ったなしです。

 

すべては、この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。

 

 

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前職の同期であり、現在は

凄腕ヘッドハンターとして著名な

経営者JP井上和幸社長と

対談した記事の連載が始まりました♪

 

"働きがい"ある組織をつくる上司力

井上君とは、古い友人でもあり、

かなりぶっちゃけで、

僕が思う現代の企業社会への問題提議をさせて頂きました。

 

自社の人材育成や組織開発に

課題を感じている一人でも多くの経営者の

皆さんのお役に立てれば幸いです。

 

 

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第10位  脱時間給ではなく、自律給!

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第9位 現場上司のための時短コミュニケーション術6カ条

     -「THE21」8月号で指南♪

 

 

第8位 「年齢構成がいびつ」を課題と捉えるのはもう古い?

 

 

 

第7位 入社2年目女子が"上司との飲みニケーション"

     を3カ月実行して気づいたこと。

 

 

 

第6位 もし早期退職したらどうなる?

           ---生き残るのは健全な楽観主義ミドル

 

 

 

 

第5位  「会いたい、話したい、無性に。」

      戦争・特攻が引き裂いた恋人たちの絆

 

 

 

第4位  本当に働く時間を1割減らせば

      「稼ぐ力」は25%高まりますか?

      長時間労働是正のみに邁進する不毛さ

 

 


第3位     「青年よ大志を抱け」には、

      大切なメッセージの続きがあった!

 

 

 

第2位   課長VS部長    

      求められる能力はどう違う?

 

 

 

 

 

第1位 「素直」と「純粋」の違い。

     社会人に求められるのは「素直」

 

 

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いつもFeelWorksが公開セミナーを

開催させてもらっているSMBCコンサルティングさんの

WEBにて、短期集中連載(4回)をスタートしました。

 

「多様化の時代に求められる上司力

 (ダイバーシティ・マネジメント)」

 

第一回のテーマは、

第1回:「女性部下の理解と支援・育成のポイント」

 

【1.女性部下を理解する「3つの鍵」】
女性部下の支援・育成を考える場合に、上司(管理職)が女性部下を理解するための「3つの鍵」を、見てみましょう。但し、これは決して女性部下をステレオタイプ化して見るためのものではなく、上司(特に男性上司)が持ちやすい「誤解」に気づき、部下支援・育成に活かすためのもの、と心得てください。

 

(1)「キャリアについての短期的な強い締め切り意識」
女性部下との面談などで「あなたには3年後、5年後にこうなってほしい」と期待を伝えても、「今年なら考えられますが、そんな先のことは、わかりません」と言われてしまう場合があります。実は、本人は「その頃には結婚して子育て中かもしれない」、あるいは「夫が転勤したら…」と悩みます。つまり、本人にとっては、想定されるライフイベントで仕事や生活が大きく変化する可能性があり、中長期のキャリアの見通しを問われても、明確に答えにくいのです。上司とすれば、キャリアの形成について短期的な「締め切り意識ばかり強い」と感じますが、女性部下の立場や気持ちを考えれば無理もありません。

 

・・・続きは

 

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