前川孝雄の"はたらく論"

「人が育つ現場づくり」の専門家集団(株)FeelWorks代表取締役の前川孝雄が、この国の人材育成・キャリア支援をあるべき方向に持っていく処方箋を書き綴ります。

NEW !
テーマ:
キリンビール高知支店の奇跡 勝利の法則は現場で拾え! (講談社+α新書)/講談社
を読みました。
*******************************************

・この闘いの本質はライバルとの闘いというよりも、

 自社の風土との闘いといえる


・「何のために働くのか」「自分の会社の存在意義は何なのか」

 という理念を自分で考え抜き、そこに基づいた

 行動スタイルをとることが打開する鍵


・「現場に本質がある」

 「人間能力は無限大である」


・売れすぎて困っていた時代ですから、

 役所以上の役所とまでいわれ、

 官僚主義、形式主義、実行より手続き、

 現場より会議、本質は悪より細かな分析を大事にする、

 といった風土でした


・自分が考えて確信をもてることしか

 部下に言ってはいけない


・やってはいけないことのもうひとつは、

 総花的な営業


・年間270回以上も宴会に出ていました。

 乾杯・・・『返杯』

 おかげで糖尿病、高血圧、痛風になりました


・うまくいっていないことも、

 実は自分たちの選択のせいだとわかり、

 現状を自分たちの力で変えられることに

 気付く必要があるのです


・高知での闘いは、市場で勝つための闘いと、

 営業マンを変えていくというインナーでの闘いの両方でした


・「料飲店のマーケットに集中して営業をかけよう」


 料飲店25% 家庭75%


・「バカでもわかる単純明快」


・リーダーはリーダーとしてリスクをとるから、

 そのかわりに、

 メンバーには全力で絞り込んだ営業をやり切ってほしい

 と思いました


・「なんでラガーの味を勝手に変えたんだ」

 高知の方のラガーへの愛着、一本気な土佐人気質


・「あなたたちは、年頭に目標をリーダーと

 合意しましたね。

 ・・・

 目標数を達成していないのなら

 家に帰ることは許さない!」


・「『やる』と決めたことができないなら、


 会社にとって必要かない。

 辞めていただいて結構だ。」


・これはノルマではありません。

 本人発のコミットメントです


・1カ月に料飲店を200軒訪問する。

 ・・・

 高知県には約2000の料飲店があり、

 高知支店9人の営業マンでその全部を

 カバーするには、実際、ひとり200軒ぐらいの

 訪問は必要だったのです。


・「結果のコミュニケーション」

 「戦略の絞り込み」


・当時の高知県の人口は約80万人。

 東京の世田谷区ぐらいの人口ですが、

 その人たちが世田谷区の約120倍もの面積に住んでいる


・「高知が、いちばん」

 20歳以上の人口のひとりあたりのラガーの瓶ビールの

 消費量が1年で30本ぐらいあり、全国1位でした。

 これは全国平均の1.5倍


・調査を根拠に弱点である若者層を

 取り込もうとして、本来大切なお客様を失ったのです


・「キリンビールは特別なものだった。

 嬉しいときにも悲しいときにもそばにあった」

 「辛い仕事のあとにもあの苦味の利いた冷えた

 ラガーを飲むと明日も頑張ろうと思った」


・マーケティングの責任者は

 「売れないことを本社の責任にするような支店長は失格だ」




・キリンは残すべき会社だし、愛されてきた美味しい

 キリンビールをひとりでも多くの高知の人に 

 飲んで喜んでいただきたい。

 この理念を実現するには市場ではどんな状態が必要なのか。

 それは、どこに行ってもキリンが置いてあり、

 欲しいときに手にとっていただけるという状態です。

 ・・・

 このあるべき状態、これが「ビジョン」です。

 高知支店ではいつしか「数値目標」というものが

 なくなっていました。

 ビジョンを実現するには、それぞれの持ち場で

 それぞれが何をどうすればいいか、

 それを考え実行することがすべてとなったのです



 ・メンバーたちと多くの得意先との間に信頼関係が 

 出来上がるとともに、容易に要望を受け入れてもらえる

 ようになったのです。

 何をやっても達成率が最も高くなり、

 営業活動全般が一気に効率化されていきました



・女性メンバーのひとりが

 「ラガーの味を元に戻してください。

 なぜできないのですか」と、

 ずばっと社長に迫りました。


 「社長は、お客様に対して卑怯です」


 あとで・・・怒られました



・このビジョンは、机の上で最初に目標として

 考えたものではなく、営業の現場から

 自然に生まれてきたものです



・ 本社との情報量のギャップを埋める



・「実はラガーが高知の人の声で

 美味しくなりました!」

 1店3分あればできるコミュニケーション

 1カ月に400店以上回るように

 3年前には30~40店舗の料飲店しか

 回っていなかった、同じ営業マンたちです


・相手に相談しているのです。

 「キリンをもっと飲んでもらうにはどうしたらいいでしょうか」

 「キリンをこの地域に置いてもらうには 

 どうしたらいいでしょうか」

 「大将のおかげて変えてみたら効果がありました」


・「どこに行ってもいつ行ってもキリンがたくさんある状態の実現」


・「たっすいがは、いかん!」

 みずっぽくて飲みごたえのないビールは嫌だ




 を目指しているのだから、ひとつの例外があってもいけない






・花見で飲むビールの銘柄は人気投票のようなもの



・高知支店の対前年比が社内で一躍、1位となりました



・社歴の短い人や女性のほうが

 「自分でやっていいよ」という方針を

 前向きに捉えて行動スタイルを早期に変えていった



・理念、ビジョン、戦略という縦の軸が一貫していれば、

 あとは何をやっても自由ということになりますから、

 自由度が高まり、達成感も高まり、仕事が面白くなる



・女性社員にも会議に出てもらい



・愚直に基本行動



・一撃必勝のテクニックがあるわけではない



・指示ではなく支援



・勝つことを優先する。

 ・・・本社向けの活動はやめる



・「会議を廃止する」



・「我々のもつエネルギーを社内から社外へ」

 「自分の立場を守るためのエネルギーを

 顧客を増やすエネルギーへ」


・上司を見るな、ビションを見ろ



・「営業マンに必要なことは不屈の精神と主体性の確立」

 「決してあきらめない」

 「現場力こそが競争力の源泉」

 「勝敗の決め手は前進する力」

 「自己満足的で保身的な仕事をやめ、

 顧客の信頼を高めることを第一に」




・「新規オープンの店も既存の店も全部キリンにしろ!

 ただし金は使うな」



・「名古屋も得意先も知らない俺に

 そんなことわかるはずないだろう、

 自分で考えるんだ」



・理念、ビジョン、戦略という大きな軸が

 理解されると、現場の自由度が増して、

 営業マンの能力が全開になる



・マンデーメール

 ➀主体性をもつ

 ②結果を出すことにこだわる

 ③基本を徹底する



・手紙を自宅に送る



・現場の1本、1ケース、10ケースに

 徹底してこだわれ。以上です。



・バックミラーを見ながら運転してはいけない






******************************************


営業力向上の本のなかでも

リアリティに富み、著者のお考えにも

とても共感できる一冊でした。



あらためて思ったのは、

会社が成果を上げるために最も大切なことは

数値目標より、理念やビジョン

それらをリーダーが誰よりも執着心をもって

追い求める姿勢だということ。




営業リーダーが営業マンを束ねて結果を出すには、

内向きの目標を外向きの目的に置き直し、

それを心底自己暗示をかけ、

自分の言葉で語り続けることが大切ですね。


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集められた、偉人たちの名言がちりばめられています。

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・人は、見たいと思うものしか見ない。

 ラルフ・ウォルドー・エマーソン

・成功の秘訣は、目的を追求し続けることである

 ベンシャミン・ディズレーリ

・旅に目的があることは良いことだ。

 しかし、結局、価値があるのは旅そのものである

 アーシュラ・K・ル・グウィン

・人間は負けたら終わりなのではない。

 辞めたら終わりなのだ。

 リチャード・M・ニクソン

・独創力とは、思慮深い模倣以外の何ものでもない。

 ヴォルテール

・失敗は一種の教育である。

 ジョン・デューイ

・仕事を追え。仕事に追われるな。

 ベンジャミン・フランクリン

・仕事が楽しみならば人生は極楽だ。

 仕事が義務ならば人生は地獄だ。

 ゴーリキー

・大きな問題に直面したときには、

 その問題を一度に解決しようとせずに、

 問題を細分化し、その一つひとつを解決

 するようにしなさい。

 アンドリュー・カーネギー

・報酬以上の仕事をしない者は、

 仕事並みの報酬しか得られない。

 エルバート・ハバート

・氷の上を滑るには、

 スピードを出す方が安全だ。

 ラルフ・ウォルドー・エマーソン

・環境が人間をつくるのではない。

 人間が環境をつくるのだ。 

 ベンジャミン・ディズレーリ

・世界に変革を求めるのなら、

 自分自身を変えることだ。 

 マハトマ・ガンジー

・たとえ小さな斧でせも、数百回これを打てば

 固い樫の木も切り倒せる。

 ウィリアム・シェークスピア

・いかなる職業でも自分が支配する限り愉快であり、

 服従する限り不愉快である。

 アラン

・嘆かわしいことに、ほとんどの人は手段だけを考えて

 目的を考えない。

 パスカル

・解決策が分からないのではない。

 問題が分かっていないのだ。

 チェスタートン

・人生の初期において、最大の危機は、

 リスクをとらないことである。

 ゼーレン・キルケゴール

・未来は、自分の夢のすばらしさを

 信じる人のものである。

 エレノア・ローズヴェルト

・いつかできることはすべて、今日でもできる。

 モンテーニュ

・社会に対して何を望むかよりも、

 自分が社会に何を奉仕できるかを考えよ。

 ジョン・F・ケネディ

・人付き合いがうまいというのは、

 人を許せるということだ。

 ロバート・フロスト

・雄弁に欠かせないものは誠実さである。

 自分に対して誠実な人間になれば、

 人を説得できる。

 ウィリアム・ハズリット

・現実の人生では、あらゆる偉業は信念に始まり、

 信念によって第一歩を踏み出す。

 アウグスト・フォン・シュレーゲル

・われわれの時代の問題は、道しるべばかりで、

 目的地が明確でないことである。

 ルイス・クローネンバーガー

・学習を伴わない行動は致命的である。

 行動を伴わない学習は無益である。

 メリー・ビアード

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過去の偉人が遺した言葉は、本当に含蓄あるものが多く、

現代を生きる僕たちにも、深く沁みますね。




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3倍「仕事脳」がアップするダブル手帳術―右脳手帳・左脳手帳/東洋経済新報社
を読みました。
************************************************
・システム手帳の生みの親、英国ファイロファックス社


・手帳を超えるモバイル端末などない


・「もうひとつの脳」

 「脳を手帳にトレースする」

 「脳力手帳」


・手帳とは、脳力開発のツヘールであり、

 脳を鍛えるトレーニング機器でもある


・右脳は、空間処理、総合的な判断力などに優れ、

 全体的、感覚的、直観的な能力に長けています。

 一方、左脳は、言語、計算、観念構成に優れていて、 

 論理的かつ分析的な能力を持ち合わせています


・通常のスケジュール帳を「左脳手帳」として持ち歩き、

 これとは別にもう1冊の「右脳手帳」を用意するのです


・左脳     右脳

 「事実」   「解釈」

 「ロジック」 「ひらめき」

 「現在」   「将来」

 「理性」   「感性」

 「効率」   「非効率」

 「実行」   「想像・創造」

 「現実」   「夢」


・スケジュール管理は「左脳手帳」。

 クリエイティブワーク、また自己啓発作業は「右脳手帳」


・創造とは「組み合わせ」である


・発話の言語中枢である「ブローカ野」

 聞いて理解する言語中枢「ウェルニッケ野」

 読み書きの言語中枢である「角回・縁上回」

 は、すべて左脳側


・記憶力アップの鍵は「ストーリー」


・「短期記憶」 「長期記憶」

 長期記憶は「エピソード記憶」と「意味記憶」

 「記憶力が衰えた」と嘆くのは、

 ただ丸暗記的な「意味記憶」が難しくなってきているだけ

 論理性やストーリー性が重視される

 「エピソード記憶」については、むしろ中高年になったほうが有利

 年齢によって記憶の「得意分野」が変化しているだけ


・あらゆる記憶に「ストーリー性」と「感情」を

 結びつけるようにしましょう


・「一を聞いて十を知る」

 「先入観」や「決めつけ」になりがち


・「苦境のときこそ」ポジティブ思考が大切なのだ


・「チャンスはピンチのときにしかやってこない」


・「最悪のシナリオ」づくり


・江戸時代の大名行列

 産婆だけは横ぎっていい


・「自分アンケート」


・「適職」と「天職」


・右脳手帳 戦略

 左脳手帳 戦術


・「やらないことリスト」があってもいい


・時間と成果は比例しない


・約24時間周期の生体リズムのことを、

 専門的には「サーカディアンリズム(概日リズム)」

 12時間周期「セミ・サーカディアンリズム(半概日リズム)」

 90分周期の「ウルトレイディアンリズム(超概日リズム)」

 レム睡眠(身体の眠り)

 ノンレム睡眠(脳の眠り)


・集中する90分


・「やる気の脳」

 「側坐核」という直径2ミリ程度の部位

・脳科学的に見た感動とは「予定外報酬」

・新しいものにどんどんチャレンジしてこそ、

 感動という「予定外報酬」を手にできる

・情報の共有化

・「戦術上の失敗」は、・・・「試み」

・健康と医食同源を実現する米菓

 「薬膳仙餅・胡麻」

 「薬膳仙餅・黒大豆」

・権限移譲

・苦手な人を克服するには、

 ・・・「相手を認めること」が最低限の条件

・「一生感動、一生青春」

 名刺に

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なんとなく感じていたことを

仕事・経営の観点で

なんとなく感じていたことを

脳力開発の考え方で整理できる一冊です。


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FeelWorksがプロデュースする

経営者セミナーでご講演頂けることになった

南富士株式会社の代表取締役、杉山 定久会長の

ご著書を読みました。

社長、その人材で世界と戦えますか? 日本人が知らない中国・アジアの「超頭脳」 (East Pr.../イースト・プレス
********************

・日本はかつての経済先進国から、

 「課題先進国」になってしまった



・「世界はもう日本を見ていない」



・世界はすでに「中国・アジア化」している



・マネー・キャピタリズムから

ヒューマン・キャピタリズムの時代に



・MBAのような頭脳ではない。

 ・・・ 

 「徳」をもって人と事業を創り出すリーダーが求められる



・「人徳」が「才能」を上回るようなリーダーである



・本社を日本以外の国に持ったほうがいい



・私と中国の最初の関わりは、日中国交正常化がなってから

 3年後の昭和50(1975)年、静岡県の調査団に

 参加したことから始まった。当時、私は32歳



・「本の二毛作」



・社長に就任した当時、

 「会社にも仕事にも給料にも不満はないが、

 将来の夢が描けない」という理由で、

 社員が次々と辞めていった



「夢のある会社をつくろう」



・フィリピン、マレーシア、インドネシアなどからの

 研修生募集し、我が社に来てもらうことにした



・「寝食をともにして

 肌で接すれば、反応は返ってくる」



・「杉山種まき奨学金」



・人脈という大きな財産を得た



・父の死

 「人は裸で死んでいくものだ」

 「それならば、自分は人に与えていこう」



・私の父が創業したもともとの本業は、材木業だった



・腕と誇りのある職人500人を抱え、

 屋根工事では月間1000棟をこなして、

 国内ではトップのシェア



・北海道から宮古島まで1万6000棟建てている



・私にとっては「まさか!」が、

 あちらにとっては「当たり前」だった



・中国では何よりもものを言うのが人脈である



・21世紀のアジアを率いるリーダーを1000人育てることが、

 私の目標である



・自分が引き受けているのは「教育」のうちの

 「育」だということである。

 「教」は文字通り教えることであって、

 これは学校がやればいい。


 それに対して、

 私の役割である「育」は、

 チャンスを与えることだ



・「人づくりは趣味」



・日本の学生が「わからないことを質問する」のに対して、

 中国の学生は「自分なりの答えを持っていて、

 それが正しいかどうか」を聞いてくる



・初めて中国を訪れてから30年後の2005年、

 私は経営リーダー育成塾「GMC」

 (グローバル・マネジメント・カレッジ)を開講した



・中国には約1800の大学があるが、

 塾生はこのうち上位20位までの大学の学生に絞り、

 厳選している



・GMCは、だいたい1年に2~3回ぐらいのペースで

 開催し、2012年の夏には21期目に入る。

 1クラスが15人程度で、学生から授業料はとらない



・リーダーに適していると私が考える人間というのは、

 やわらかい頭と素直な心と挑戦力を持った人間である



・中国最大の魅力は「頭脳」



・まず同じことを二度尋ねない



・「命令しないこと」

 具体的な指示をするのではなく、ただ問題や目標を示し、

 その問題をいかに解決するか、その目標をいかに達成するか

 アイデアを出させる。そうして出てきたアイデアをトップが

 吟味し、決断する。さらにもう一歩、実行まで彼らに任せたら

 ベストである



・大学の新卒者は毎年630万人


・中国全土に日本語科のある大学は約400校にすぎない

 全1800校



・一人っ子政策以後、1980年から1989年の間に

 生まれた「80後」(バーリンホー)と呼ばれる世代は、

 利己的でわがままな世代という批判を浴びた



・一般的に中国人は人を育てない。

 部下を育てれば自分のライバルになってしまうからだ



・リーダーになるべき人間は、人を育て、チャンスを

 与えようという意思を持つことが重要である



・中国における地縁、血縁の強さは

 日本人の想像を絶するところである



・GMC

 競争率は1000倍

 4万5000人の応募者から150名を選んだ第1期、

 卒業できたのがわずかに45名



・私が客員教授を務めている武漢大学は、

 300もの企業を傘下に持ち、

 そのうち2社は上場企業だ



・人財は”顔”で選べ!



・「素直さ」「やわらかい頭」「失敗を恐れない挑戦力」



・3つのカン=「観」「感」「勘」



・あなたは部下に1時間、「夢」を語れますか



経営者の役目は「人の心に火をつける」こと。

 本当に意味で社員を動かすのは、

 給料でも福利厚生でもなく、仕事のやりがいや、

 その仕事に携わることで見られる「夢」なのだ



・新たな理念が

 「人づくり」

 「オンリーワン、ナンバーワン」

 「ピンチをチャンスに!」



・GMCメンバーとしての最低限のルール

 1 時間を活かす(時間は皆平等1日24H)

 2 約束は守る(最低限のルール)

 3 整理・整頓・清掃(頭の中に30の引き出し)

 4 コミュニケーション(巻き込む力)

 5 スピード(即・翌朝・24H以内) 

 6 目線(自分中心→相手中心)

 7 批判・不満 → 提案・対案を出す

 8 頑張る → 成果・数字で表現



・「目2耳2口1」



・T型人財

 人間の幅を広ーく、そして縦に深い専門性を持つ人材



・「アート・イン・マネジメント」



・中国で現地化を進めるには「ナベブタ型」の組織が望ましい



・「徳創」

 徳をもって人と事業を創り出す


・「経営に困ったらGMC」と言われるくらいにしたい

 という夢を私は持っている



・私が目指すものは、

 「21世紀の社会型企業」である。

 「働きがい」「お金儲け」「社会貢献」の

 3つが同時に実現される「ソーシャル・ビジネス」

 というべきものだ



********************


あらためて確信したのは、

人を育て企業が成長していくために

大切なものはお金でも福利厚生でもなく、

「夢」です。


それをご自身の経営者としてのご苦労のなかで

実感・体得され、実現され続けてきたリーダーシップに

深い敬意を覚えました。




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近くお会いできることになり、ご著書を拝読しました。

脳力経営―新しい経営品質改革論/致知出版社
********************************************

・物、金、情報を扱うのは人であり、

 人材が揃っていれば、どのようなピンチに

 遭遇しても乗り越えられる



・故城野宏先生

 第2次対戦終了後も「祖国復興、山西残留」の

 スローガンのもと中国に残り、15万人の野戦軍を指揮


 中村天風、安岡正篤と並び、戦後の三大オピニオンリーダー



・「前頭連合野」

 人間の大脳皮質の29%も占めている

 ネコは3.5%にすぎない


・普通の人は脳力の3%から4%しか使っていない


・大脳皮質には140億個の神経細胞があり、

 体重の2%にすぎない脳がエネルギー消費量では20%を使っている



・「治にいて乱を忘れず」



・仕込んだ米菓の生地が膨らまず、一日分の生地を

 捨てなければならなくなった。捨てるのはもったいない、

 何とかならないかと工場長を中心に社員が集まり知恵を

 絞った。焼いて膨らまないなら、揚げてみようということになった。

 試してみたら、歯触りの良い揚げ餅ができた。

 これを「錦揚げ」と名づけて売り出したところ、

 大いに売れ、会社のメイン商品になった



・向き不向きより本気


・左脳が抑えられると右脳が強くなり、

 直感力が増し、感性が鋭くなる。

 全体を見て大きな決定をするときは、

 右脳を優位にしたほうが良い



・女性は同じことを繰り返す根気強さに優れている。

 男性は単調な繰り返しは苦手である。

 優先順位を決め、計画性を作業に持ち込むと

 能率をあげる



・ビジョンの達成と自分自身が一体となったとき、

 合理化の誘惑に打ち勝てるようになる



・創業期、変革期には西郷タイプが、

 安定期には大久保タイプのリーダーが適任

 長期的に判断かできる西郷タイプが会長に、

 論理的に合理的に仕事を進められる大久保タイプが

 社長になると、どのような時代にも適応できる態勢がつくれる



・人はラベルを貼るのが好き


・孫子

 「必ず人に取りて敵の情を知る者なり」

 成功する人は権威や経験や数字に頼るのではなく、

 人間を使って現場へ行き、活きた情報を集める人のことである




・脳は同時に二つ以上意識することができない



・人間の脳には脳を活性化させる脳内物質である

 ドーパミンの合成にブレーキをかける役割の

 オート・レセプターが欠けている

 

 夢中で新しいことを探究しているときは、

 これを途中でやめにくい脳の構造になっている



根が深く大きいほど木は高く枝を張ることができ、

 果実を多くつけることができる。

 企業も本物の理念が深く社内に浸透しているほど、

 大きな成果を得ることができる。

 成果を得るには、遠回りでもまず企業理念をつくり、

 社内に浸透させることが重要だ



・本物の企業理念には

 ➀目的性

 ②指針性

 ③論理性

 ➃共有性

 を有している



・管理は既定の路線の上で、いかにして少ないコストで 

 最大の効果をあげるか、効率を第一に考える。

 経営は難波実現したいかを決め、大きな方向性を示すこと。

 特に企業の構造を外部環境の変化に合わせて

 変革することだ


・ほとんどの管理者は企業構造を変革するときに反対する。

 決定は経営者一人でせざるを得ないことが多い。


 管理職にいて立派に仕事をこなし、高く評価されていても、

 管理職に長くいると、重要な決断をする機会がなく、

 急に経営者になっても決断すべきてきに決断できなくなる。

 このことから、経営者を養成するには会社の職制を

 課長、部長、役員と順番にあげるより、

 早いうちから小さな会社の経営を任せるほうが実践的である。

 

・理念をつくったときや経営者が交替するときが、

 会社が飛躍するチャンス



・二宮尊徳

 「遠きを計るものは富み、近きを計るものは貧す」



・社長は部下に支えられて

 社長という機能を果たさせてもらっているのだ。

 自分の役に立つように部下に求めるだけの社長では、

 部下はついてこない



・松下幸之助氏「ダム式経営」



・まず、強く思うことが戦略達成の第一歩であり、

 目的達成の要なのである



・ユダヤの家庭で伝えられている

 子供を抱えて一緒に本を読む・・・甘い飴をなめさせる

 成人してから読書好きになる



・海が荒れたとき、波を見ると酔う。

 このようなときは遠くの星や島を見るのが

 船に酔わない秘訣である


 転機や混乱のときは大きな目的、目標を意識することが、

 混乱を乗り切る秘訣になる



・「強く思ったこと」が実現される



・目的を示すと、

 脳は強力に動きだす



・97%は無意識行動



・仕組み 努力



・人は自分で決定したことは責任をもって実行する。

 逆に、他人が決めたことはできない理由を

 いろいろ見つけて、できるだけやらないで

 済むように考える



・議論に勝ったところで

 相手の真の協力は得られない


・企業理念が明確になれば、

 大方針である戦略が導き出される

 仕組みをつくるのはそれからだ。



・社長の努力、社員の努力が社会の役に立ち、

 その会社が世の中でなくてはならない事業体になれば、

 どんな不況がきても安心して経営することができる。

 

 「絶対浮力」



・企業理念

 【社志】 すべてのものを真に活かす


 【社訓】 経営姿勢

       一 人が真に活きる経営を追求する。

       二 事業目的に基づいたビジョンを明確にする。

       三 常に研究を進め、特長ある商品を創造する。


      就業姿勢

      一 お客様の満足を追求する。

      二 仕事を通じて人格と能力の向上をめざす。

      三 社内外に役立ち合う関係を築く。


・事業理念

     生活に心の豊かさを添える菓子をつくる。


 事業方針

     一 高級品を満足される価格で提供する。

     二 自然の素材を活かした、おいしく、健康に良い菓子をつくる。

     三 自然環境の保全に配慮した商品と生産方式を採用する。


*******************************************


この本のサブタイトルは

「新しい経営品質改革論」。


1998年の発行です。


あらためて、企業にとって

何よりも大切なのは、経営理念であり、

その根がしっかりしていなければ、

長く発展し続けることはない、

というとが再認識できました。


そのためには、何よりも

経営者の強い思いが

重要だと思います。





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情報解禁!NEWSです。


水面下で執筆してきました新刊が

いよいよアマゾン予約受付スタートしました。


タイトルは、題して

 社員が辞めない、ワクワクする職場

「働きがいあふれる」

 チームのつくり方

「働きがいがあふれる」チームのつくり方 (ベスト新書)/ベストセラーズ

編集者Kさんから今年1月にご依頼頂き、

いつも素晴らしい仕事をしてくださる

構成作家Mさんとチームを組み、

企画立案、取材、構成練り直し、

執筆、取材、校正、執筆、ゲラ出し戻しを経て、

現在、最終の追い込み中です。




本の帯のメッセージは、

「働きやすさ」を追求するから

会社はダメになる


「不満」がなくても、

「満足」がない職場で人は育たない!!


この本に込めた思いを少し。



大変切ない現実ですが、
日本で働く人たちの会社や仕事に対する満足度は、
世界的にみて低くなっているという調査結果が後を絶ちません。


ここを問題視する政府や大企業は、
賃上げや労働時間の短縮などに取り組んでいます。
現代のこの国では、官民あげて、

働きやすい職場づくりに躍起になっています。


しかし。
それで、働く人たちの満足度は上がるのでしょうか。。


僕は「人を大切に育て活かす社会づくり」への貢献を志に、

FeelWorksを2008年に創業以降、仲間たちと

8年半で300社近い企業の「人育つ現場」づくりを支援してきました。


うちのコンサルタントや人材育成プロデューサーなどは、

現場にどっぷり入って、
「人が育つ現場」づくりに勤しんできました。


こうした活動を通して、

働く人たちの生声を聴き続けるなかで、僕は確信しています。


働く人たちの仕事の満足度が高まらない最大の理由は、

働きがいを得られていないことです。


今、この国で働く人たちが

本当に求めているのは「働きがい」なのです。


もちろん、働きやすさやお金も

仕事の不満を減らす一因にはなりますが、

仕事の満足を高める決定打にはならないのです。


全国津々浦々、大企業から中小企業まで

多くの経営者・人事責任者とお会いするなかで、
短期的にはよかれと思ってとってきた人事施策が、
中長期的には現場で働く人たちの

働きがいをそいでしまったと実感しています。


また、いったん崩壊してしまった

職場を立て直すのは並大抵なことではないことも痛感しています。


にも関わらず、相変わらず政府や多くの企業が
働きやすさや賃上げばかりに

目を向ける現状に強い危機感を持ち、執筆に挑むことにしました。


本書では、僕たちが見てきた崩壊する働く現場への警鐘と、
働きがいあふれるチームへの立て直しの方向性や方法を、
事例満載でお話しします。


この小さな一冊が、この国中のあらゆる職場が
「働きがいあふれるチーム」に

生まれ変わる一助となれば本望です。


「はたらく」ことを常にテーマとして追い続けて、

著者デビュー12年目、21冊目の本。



ご関心を持って頂けたなら、
ぜひアマゾンなどで予約頂き、
どんどん紹介やシェアなど
して頂けると嬉しいです。


この国中に、働きがいあふれるチームを生み出す運動、

ご参加&応援よろしくお願いいたします!





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前職でお世話になった

リクルート伝説の営業部長である

北澤孝太郎さんが3冊目の本を上梓されました。

人材が育つ営業現場の共通点/PHP研究所
*******************************************

・私は、リクルートやソフトバンクで20数年間、

 営業の最前線で、営業リーダーとして

 旗を振りつづけてきました



・自分がかかわる組織か大きくなればなるほど、

 まわりが成長してくれないと

 自分の使命が果たせない


・営業パースンは

 ・・・ 

 人間としての性がもっとも出やすい仕事です



・期待をこめて機会を与え、そして信じ、

 さりげなく支援し、ピンチになれば寄り添って、

 結果を出したら、喜びを噛みしめさせながらも

 次への期待をかける


・「結果の出ない努力は、

 その時点ではまだ努力と呼ばない」



・できなかったことができるようになったことが

 「見える化」されなければ意味がないのです



・人が育つとは、結果を出す(努力をする)こと


・人が育つ、成長するには、

 その結果を出すために

 必要な機会を得ること



・人が育つ = 機会を得る × 努力をする



・人を育てる = 機会を与える × 結果を出させる



・できる上司というのは、部下にやらせていながら、

 部下本人には自分ですべてやっているように実感させるのが

 うまい人のことです



・人を育てる = 自分が育つ(自分を育てる)



・その人の特徴にあわせ、得意なことを伸ばす



・ストーリーは、自分で気づき、自分で決めて、

 自分で行動することに影響をおよぼす



・人のやる気 = できたときの喜び × できるまでの道筋

          + 自分でやっている実感



・私はビジネスに携わってからは、

 病院で強制されないかぎり体温計を

 使ったことはありません



・いまの自分をつくっているもの = それまでに自分についた習慣



・成長(育つ)の出発点 ⇒ 強い思いを持つこと



・いま、営業部門に求められているのは、

 優れたマーケティング思考とフェアな感覚で

 顧客に接することです



・思いをかけず、配慮しなければ

 「つながり」は「しがらみ」に、

 逆に、思いをかけたり、配慮したりすれば

 「しがらみ」は「つながり」に変えられるのです



・つねにみずからが動き、連続して顧客価値を想像していく

 アジル(市場機会をすばやく利益に変換する経営戦略)の

 戦いの時代に突入した



・M課長の教え

 「業務 営業して受注をうあげること

 職務 ステージによって与えられた役割」


 「飛行機は離陸のときにどれだけ高くできるかが、

 飛行中の高度に影響する」


・内省習慣



・「安全」 「安心」


・若手社員と呼ばれるあいだに高みを知り、

 高みを志し、高みをつかむ習慣を身につけることができれば、

 かなりのとことろまで近づける



・ミドル社員が活躍すれば組織はよみがえる



・自分のビジネスを大きくするには屈む時期が必要なんだ



・ミドル社員の蘇生こそ、

 変化に対応する最大の戦略



・定年間近の社員には、

 新規開拓営業で成果をあげもらう



・自分が教えるだけでなく、

 メンバー間で学び合い、

 教え合う関係をつくっている

*******************************************


今回の本の執筆にかかっておられた去年暮れごろ、

今度は僕の本業と重なる人材育成をテーマにしていると

お聞きしていたこともあり、

とても楽しみに読みました。



これまでの2冊のご著書でも感じましたが、

孝太郎さんは、本当に営業が大好きで

生粋の営業リーダーなのだと再認識しました。


 

■リクルート伝説の営業部長が暗黙知を初めて公開

 「営業部はバカなのか」


■日本屈指の"営業クレイジー"が渾身を注いだ

 『優れた営業リーダーの教科書』



また、営業部長として活躍されていた当時の

様子が懐かしく思い出されました。


孝太郎さんに学ばせて頂いたのは、

「目標達成に対する執着心」

「細部へのこだわり」

でした。


この本の中でも

その姿勢と背景が伺えます。



この本は営業パースン育成のあり方が綴られてますが、

営業に限らず、普遍的な人材育成に通ずる

原理原則が著されています。


現場で人が育たないことが悩みのタネである、

経営者や管理職の皆さんに読んで頂きたい好著です。



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タックスへイヴン Tax Haven (幻冬舎文庫)/幻冬舎
を読みました。
************************************
・「検事は退職すると弁護士登録するでしょ。
 税務署職員は勤続23年で税理士の資格が取れますから、
 脱税事件でいっしょに組んだ検事と国税調査官が、
 こんどは弁護士と税理士になって
 租税回避を指南するようになるんですよ」

 「この国の制度はおかしなことばかりです」

 

・リー・シェンロンは、タックスヘイヴンとしての

 優位性を確立するため、スイスよりもはるかに

 厳しい秘密保持条項を持つよう銀行法を改正した。

 シンガポールでは、銀行口座の秘密を第三者に

 提供した者は最高12万5000シンガポールドル

 (約1000万円)の罰金ないし禁固3年

 もしくはその両方を科せられる。

 そのため、残された唯一の「税の楽園」として

 シンカポールに世界の富裕層が殺到しているのだ

 

・「パワー・オブ・アトニー」

 「これは権限の委任状で、北川のような

 プライベートバンクのエージェントは、

 口座名義人が死亡したときに必要だからといって、

 口座を開かせるときに必ず書類に

 紛れ込ませておく。

 俗に"フルパワー"と"リミテッドパワー"と

 呼ばれる二種類があって、フルパワーは

 銀行外に資金を移動できる権限、

 リミテッドパワーは銀行内のほかの口座に

 振り替えることしかできない権限だ。

 リミテッドパワーでも勝手な運用をされて

 資金が毀損することはあるが、

 フルパワーにサインしたらあとはなにをされたって

 文句はいえない」

 

・シンガポールの一人あたりのGDPは5万1000万ドルと

 日本を抜いてアジアでもっとも高く、

 6世帯に1世帯が金融資産1億円以上の

 ミリオネアだという

 

・10万人あたりの年間殺人件数が

 日本より低いという治安のよさ、

 子どものときから英語と中国語を学べる

 グローバルな教育環境、

 アメリカの一流病院に匹敵する高度な医療水準、

 都市計画によって郊外はもちろん市街地も

 緑に溢れている

 

・税金もきわめて安く、金融所得は利子・配当や

 譲渡所得もすべて非課税で、

 相続税や贈与税もない。

 所得税の最高税率は20%だが地方税はなく、

 そのうえ海外で得た所得は、

 それをシンガポール国内で受け取ったとしても

 非課税だ。

 法人税率は17%と香港と並んでアジアでもっとも低く、

 それに加えたさまざまな優遇税制が

 用意されている。

 多国籍企業がグローバル本社をシンガポールに

 置くと、法人税率は実質ゼロになるという

 

・「相続税を払いたくないなら、

 会長と息子さんが非居住者に

 なればいいじゃないですか」

・日本国の税法は属地主義なので、

 原則として、日本国内に居住していなければ

 日本に税金を納める必要はない。

 だがこれではかんたんに贈与税・相続税を

 回避できてしまうので、2004年の租税特別措置法改正で、

 贈与者・受贈者がともに5年以上海外に

 居住していなければ課税対象になることになった

・「だったら息子さんに日本国籍を放棄させるんですね」

・「日本は二重国籍を禁じているから、

 自らの意思で他国の国籍を取得した時点で

 日本国籍を放棄したと見なされます。

 そのうえで海外にある資産を息子さんに贈与すれば

 国外財産を外国人に渡すだけだから

 贈与税はかかりません」

・「日本に住んでる外国人なんて

 いくらだっているでしゃないですか」

・「最終的にはカナダ人かオーストラリア人になって、

 日本の居住ビザを取得すればいい。

 もともと日本人だったんだから

 ビザなんて簡単に出ますよ」

・「外国人で都合が悪ければ、

 もういちど日本国籍に戻せばいいんですよ」

・「日本国籍を捨てるのは国際結婚がほとんどです。

 離婚して日本に戻ってきても

 外国人のままだとかわいそうでしょ。

 だから運用上は、いったん外国籍になっても

 日本国籍に戻れるようになっているんですよ」

・「報酬は100万ドルまでが贈与財産の20%、

 1000万ドルまでは10%、それ以上は一律5%の

 明朗会計です」

 

************************************

パナマ文書などで話題の

タックスヘイヴンをモチーフに

お金と欲にまみれた人間のおりなす物語。

お金持ちにはリアルな話なのかもしれませんが、

一般大衆の僕には、話のスケールが

ピンときませんでした(^^)

ただ、税法とアジア情勢をを知り尽くした

著者の巧妙なプロットには

ぐいぐい引寄せられ、

とても面白く読めました。

読後感としては、

やはり、人は金に惑わされ、振り回され、

身を滅ぼしていく、ということ。

そうならならず、

より善く生きるためにも

お金に詳しくなっておくことが大切だと再確認しました。



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昨日から、高知県で、

FeelWorksがプロデュースする

地元有望企業向け人材採用・定着・活躍支援のための

人を活かす経営者ゼミ 」がスタートしました。




もともとは一昨年、Iさんのご縁から

高知県事業承継・人材確保センター
のご責任者Mさんと出会い、

FeelWorksのたおさんとタブチがタッグを組み、

1年越しで準備を進めてくれていた

人づくり組織づくりで地方創生に貢献する

一大プロジェクト。


センターのNさん、Uさん、3人のYさん、Wさん

県のSさんはじめたくさんの心あるスタッフの

皆さんと何度も打ち合わせを重ね、

やっと昨日の初日を迎えることができました。


特に頑張り屋さんのNさんの努力には

僕たちも大変心を動かされました。


結果、地元経済の未来を占う

有望企業23社から27名の経営層がご参加。



来年春まで続くアクションラーニング。

初日である昨日は高知城下にある高知城ホールで

まずは創業30年という地元人材ビジネス企業の

アビリティセンター加藤士陽さんよにる

「即戦略人材の外部からの獲得」講演を聴いたあと、
僕が講師となり、

朝から晩まで「人を活かすために経営者はどうあるべきか」

を学びあって頂きました。



業界も規模も様々な経営者同士が

会社の内情や自身の問題意識や悩みなどを

自己開示してグループワークしてもらうには

エンジンがかかるまで時間がかかると覚悟していたのですが、

最初からエンジンフル回転で、

活発な議論と学びが深められました。


プロデュースする僕たちとしては、

大変うれしい誤算で、経営者が

どんどん気づき・学び・変わっていく予兆に

胸を熱くしました。


夜は、楽しい懇親会。



高知の地元企業、同族企業、中小企業ならではの

経営者の思いを語り合いました。


高知のお酒文化である、

日本酒による乾杯返杯のラッシュで

今朝は少し二日酔いです(^^)


今日は東京に戻りますが、

月末にはまた第二講で高知に帰ってきます。


このアクションラーニングでは、

「人を活かす経営者」の鏡である

お二人の名経営者にも講義をしてもらいます。


アジアでの人づくりというデカいスケールで事業展開され、

理念経営で高名な

南富士株式会社  

代表取締役の杉山定久会長と、


日本一楽しい町工場を目指し、

夢会議などユニークな経営で高名な

中里スプリング製作所

代表取締役中里良一社長。


こういった素晴らしいリーダーからの啓発で、「人を活かす経営」の連鎖が

高知から全国に広がっていくことを

願って、仲間たちと粉骨砕身、働きたいと思います。


大義ある仕事に打ち込めるご縁に深く感謝。



すべては、
この国に「人が育つ現場」を取り戻すために。



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