いい会社とは?いい会社を研究するいい会社の法則スタッフブログ

いい会社になる為には
悩むことを解決するには何か実行すること
実行するための組織と人の“つながり”を、私たちは「実行委員会」という形で応援し、未来に「幸福」な企業の在り方を考え、共に活動し作っていく為の研究会のメンバーを募集しております。



現在、日本経済が成熟し、企業成長が期待しづらくなった日本社会において、もう一度、企業の成長と発展に貢献できるよう、 日本経済とそれを支える中小企業を支援し、それら支援者が研鑽する“場”として、全国の皆様と手を携えて、発展する活動をしております。


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11月5日(土)「いい会社」第65回東京首都圏勉強会のお知らせ


9月14日(水)いい会社の法則実行委員会 富山勉強会のお知らせ


9月6日(火)いい会社の法則実行委員会 高知勉強会のお知らせ



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<「いい会社」とは>
「いい会社」の法則実行委員会が定義する「いい会社」とは、単に「売上が良い」「業績が良い」会社のことではありません。「いい会社」とは、“しなければならないことする”、“してはならないことをしない”という組織規範を経営の中核に取り入れ、売上や利益核獲得もさることながら、事業の継続をとても大切にしている会社のことだと捉えています。それでは、具体的に「いい会社」とはどのような会社なのか?「いい会社」の法則実行委員会では、「いい会社」について学ぶ機会を提供し、勉強会を継続実施しています。



<「いい会社」の法則実行委員会とは>
日本の中小企業を元気にする-「いい会社」の法則と題して、目的は、当法則への合意を基に、実行する決意をする中小企業経営者500社を対象に、あらゆる経営課題に取り組むため、「ワーク」(訓練)と「シンキングプロセス」(問題検討と課題設定)を実施。中小企業が生き残り、成長する「実力」を養成し、支援していく活動として、「いい会社」の法則実行委員会という組織をベースに、日本の中小企業500社の支援活動-「いい会社」の法則を実行する目標を掲げています。いい会社の法則実行委員会 大阪関西勉強会に定期的にご参加頂いております関西外国語大学講師の梶川先生、梶川ゼミの竹倉様、西尾様が中心となり、書籍の方が出版されました。


内定獲得のための「就活の真実! 」 企業研究から自己分析・ES・面接対策まで


内定獲得のための「就活の真実! 」


ふつうの大学生が作ったふつうの大学生のための「はじめての就活!」その「成功と失敗」の本質 (2014年度版)





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今年7月から9月にかけての合宿についての報告から (沖縄、高知)

琉球光和様

パーソナルフードサービス様

みたのクリエイト様

株式会社シーサー様

沖縄教育出版様

四国管財様

訪問する中で、各社に共通している事が経営方針発表を行っている事。

全員経営(全員参画)を経営方針発表の段階で重要視しており、発表についても社長が決めた内容を知らしめるという事ではなく、まず参加意識をもって頂く事が大切という事で従業員さんの視点に立った活動を基にしている。

 

そして今回の法則「夢を目的にしない」については、ヤマト運輸の小倉さんを例に経営はロマンだと言った事はない。という事を解説頂きました。また、過去にインタビューした中、自分の経営にロマンを抱いて夢を実現したいです。と言って実現可能性や計画性無しに成功した経営者は殆どいない。

また、NPOを展開されている方にも多く見られるのが
綿密な計画性がなく夢、ロマンを語る事ありきになっている場合は改めて見直した方がいい。

 

夢を基本にそれだけで情熱を燃やして達成した人はイチロー選手を参考にしてみるといい。
計画的に物事を運ぶのが基本的な考え方にあり、計画がずれたとしても落ち込むことなく修正するというのを身につけている。そうでなければ日米通算で4000本安打という実績は残せない。

逆に天才肌でどこまでいけるかというと
ドラフト1位で入った選手がその後伸びないというケースとよく似ている。

あるべき姿の中に経営理念があるとした場合、どこかで立ち止まっていないか?という質問をよく行う。それは経営者が勝手にはまっていくケースが見受けられる為。

経営理念発表などでもよく見られるのが自分の理念に酔いしれて、周りが聞いていないというケースがある。聞いて下さいという段階でお願いではなく聞け!というスタンス。空想や願望の現れで経営を続けていくのは難しい。例えば昨日思いついた事業が出来ないかと相談に来る場合いきあたりばったりがおおく、人間的にはいい人でも経営者には向かない。

「いい会社」第65回東京首都圏勉強会開催しました

「いい会社」第65回東京首都圏勉強会開催しました

「いい会社」第65回東京首都圏勉強会開催しました

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「いい会社」の法則実行委員会中日本支部で「いい会社」 見学会を開催します。 開催日:11月30日(水) 午前10時00分~12時00分 平下塗装様  午後1時30分~3時00分 レクサス星が丘店様 

平下塗装様は障がい者の能力を活かし戦力化した先駆者として取り上げられています。

平下塗装 株式会社

従業員数26名、うち障がい者数19名


採用の際には「書類だけでは何もわからない」と、ハローワーク職員に工場に来てもらい、企業PRには養護学校へ足を運びました。

障がいのある社員が増えてくると、父に「この子たちを辞めさせるわけにはいかん」と言われましたが、今や障がい者はうちの本当の戦力となっている人材です。県内では当社だけと言われるまでになりました。

興味のあることは、絶対に忘れないし伸び率もすごく高いです。伝票発行に関してはプロの域で、顧客ごとに違う請求書の締め日を全部覚えていて、私達が忘れていてもきちんと発行してくれます。

長年の試行錯誤の答えは「障がい者は社会の財産」

支援機関と連携して本格的に採用を始めたのは25年前でした。あの頃は当社以外に障がい者雇用の情報が少なかったため、噂を聞きつけて、バス見学ツアーが来たり、講師の依頼もありました。

しかし、最初からきちんと出来た訳ではありません。試行錯誤するうちに、制度やノウハウなどが少しずつ分かってきて、今の形にたどり着きました。

障がいのある社員は、揉まれながら成長することで顔つきも違ってきます。その人のいい所を探し能力を見極める事が、長く働いてもらうポイントです。その結果、社会保険や所得税を収めれば、社会を支える側にも回れます。最初の賃金は安くてもいいので、チャンスを与え長く育てて欲しいと考えています。

今では当社は、障がいのある社員で成り立っています。大切な経理業務も単調な現場作業もきちんとこなしてくれる、彼らは会社のみならず社会にとっても大切な財産です。

 

 

 

レクサス星が丘様

レクサス星が丘の女性スタッフのおもてなし神話

普通のディーラーの女性スタッフの数は、店舗に1、2名位ですが、レクサス星が丘は6名以上いて(多くて正確に数えられなかったので、もっといるかも?)、お客様への気くばりとおもてなしをしています。

事前連絡なく突然訪問しても、車を駐車するなり女性スタッフがお出迎えしてくれて、「いらっしゃいませ。○○様でいらっしゃいますね。」と名前でお出迎えしてくれるからビックリです。

また、レクサスユーザーの電話番号と名前を記憶している女性スタッフもいて、電話をかけると、ナンバーディスプレイに表示された電話番号でユーザー名を判断し、「○○様、いつもお世話になっております」と言ってくれるからビックリです。

レクサス星が丘の奇跡

全国のレクサスオーナーたちのアンケート結果によるCS(顧客満足度)で、 ダントツ1位の評価を得ていて、関係者の間では、「キング・オブ・レクサス」と呼ばれて評判の「レクサス星が丘」のおもてなしは、接客、メンテナンス、アフターサービスなどの「ソフト面」が 他を寄せつけないほどに極まっています。

 

 

 

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2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


今回の法則は「営業の仕組みを工夫する」


営業活動が生産性があるか否かは営業の売り上げの数字が上がったら生産性があるというのは本当にそうか?というところから疑ってみた方がいい。


 


営業の分野で分かっていないケース




・いい商品を持っているからいい会社ではない

(いい商品とは、例えば性能がいい、価格が安い等々)

品質に対する信頼性=会社の評価ではない。1つのブランドが会社を評価するか?という事であり比較されるのは他社の同機種で比較される。そこに会社単位での比較という視点は持っていない。


・よいものをより安くはダメ



よいものを安く売ると儲からない。

※価格については「価格は価値を反映しなければならない」の法則でも解説している様に


いい会社の企業が利益を出している前提として、従業員のやりがい、働きがい、満足度が全てではなく価格を先に決めて働きがい、やりがいのある職場づくりが出来る土壌が成り立っているという事も挙げられます。更にお金の使い方を把握している経営者がいい会社に多いというのも挙げられます。


これは「価値を高める」事でお客様に付加価値のサービス(例えば納期が早いとか、接客態度が良いとか、お店の雰囲気が良い)をどこに投資をすればいいかをわかっているからとも言えます。付加価値を出す為には教育に投資する。社員の仕事の働きがいがお客様にとってもいい影響を与える。


未来工業の山田会長も


■「いいものを安く売る!が叫ばれているが、これはダメ。これでは儲からない。お客様が喜んでいただくのが一番。値段ではない。お客様は値段では感動してくれない。商品は良ければ高く売れる。まずは社員が感動する経営、社員が感動すればお客様も感動する。


と言われています。2013年1月20日(日) NHKラジオから 


社員が感動する事によって、お客様が気付いていない、お客様の考える価値を高める事も出来るかもしれません。





 


自社を客観的に見る事


会社見学を行った後

客観的に見る事によりあの会社のここがいいねと社内で言い合える事が大事


自分たちだけでこの方向でこの理念でいこうという場合

方向を間違えるケースがある。



 


ビジネスモデルを転換した事例を解説頂きました。


納豆の製造を行っている会社の例


元々5Sから出来ていない会社であったが、実際においしい納豆を食べようというところからスタートし

まず知ってもらうところからスタートした。


当時まだネット通販が殆ど無かった時代、牛乳配達をおこなっているところに対して

独居老人が多い地域に対して牛乳と一緒に納豆を運んで頂く所から展開。


そうなってくると、牛乳屋さんでも納豆でいいのではないか?

スーパーで販売するのではなくわざわざ買ってもらいに来るのではなく、運ぶ。

納豆であれば腐らない、それが地域性そして牛乳という昔学校の給食で馴染みのある

納豆と牛乳という組み合わせ



それがビジネスモデルの転換



2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


2016年9月2日「いい会社」第64回東京首都圏勉強会開催しました。


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名古屋で『「いい会社」の法則ふりかえり会』を開催しました。
「ふりかえり」と名が付いているように、本会である「いい会社」の法則実行委員会中日本勉強会で牧野氏が説明されたお話を、ふりかえりの担当をした講師の解釈を加えながら振り返る試みです。

いい会社ふりかえり会
いい会社ふりかえり会


今回の講師は社会保険労務士の新井さんと成戸さんが担当しました。

 

 

法則5「会社は、社長の言葉では作り出されない」を新井先生が、「いい武将」研究として力を入れている戦国武将の処世術、部下との接し方などを踏まえて説明いただきました。
日本には古来より言霊として、言葉に宿る力があるとして、強い意志を宿した言葉は実現するという考え方を持っており、戦国時代の武将も様々な言葉の使い方に心を砕ていた説明が非常に面白く参考になりました。

 

 

 

次に成戸さんが法則18「営業活動から逃げない」を説明しました。

今回は、「いい会社」関連の勉強会に初参加された方もいらっしゃったので、基本的なところである坂本光司先生の「大切にすべき5人」の説明や、牧野公彦先生の「しなくてはならないことを行い、してはならないことは、しない」といった部分から説明を行いました。

頑張ればなんとかなった時代の、頑張った内容や、活動量を減らせば当然に経営は良くならない、本当は時代が変わったのではなく、自分が変わっただけなのではないか?などといったお話をしました。最後には参加者全員で机を囲んでの話し合いを行いました。自由に気楽な話をする場を用意し、参加者の様々な経験や意見をお聞きすることによって、参加者に良い影響を広げようとする試みです。

 

 

今回は、社員の言葉を形にするビジネスシナリオとは、一体どのように行ってゆくのか?言葉の使い方から話は道徳について広がり、日本の教育についての問題点や、教育は家庭が基本であるとの意見、

 

更には参加者の経験から「家族の問題は、諦めなければ、いつしか何か答えは出る。大事なのは付き添うこと。」「相手を信じること。その姿勢は言葉にでなくとも、ノンバーバルコミュニケーションとして相手に伝わる」

「営業活動は誠実さ。人を見て商品を購入する。」といった素晴らしい言葉が沢山溢れ、最後に参加者の悩みとして「女性活躍と言われているが、最近の若い女性をどう導くのか?」の投げかけに対して、過去から現在までの女性労働者の労働環境や働き方自体についてや、若者への接し方、キャリアの積み上げに対しての考え方など、皆さんが様々な視点から発言されました。

 

この会は、回を重ねるごとに、とても深い意義ある内容を話し合えるようになり、参加者にとって何らかの学びと気づきを得られているように感じます。

 

 

 

次回は6月19日(日)に開催致します。
【開催日時】
日時:6月19日(日)13:30~15:30(12:50頃開場)
場所:熱田生涯学習センター 第1和室
名古屋市熱田区熱田西町2-13
参加費:500円
【内容】
・「いい会社」の法則ふりかえり
・「いい会社」の労働法
・「いい武将」の法則
・参加者による「いい出来事」の共有 などを予定
【対象者】
・「いい会社」の法則に関心のある方なら、どなたでも歓迎

参加申し込みはfacebookからお願い致します。
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2016年5月2日第62回東京首都圏勉強会開催致しました。


今回は昨年開催した法則についての振り返りを行いました。


各回の法則のまとめについては、ホームページに公開しております。参加された方はふりかえりとして、参加出来なかった方でも各回の内容を基にご自身の活動においてご参考になりましたら幸いです。


法則43人のために事業化する


法則44人間を育てる責任を持つ


法則45マーケティングとは、社会を知ること


法則46独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている


法則47「いい会社」の変革は、内にある


法則48圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる


法則49雇用継続への必要条件は時間管理である


法則50問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない


法則51想いをカタチにする


法則52正しい努力をすることを知っている



法則43人のために事業化する


事業化するとは

自分で考えていた事を人に伝えてやってもらう。人に伝えてやってもらう事は事業化出来ている第1歩であり、その時に何で?と聞き返されたら事業化出来ていない。


順番として

1、まず想いを具体的に書く事から、そして計画する事

2、次にどうやって続けていくかの仕組みを用意する事(ただし、ここが出来ていないケースが多い)

3、伝えて、お金、時間、気持ちの障害をクリアして

その上でうまく行かないという時にプロセスを見直ししながら実行していく。

実行しないと結果が出ない。


 


法則44人間を育てる責任を持つ


多くの中小企業において「仕事を覚えない」、「人材が育たない」 こんな悩みを抱える経営者、部門責任者は原因を社員の能力のせいだと思っていないでしょうか。人材に対して不平不満を持っている経営者は恐らく社員に覚えさせる環境・機会を与えていないというのが挙げられると思います。

たとえば

「しなければいけないことをしていない」

女性の管理職を多くしたいという会社に対して、管理職になる為の教育の機会を与えているか?という事が出来ていない

そして、社員を見ていない(評価していない)、いい所も悪い所もみていないなど。何の評価もしないのに「辞めてくれ」「業績悪いから明日から来なくていい」など


人を育てる出発点として

「自社で働く社員」の人材育成を考えるときには「人は場によって育てられる」という視点が重要となります。

仲間が安心して働ける場の提供は環境によって提供されるがそれを制度やシステムがありきになると安心という環境が提供されるとは限らない。

社員同士の競争を促す様な制度やシステムにおいては安心という場の提供ができなくなる為に見直すことが求められ、場の提供がない会社において業績があがったケースが見受けられない



法則45マーケティングとは、社会を知ること


「マーケティング能力は何を定義しているのか?」

マーケットがingになっている。

マーケットは市場

市場はお客さんのいるフィールド

そのフィールドがing(動いている)

動いているというのはまず、時間が動いている。




もう1つ社会が動いている。

「人間社会、世界」

そういうことを見る目が大切で、見る目とは観察力。

その観察力を磨く事で社会、社員、会社との関係まで支援に入れて会社がよくなる事を考える事が大切


 


法則46独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている


作りあげる商品にどの様な想いが込められて創っているのか?

心がつまっているのは、誰にどう影響するのか?

それはいいものが必ずしも売れる訳ではなく、創り手の想いがつまった商品だからこそストーリーに共感して商品が売れる。ストーリーが描かれている事により、消費者の購買心理が働く。

その積み重ねによりお客様や地域に愛されていく


 


法則47「いい会社」の変革は、内にある




「いい会社」になろうと思って今出来ていないのは出来ないのではなく意志としてやり続けない。


認識が足りないから出来ていないのは大体1割

出来る要素自身をもたないから頑張るというのは大体3割

残りの6割は出来るのに、分かっているのにやらない。

一番問題なのは

出来るのに、気づいていて、やらないのが問題。

それは、いい会社になろうと思っているのは

出来ないのではなく意志としてやり続ける意志がないという事。

そして、いい会社になろうと思った事を優先順位をつけて全て行う事が大切。

1番から10番まで優先順位をつけたとて、途中で終わるのではなく全て行う事。

それが中途半端だと変える事は難しい。


 


法則48圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる


共感を得られる仕組みとして経営理念が挙げられます。経営理念を経営に活かしているとは、経営者(後継者)の方がそれを移せるか否かが大切。志向性を行動に活かせる環境をいかに作るかが経営がうまくいくかいかないかのポイントであり、その人がその人達がうまくいくような方向性を示しているのが経営理念

その為、経営理念ありきで経営がうまくいく訳ではなく、環境と行動を移せるというのを前提に経営理念が伴っていないといけない。


ありたい姿とあるべき姿をどう合わせていくか?

そこをマッチする為に

「この人どれくらい時間をかけてあるべき姿を合わせているか?」これが見学すると見えてくる場合がある。あるべき姿が決まってくると手段はいくらでもある。それをいい会社の経営者は当たり前の様に行っているのが特徴。


 


法則49雇用継続への必要条件は時間管理である


大切な事として

時間をマイナスにするために「相手を選ぶ事」

相手がいるというのは自分が相手に合わさないといけない。向こうが自分に合わせてくれる形であれば自分で時間をコントロール出来る幅が増える。

時間を短くする為に

変動があるというのを捨ててしまう!という考え方もある


これが出来ないから増えてしまう。それは中小企業だから出来ないという事はなく、大企業は広い範囲でお客さんを持たないといけないが中小企業は自分の事がわかってくれて相手があわせてくれる方を選べばいい。大抵はそういう営業をしていなかっただけ。



相手を選ぶ際に重要なのは相手は情報に寄って来る。

こちらからお願いだけをするのではなく相手が欲しいと思う情報を提供してあげる事で、相手が寄って来る様にしていく。

そうする事で価格の交渉が出来、適正価格での仕事につながる様にしていく事が大切。その為の時間管理を相手に合わせるだけではなく自分のコントロール出来る状況を作って時間管理を行う事。


 


法則50問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない


問題が解決出来るようになりたいとなった場合

普通は、最短で問題が解決出来る方法を探す場合が多いが、そのやり方だと上手くいかないケースが多い。

問題が会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもないと決めて外には要因が無いとなった場合、「何で成功しないのか?」という所に行き着く。

その際に「やってなかった」というケースが殆ど。

また、経験が共有されていない会社はいい会社になりにくい。

従業員と経営者の経験値は共有されていない場合が殆ど。

それは年齢、地域、職歴の慣習などがある為に共有されていない、その時に言葉で落としこめて共通項を経営理念に落とし込めれる事が大切。

分りやすく言うと「あなたにとって会社って何であるんですか?」それが答えれるか否かが重要で経験、共有がずれていると浸透しない。


法則51想いをカタチにする


形にするというのは見える様にするという事。

いい時悪い時両方ある中で、こうしたい!という想いを持った時、将来こうなりたいと描く事が出来る人=見える様にする事が出来る人をスポーツ選手に例えて解説頂きました。特に悪い時に形にする事が出来ない時にどう改善していけばいいのか、それが見えていない時が多い。つまりこうしたいという形を持っていない。


形にするという事の例として

いい会社の定義である「従業員とその家族」を考えた際、お客様が第1ではないという事。お客様は神様ではなく、わがままなお客さんもいる。そのわがままなお客さんに対してフロントに立つのは従業員であり、その従業員が笑顔でお客さんに対して対応できるかどうかは上司、社長がしっかりフォローする信頼関係が成り立っているかどうかが重要。信頼関係が無く従業員に押し付けている社長はまず信用されない。


 


法則52正しい努力をすることを知っている


自社に応用して考えた際に言葉や行動、姿勢に意味を感じている従業員がどれだけいるかが大切で、仮に理念があり、方針があるにも関わらずそれが浸透していないという場合



理念が浸透していないのか、意味が分かっていないのか?

次に

その方針通りに経営者が行動しているか、役員が行動しているか、課長が行動しているか?その様な視点から見て上から修正していく。


会社の場合従業員とその家族という考え方で損得ではなく、この人の役に立つ、損得だけではなく

その人の幸せを考えて出来る事は何か?と考えていく。

そうすると仕事を親切に行いながら、一対一の関係だけではなく人を巻き込むという形に応用していく。





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医療法人 敬生会 フジモト眼科 医院長 藤本雅彦氏

2016年3月「フジモト眼科」見学会を開催しました。

当日の様子はHPで公開しております。

 

 

 

今回「いい病院」定例会では藤本院長に講演頂きました。

「ライバルは東京ディズニーランド」というフジモト眼科は、
フジモトゆめグループというグループで、施設(老人ホーム、保育園)、進学塾、レストランも経営されています。

大阪東住吉区には、眼科が11院ありますが、入院施設があるのは、フジモト眼科だけです。
白内障手術も1000件以上実施しており、将来的には、年間に1万人を目指すと高い目標を掲げておられます。

当日は藤本院長から、フジモト眼科の今日に至る経緯、そして取り組みについて講演頂きその後参加者との質疑応答を頂きました。






経緯


・父親が「フジモト眼科」を設立したがもともとは父親銀行マン。母親薬剤師

1975年 父親は医学部入学

現在医院長の藤本雅彦氏誕生

1975年 寺小屋を始める(高等進学塾の始まり)

1980年 医者になる

1987年 フジモト眼科開業

2000年 社会福祉法人 隆生福祉会

2013年 Kiitos(キートス)洋食レストラン設立

2015年10月 藤本雅彦 医院長

 

概要


理念:患者様の不安を安心に変え、安心を希望に変え、希望を見える喜びに変えます

所在地:大阪市東住吉区(人口12万人)

スタッフ:常勤4名、非常勤10名、視能訓練士3名、看護師3名、受け付け検査20名

コンンシェルジュ1名→ホテルに負けないようなホスピタリティーを生み出したいということでお出迎えをさせてもらうということ。

ドライバー3名→白内障の日帰り手術をされた方の送迎を行う。白内障手術をすると片目は眼帯を着けている。歩き、電車等で帰宅するのが大変で危険である。患者様のニーズに応えることができたらという思いで送迎を行っています。

・白内障手術でお困りことは通院、生活のことであります。通院のことでは、例えば月曜日に白内障の手術を行った場合その週に3回来てもらわなくてはいけない。眼が見えづらいなか、通院が困難なため送迎を行っています。 生活のことでは独居の高齢者が多い。眼帯をしていると身の回りのことをするのが大変ということで、特別養護老人ホームでショートステイも行っています。建物の特徴は子どもたちにも喜んでもらえるように、キリン、シマウマ、チンパンジーなどぬいぐるみがあり、遊び心のあるクリニックにしている。

 

フジモト眼科での取り組み



・フジモト眼科では毎年テーマ決めている 今年は→「感じるフジモト眼科」


診療所にイメージは「怖い、暗い、臭い」3Kと言われますがフジモト眼科はそれを逆にとって理想の3Kに変えましょうということで「来たい、期待、きれい」明るくて来たい、あそこの病院へ行けば何とかしてくれるという期待、そのように3Kをとらえています。

・季節を「感じてもらう」ということで、キリンとチンパンジーの大きなぬいぐるみに季節に応じて服装を変えている。地域の人も楽しみにしている。

子供たちの笑顔を見たいという思いで、随所に工夫を凝らしている。

例えば駐車場、従来は無機質だが、番号ではなく動物に変えてみました。キッズルームや患者さんからアンケートを取っている。

・「ワクワクする眼科つくり」→「ライバルは東京ディズニーランド」

病院はワクワクしないがディズニーランドは前の日からワクワクする。それを病院へ行くこともワクワクする病院つくりにつなげていけたらと思っています。

・患者様と、その周りのすべての人に喜んでいただきたいという思いから、母の日が近いので匂い付きのメッセージカードをつくる。五感も大切

・ハッピーカードをつくる。スタッフが幸せななったことを、嬉しかったことを書いて共有しています。目指せ1万枚。

・患者様の要望を知るためにアンケート書いてもらうが、ただアンケート用紙を置いただけでは書いてもらえない、そこで一か月に一回抽選で阪神のチケットが当たるということをしている。患者様の声を聞き良い病院つくりにいかしています。

・スタッフには「フジモト眼科に勤めてよかった、幸せになった」と言ってもらえることが自分の幸せであります。そしてそのようなクリニックにしたいと思っています。

 

 

参加者との質疑応答


Q,地域への貢献について

A,保育園へも検診に行っています。自分自身も子供が好きであります。病院の地域も下町であります。

 

Q,手術を考えている患者さんに対してGOサインをいつ出したらいいのでしょうか?

A,患者さんが自分で困られたら、声をかけてください、来てください、と言っています。 ライフスタイルに合わせて無理強いはせず、患者さんにあわせてます。

 

Q,病院清掃を行っている方からの質問。理想の3Kはとても共感できます。病院の掃除は業者がやっているのですか?

A,掃除のプロ頼んで毎日行っています。気が付いた時のゴミ拾いなどはコンシェルジュが行っています。月に一回はプロの床清掃に頼んでいます。

 

Q,白内障の送迎、キリン、他の病院が取り入れていないのを取り入れる発想は?

A,他と一緒のことをやりたくない、「医者っぽくない」と言われることが嬉しいこと、病院らしいくない病院をつくりたいということが原点です。

 

Q、理事長は経営と診療はどのような配分なのか

A、半分半分くらいです。

 

Q,先生の考えを浸透させるには、スタッフへの教育は?

A,会議週一回各部署のミーティング、月1回全体ミーティングを行っている。

個別で院長の考えや理念を話している。新入社員には1時間講演しています。 日頃から「仕事は楽しいんだよ」と言っている。仕事は面白くない、つまんないという人はいますが、仕事は上達したら絶対楽しいので、面白くなろうねといっています。

 

Q,今まで先生がやってみたことでこれだけは変えられなかったことは?

A,いつも変化し続けなければ成長ではないので、失敗したとは思いません。

だた、私が眼科に戻ってきたときに20人スタッフがいました。「病院ぽくない病院にしたい」と言うとスタッフは辞めていくのですね。「皆を楽しませたい」というと、そうではないでしょ?と反発されました。病院は患者さんを治すのだからそんなのいらないよ、というスタッフは辞めました。現在残っているスタッフは本当に私の理念が浸透しているかと思います。 病院は病気を治して当たり前でありそれプラスでないと選ばれる病院にはなりません。 患者さんの満足度を上げるには、スタッフの満足度を上げなければいけません。

 

Q,患者からのクレームは?その対応

A、1番多いクレームは「待ち時間が長い」ということです。謝るしかありません。 ゆっくり待ってもらえる空間を作っている。待てる場所をつくっている。弁当を食べるところもあります。

 

Q、地域の眼科事情は?

A,フジモト眼科は日帰りしかやっていないが、この地域は入院できる眼科病院がない。 市民病院からドクターが辞めている。クリニックを開業しているところが多いです。 逆に東京はテナント料が高いので開業するのは少ないと聞いています。眼科はオペをしようとすると50坪はいるといわれています。 しかしフジモト眼科は入院施設はないが、高齢者施設でショートステイも受けているのでその利用はできます。

 

Q、スタッフに上手に伝えていくには?

A,スタッフ一人ひとりを理解しないと伝えられないので信頼関係をつくるのにも、「知る」ではなく、「理解」するのが大切。スタッフには「成長し続けなければいけないよ、変わり続けないといけないよ、ピークは未来にあるよ」と言い続けています。

 

 

最後に


フジモト眼科の特徴としているところは採用のスタイルが違うということです。先ほどのお話でもあったように藤本先生が理念を掲げたとたん辞められたということがあったが、その後、どのようのスタッフを採用しているのか、自分たちの考えにあった人を採用している。このようなことは「いい会社」をつくる時も「いい病院」をつくる時も非常に重要でありますが、ハッピーカードを作ったり職場改善をして定着率が高まっている中での採用なので、理念に合わない方はお断りすることができる。ですから募集人員に対しての募集人数が多くなくてはいけない、というところが「いい病院」をつくる、「いい会社」をつくる時のキーポイントだと思います。

もう一つは医院長の人柄を含めた経営の姿勢です。実際の言い方をすると病院施設は医師が病院院長を兼ねて経営することが前提条件になっていますが、本来は経営に専念することができればいいのですがそれはできない、経営は片手間にできないが藤本先生はいろんな分野に興味を抱き勉強熱心にこれが経営につながっているのがとても特徴的です。

最後に、あるべきしっかりとした医療を提供しながら患者さんと向き合いそれを継続されていることがフジモト眼科の素晴らしいところです。

2016年4月26日いい病院研究会アンケート結果

 

どの様な点が、ご満足ご不満でしたか?

・講演内容も質問に対するお答えもとてもわかりやすく大変勉強になりました。
・先生の理想の3Kにキレイが入っていて、とても勇気づけられました。やはり病院はキレイでないと働く気がしないと思うのは私だけでしょうか?フジモト眼科様のような所が増える事を楽しみにしております。本日はありがとうございました。
・とても素敵な病院で、もし近くにあったら通ってみたいと思いました。新しい視点を頂いた様な気がします。
・話を聞くだけでなく意見交換を出来る事で距離の近い、充実した時間となりました。医療を考えるセミナーというと医療関係者しかいないケースが多くとても新鮮でした。
・藤本先生の医者らしからぬお話がとても上手でびっくりしました。表情も豊か!柔軟な考えが素晴らしくスタッフ、患者への気遣いなど素晴らしいです。「変化を好み成長のピークは未来にある」とても良い言葉で響きました。
・フジモト院長の「発想の源」を知れて大変勉強になりました。人を喜ばせる事にやりすぎは無いという事が大変感動しました。
・素晴らしい出会い、また講演させて頂きありがとうございました。
・フジモト先生はとてもさわやかでこういう先生が増えるといいなぁと思います。
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●日時:2016年5月2日(月) 18:30~20:45(開場は18:15です)


●会場:銀座区民館


〒104-0061 東京都中央区銀座4丁目13-17

東京メトロ日比谷線東銀座駅下車5番出口 徒歩2分

都営地下鉄浅草線東銀座駅下車3番出口 徒歩3分



●会費:おひとり1,000円(会場費、資料代)


●持参:筆記用具をご持参ください。


※勉強会後、懇親会があります。ご都合があえば、是非お越し下さい。 会場近くで実費精算(だいたい2~3千円程度)です。




前回4月1日第61回東京首都圏勉強会では


真の強者は弱者に優しい社会の意味を知っている


弱者というのは、人に固有のものではなく、

「場面転換」するもの


それは、制度や仕組みありきではなくその場面場面で家族の事、病気の事など突如トラブルに見舞われる機会もあります。


その際に誰もが弱者になる時がありその時に困っている社員に対し、会社は何ができるのか?


それを単発的なものではなく長期的に人を見続けて困っている事に対応してあげる器の広さが求められ、そこには社徳、人徳としていい会社に共通してみられる事として徳のある環境が会社にもある。


組織感情があって、相手の為に何かをしてあげたい

そういう想いがあるのが1年限りではなく、5年10年後も続いていく事が大切。



結果がうまくいかないのは失敗ではない


経営の基本を教える際に失敗の棚卸ではなく、現在うまくいっていないだけ。

経営を行っている方がうまくいかないのであればどううまくいくか?


それを量的なものと質的なものに例えて解説頂きました。

学校のテストに例えて

1点の問題と5点の問題



1点の問題をクリアし続けていくと5点の問題を対策出来るが

期待通りに出来ない人たちは1点の問題をクリアした後1点のみにこだわり、3点4点の問題を解かない。

それを経営に例えると


1点の問題をクリア出来ないのを経営に例えると

人を大切にしようとする気持ちが無い。


人の大切さは何か?何かやってもらって感謝しているか?


 



 


理念と実践の時


会社であるから利益を上げる集団であるべきだが

まずは、モノが売れる、売れる状態が仕組化されていなければ大抵1年でつぶれてしまう。

誰が売ってもどんな風に売っても売れる状態が仕組化でありそれをビジネスモデルという。


俺のコピーがたくさんいればという考えは

ビジネスモデルが作れていない。

尚且つマーケティングは「困っている人はだれか?」

その不満を満足に変える、ニーズがあるからこそ、商品がありサービスがあるという当たり前の事を把握する。


 



 


いい会社


いい会社


いい会社


いい会社


いい会社


 

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真の強者は弱者に優しい社会の意味を知っている


弱者というのは、人に固有のものではなく、

「場面転換」するもの


それは、制度や仕組みありきではなくその場面場面で家族の事、病気の事など突如トラブルに見舞われる機会もあります。


その際に誰もが弱者になる時がありその時に困っている社員に対し、会社は何ができるのか?


それを単発的なものではなく長期的に人を見続けて困っている事に対応してあげる器の広さが求められ、そこには社徳、人徳としていい会社に共通してみられる事として徳のある環境が会社にもある。


組織感情があって、相手の為に何かをしてあげたい

そういう想いがあるのが1年限りではなく、5年10年後も続いていく事が大切。



 


結果がうまくいかないのは失敗ではない


経営の基本を教える際に失敗の棚卸ではなく、現在うまくいっていないだけ。

経営を行っている方がうまくいかないのであればどううまくいくか?


それを量的なものと質的なものに例えて解説頂きました。

学校のテストに例えて

1点の問題と5点の問題



1点の問題をクリアし続けていくと5点の問題を対策出来るが

期待通りに出来ない人たちは1点の問題をクリアした後1点のみにこだわり、3点4点の問題を解かない。

それを経営に例えると


1点の問題をクリア出来ないのを経営に例えると

人を大切にしようとする気持ちが無い。


人の大切さは何か?何かやってもらって感謝しているか?



 


理念と実践の時


会社であるから利益を上げる集団であるべきだが

まずは、モノが売れる、売れる状態が仕組化されていなければ大抵1年でつぶれてしまう。

誰が売ってもどんな風に売っても売れる状態が仕組化でありそれをビジネスモデルという。


俺のコピーがたくさんいればという考えは

ビジネスモデルが作れていない。

尚且つマーケティングは「困っている人はだれか?」

その不満を満足に変える、ニーズがあるからこそ、商品がありサービスがあるという当たり前の事を把握する。



 









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昨年末から3回、イギリス・フランス・ドイツと医療制度の勉強をしました。


2月25日開催ドイツの医療制度

戦前の日本は、ドイツを手本に社会保険方式の公的医療保険制度を導入していますし、現在の介護保険制度もドイツを手本としています。

ドイツは世界最古の国営社会保険医療制度を持っており、古くは鉄血宰相ビスマルクの時代からやっています。ドイツは近年医療費の抑制に成功しています。

フランスと同じく、社会保険方式の国であり、参考になる取組も多いかと思います。
「効率化」と「差別化」をテーマにしており、保険医療に競争原理を導入している事が一番の特徴でしょうか。

ともあれ、日本の医療制度、介護制度のお手本となっているドイツの制度をより知る事で、今の日本の医療制度をよく理解するきっかけになるかと思います。


1月14日開催フランスの医療制度

日本と同じ社会保険方式を採択しておりますが、そのスタートは職域団体であり、日本のような地域単位の社会保険とはちょっと違います。

そういう意味では前回の英国医療制度よりも、比較や参考になる部分も多いのではないかと思います。また社会保険+任意保険の仕組や、日本のマイナンバー利用の健康保険証のようなものとしてのICチップ入りの健康保険証を先だって導入している国です。(世界で一番配布されているICカードだそうで)

日本と近しい制度だからこそ、学ぶべき点や取り入れられる部分も多いかと思います。


12月15日開催イギリスの医療制度

「ゆりかごから墓場」まで、をスローガンに英国福祉社会を端的に表したNHSですが、1980年より30年をかけて、大きな改革をしてきました。

サッチャー、メージャーの保守党政権の「医療抑制政策」時代。(1979~1997)

ブレア、ブラウンの労働党政権の「医療増強政策」時代。(1997~2010)

そして、その延長線上での取り組みをしている、キャメロン政権。(2010~現在)


 


今回は日本の医療制度という事で


1 患者さん視点

2 医療者の視点

3 医療機関(病院)としての視点

4 財政面(政治)での視点


日本でも大きく医療制度改革をしておりまして、病院の在り方が大きく変わろうとしています。

一方で、患者さんや医療者の側に充分な情報が行き届いている訳ではなく、一部の病院(ブランド病院と呼ばれるような、優れた取組をしている病院です)での対応に限られているように思えます。



今回からの参加される方にも気軽に参加を頂けますよう、これまで見学に行った病院の取組のエッセンスを整理しまして、また前回までの海外での取組、そして、今後の医療政策の方向性などを加味しまして、どのような情報発信をしていく事で、「いい病院」が日本の中で増えていくのか、という事を考えられればと思います。


今回は日本の医療制度の中でも分かりやすいテーマを基に下記を中心に解説頂きました。


・予防について


・病院経営について


・自分に合う病院(病院探し)


 


まずは、病院単体で見るところから医療の制度設計がどの様になっているかの視点からいい病院を考えていく。

現状の認識としては、日本の医療制度がいいのか悪いのかそれすら分からない。基本的にはイギリスを目指していた、最近はフランスやドイツが近いのではないかという事で参考にかかりつけ医というのが3つの国で共通している事から日本の今後の医療制度に参考になるのでは?





 


 


予防について


予防が必要だと言われている中、何故実施されている事例が少ないのか?


WHOがランキングを提示している中、先進国でDがついているのは日本だけ

総合では1位でも、セルフメディケーションだけDになっている。


1つは病院にかかりにくい環境を制度設計されているからこそ、セルフメディケーションが確立されているのが海外で見られるケースであり、日本においては医療にかかりやすいという点が育てにくいという現状がある。


※セルフメディケーション:「自分自身の健康に責任を持ち、軽度な身体の不調は自分で手当てすること」



 


 


病院経営について


病院長は経営者ではない。


大病院におけるところは院長が臨床に携わる事がない。経営に特化している。

臨床を兼ねている所は経営状況が厳しい場合も見られ、仕事を切り分けるというのが検討課題の1つ



 


 


病院をどう探すか?


日本の場合情報を集めにくい。例:診療所がHPを持っていない。

患者側がどういう情報が欲しいのか書かれていないケースが多い。

また患者側のリテラシーが高くないと

フリーアクセスではあるものの、医療機関にかかる際の情報が少なく

その点が海外と比較した際の違い。



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第4回ふりかえり会開催

3月19日に愛知 熱田生涯学習センターで『第4回「いい会社」の法則 ふりかえり会』を開催しました。

ふりかえり、と名が付いているように、本会である「いい会社」の法則実行委員会中日本勉強会で牧野氏が説明されたお話を担当した講師なりの解釈を加えながら振り返る試みです。

今回の講師は税理士の稲井辰光氏と社会保険労務士の纐纈敦氏に依頼し、法則4「時間感覚を正しく持つことができないと経営できない」を題材としてお話しいただきました。

稲井氏は社長の1分と新入社員の1分の単価と立場による、教育、負担、難易度の違いから数値化し手管理することによる成果の出し方と、後継者育成の数値化できない感覚的なものについて説明されました。 纐纈氏は、ある従業員の持つ技術を他の従業員へと伝えてゆく技術継承の例を挙げながら、5W1H(いつ、どこで、だれが、なにを、どのように、なぜ)を明らかにし、戦略に基づいた実行ができているか?のマネジメントの問いかけをされました。

「お二人とも士業らしい、カチッと筋道立ったお話をされた」印象を持ちました。

今後は会社で働いている方に講師としてお話をしていただけると、また別の視点から、きっと興味深いお話が聞けるのではないかと考えています。

そして最後に参加者全員での話し合いを行い、人の生死と組織の耐久性について考え、また、「感覚的な時間軸を持つにはどうすればよいか?」を皆で考えました。 人の生死から後継者問題に発展し、時間感覚を得るためには失敗や修羅場による経験が必要とし、また有効な手段として、先代経営者の失敗談を聞き出すことや、聞き出す方法として、先代の持つ感覚をどう理解するのかについて議論を深めました。 今回の参加者の中には、後継者側の方が居られ、悩みと、今考えていることを発表してくださり、皆で共有して意見交換できたために非常に有益な内容となりました。 現在4回と始まったばかりの会ですが、手ごたえを感じています。

次回は5月8日午後1時30分~午後3時30分 熱田生涯学習センターでの開催を予定しています。 参加費用は今回一人当たり200円でした。次回も同様です。 お気軽にご参加をお待ちしております。






 



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