いい会社とは?いい会社を研究するいい会社の法則スタッフブログ

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5月20日(金)いい会社の法則実行委員会第64回大阪関西勉強会のお知らせ


5月19日(木)いい会社の法則実行委員会第4回高知勉強会のお知らせ


4月1日(金)いい会社の法則実行委員会第61回東京首都圏勉強会のお知らせ


3月29日(火)いい会社の法則実行委員会第63回大阪関西勉強会のお知らせ


3月18日開催「いい病院」研究会


3月14日(月)いい会社の法則実行委員会第3回高知勉強会のお知らせ


3月12日(土)いい会社の法則実行委員会第18回名古屋中日本勉強会のお知らせ



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<「いい会社」とは>
「いい会社」の法則実行委員会が定義する「いい会社」とは、単に「売上が良い」「業績が良い」会社のことではありません。「いい会社」とは、“しなければならないことする”、“してはならないことをしない”という組織規範を経営の中核に取り入れ、売上や利益核獲得もさることながら、事業の継続をとても大切にしている会社のことだと捉えています。それでは、具体的に「いい会社」とはどのような会社なのか?「いい会社」の法則実行委員会では、「いい会社」について学ぶ機会を提供し、勉強会を継続実施しています。



<「いい会社」の法則実行委員会とは>
日本の中小企業を元気にする-「いい会社」の法則と題して、目的は、当法則への合意を基に、実行する決意をする中小企業経営者500社を対象に、あらゆる経営課題に取り組むため、「ワーク」(訓練)と「シンキングプロセス」(問題検討と課題設定)を実施。中小企業が生き残り、成長する「実力」を養成し、支援していく活動として、「いい会社」の法則実行委員会という組織をベースに、日本の中小企業500社の支援活動-「いい会社」の法則を実行する目標を掲げています。いい会社の法則実行委員会 大阪関西勉強会に定期的にご参加頂いております関西外国語大学講師の梶川先生、梶川ゼミの竹倉様、西尾様が中心となり、書籍の方が出版されました。


内定獲得のための「就活の真実! 」 企業研究から自己分析・ES・面接対策まで


内定獲得のための「就活の真実! 」


ふつうの大学生が作ったふつうの大学生のための「はじめての就活!」その「成功と失敗」の本質 (2014年度版)





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名古屋で『「いい会社」の法則ふりかえり会』を開催しました。
「ふりかえり」と名が付いているように、本会である「いい会社」の法則実行委員会中日本勉強会で牧野氏が説明されたお話を、ふりかえりの担当をした講師の解釈を加えながら振り返る試みです。

いい会社ふりかえり会
いい会社ふりかえり会


今回の講師は社会保険労務士の新井さんと成戸さんが担当しました。

 

 

法則5「会社は、社長の言葉では作り出されない」を新井先生が、「いい武将」研究として力を入れている戦国武将の処世術、部下との接し方などを踏まえて説明いただきました。
日本には古来より言霊として、言葉に宿る力があるとして、強い意志を宿した言葉は実現するという考え方を持っており、戦国時代の武将も様々な言葉の使い方に心を砕ていた説明が非常に面白く参考になりました。

 

 

 

次に成戸さんが法則18「営業活動から逃げない」を説明しました。

今回は、「いい会社」関連の勉強会に初参加された方もいらっしゃったので、基本的なところである坂本光司先生の「大切にすべき5人」の説明や、牧野公彦先生の「しなくてはならないことを行い、してはならないことは、しない」といった部分から説明を行いました。

頑張ればなんとかなった時代の、頑張った内容や、活動量を減らせば当然に経営は良くならない、本当は時代が変わったのではなく、自分が変わっただけなのではないか?などといったお話をしました。最後には参加者全員で机を囲んでの話し合いを行いました。自由に気楽な話をする場を用意し、参加者の様々な経験や意見をお聞きすることによって、参加者に良い影響を広げようとする試みです。

 

 

今回は、社員の言葉を形にするビジネスシナリオとは、一体どのように行ってゆくのか?言葉の使い方から話は道徳について広がり、日本の教育についての問題点や、教育は家庭が基本であるとの意見、

 

更には参加者の経験から「家族の問題は、諦めなければ、いつしか何か答えは出る。大事なのは付き添うこと。」「相手を信じること。その姿勢は言葉にでなくとも、ノンバーバルコミュニケーションとして相手に伝わる」

「営業活動は誠実さ。人を見て商品を購入する。」といった素晴らしい言葉が沢山溢れ、最後に参加者の悩みとして「女性活躍と言われているが、最近の若い女性をどう導くのか?」の投げかけに対して、過去から現在までの女性労働者の労働環境や働き方自体についてや、若者への接し方、キャリアの積み上げに対しての考え方など、皆さんが様々な視点から発言されました。

 

この会は、回を重ねるごとに、とても深い意義ある内容を話し合えるようになり、参加者にとって何らかの学びと気づきを得られているように感じます。

 

 

 

次回は6月19日(日)に開催致します。
【開催日時】
日時:6月19日(日)13:30~15:30(12:50頃開場)
場所:熱田生涯学習センター 第1和室
名古屋市熱田区熱田西町2-13
参加費:500円
【内容】
・「いい会社」の法則ふりかえり
・「いい会社」の労働法
・「いい武将」の法則
・参加者による「いい出来事」の共有 などを予定
【対象者】
・「いい会社」の法則に関心のある方なら、どなたでも歓迎

参加申し込みはfacebookからお願い致します。
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2016年5月2日第62回東京首都圏勉強会開催致しました。


今回は昨年開催した法則についての振り返りを行いました。


各回の法則のまとめについては、ホームページに公開しております。参加された方はふりかえりとして、参加出来なかった方でも各回の内容を基にご自身の活動においてご参考になりましたら幸いです。


法則43人のために事業化する


法則44人間を育てる責任を持つ


法則45マーケティングとは、社会を知ること


法則46独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている


法則47「いい会社」の変革は、内にある


法則48圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる


法則49雇用継続への必要条件は時間管理である


法則50問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない


法則51想いをカタチにする


法則52正しい努力をすることを知っている



法則43人のために事業化する


事業化するとは

自分で考えていた事を人に伝えてやってもらう。人に伝えてやってもらう事は事業化出来ている第1歩であり、その時に何で?と聞き返されたら事業化出来ていない。


順番として

1、まず想いを具体的に書く事から、そして計画する事

2、次にどうやって続けていくかの仕組みを用意する事(ただし、ここが出来ていないケースが多い)

3、伝えて、お金、時間、気持ちの障害をクリアして

その上でうまく行かないという時にプロセスを見直ししながら実行していく。

実行しないと結果が出ない。


 


法則44人間を育てる責任を持つ


多くの中小企業において「仕事を覚えない」、「人材が育たない」 こんな悩みを抱える経営者、部門責任者は原因を社員の能力のせいだと思っていないでしょうか。人材に対して不平不満を持っている経営者は恐らく社員に覚えさせる環境・機会を与えていないというのが挙げられると思います。

たとえば

「しなければいけないことをしていない」

女性の管理職を多くしたいという会社に対して、管理職になる為の教育の機会を与えているか?という事が出来ていない

そして、社員を見ていない(評価していない)、いい所も悪い所もみていないなど。何の評価もしないのに「辞めてくれ」「業績悪いから明日から来なくていい」など


人を育てる出発点として

「自社で働く社員」の人材育成を考えるときには「人は場によって育てられる」という視点が重要となります。

仲間が安心して働ける場の提供は環境によって提供されるがそれを制度やシステムがありきになると安心という環境が提供されるとは限らない。

社員同士の競争を促す様な制度やシステムにおいては安心という場の提供ができなくなる為に見直すことが求められ、場の提供がない会社において業績があがったケースが見受けられない



法則45マーケティングとは、社会を知ること


「マーケティング能力は何を定義しているのか?」

マーケットがingになっている。

マーケットは市場

市場はお客さんのいるフィールド

そのフィールドがing(動いている)

動いているというのはまず、時間が動いている。




もう1つ社会が動いている。

「人間社会、世界」

そういうことを見る目が大切で、見る目とは観察力。

その観察力を磨く事で社会、社員、会社との関係まで支援に入れて会社がよくなる事を考える事が大切


 


法則46独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている


作りあげる商品にどの様な想いが込められて創っているのか?

心がつまっているのは、誰にどう影響するのか?

それはいいものが必ずしも売れる訳ではなく、創り手の想いがつまった商品だからこそストーリーに共感して商品が売れる。ストーリーが描かれている事により、消費者の購買心理が働く。

その積み重ねによりお客様や地域に愛されていく


 


法則47「いい会社」の変革は、内にある




「いい会社」になろうと思って今出来ていないのは出来ないのではなく意志としてやり続けない。


認識が足りないから出来ていないのは大体1割

出来る要素自身をもたないから頑張るというのは大体3割

残りの6割は出来るのに、分かっているのにやらない。

一番問題なのは

出来るのに、気づいていて、やらないのが問題。

それは、いい会社になろうと思っているのは

出来ないのではなく意志としてやり続ける意志がないという事。

そして、いい会社になろうと思った事を優先順位をつけて全て行う事が大切。

1番から10番まで優先順位をつけたとて、途中で終わるのではなく全て行う事。

それが中途半端だと変える事は難しい。


 


法則48圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる


共感を得られる仕組みとして経営理念が挙げられます。経営理念を経営に活かしているとは、経営者(後継者)の方がそれを移せるか否かが大切。志向性を行動に活かせる環境をいかに作るかが経営がうまくいくかいかないかのポイントであり、その人がその人達がうまくいくような方向性を示しているのが経営理念

その為、経営理念ありきで経営がうまくいく訳ではなく、環境と行動を移せるというのを前提に経営理念が伴っていないといけない。


ありたい姿とあるべき姿をどう合わせていくか?

そこをマッチする為に

「この人どれくらい時間をかけてあるべき姿を合わせているか?」これが見学すると見えてくる場合がある。あるべき姿が決まってくると手段はいくらでもある。それをいい会社の経営者は当たり前の様に行っているのが特徴。


 


法則49雇用継続への必要条件は時間管理である


大切な事として

時間をマイナスにするために「相手を選ぶ事」

相手がいるというのは自分が相手に合わさないといけない。向こうが自分に合わせてくれる形であれば自分で時間をコントロール出来る幅が増える。

時間を短くする為に

変動があるというのを捨ててしまう!という考え方もある


これが出来ないから増えてしまう。それは中小企業だから出来ないという事はなく、大企業は広い範囲でお客さんを持たないといけないが中小企業は自分の事がわかってくれて相手があわせてくれる方を選べばいい。大抵はそういう営業をしていなかっただけ。



相手を選ぶ際に重要なのは相手は情報に寄って来る。

こちらからお願いだけをするのではなく相手が欲しいと思う情報を提供してあげる事で、相手が寄って来る様にしていく。

そうする事で価格の交渉が出来、適正価格での仕事につながる様にしていく事が大切。その為の時間管理を相手に合わせるだけではなく自分のコントロール出来る状況を作って時間管理を行う事。


 


法則50問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない


問題が解決出来るようになりたいとなった場合

普通は、最短で問題が解決出来る方法を探す場合が多いが、そのやり方だと上手くいかないケースが多い。

問題が会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもないと決めて外には要因が無いとなった場合、「何で成功しないのか?」という所に行き着く。

その際に「やってなかった」というケースが殆ど。

また、経験が共有されていない会社はいい会社になりにくい。

従業員と経営者の経験値は共有されていない場合が殆ど。

それは年齢、地域、職歴の慣習などがある為に共有されていない、その時に言葉で落としこめて共通項を経営理念に落とし込めれる事が大切。

分りやすく言うと「あなたにとって会社って何であるんですか?」それが答えれるか否かが重要で経験、共有がずれていると浸透しない。


法則51想いをカタチにする


形にするというのは見える様にするという事。

いい時悪い時両方ある中で、こうしたい!という想いを持った時、将来こうなりたいと描く事が出来る人=見える様にする事が出来る人をスポーツ選手に例えて解説頂きました。特に悪い時に形にする事が出来ない時にどう改善していけばいいのか、それが見えていない時が多い。つまりこうしたいという形を持っていない。


形にするという事の例として

いい会社の定義である「従業員とその家族」を考えた際、お客様が第1ではないという事。お客様は神様ではなく、わがままなお客さんもいる。そのわがままなお客さんに対してフロントに立つのは従業員であり、その従業員が笑顔でお客さんに対して対応できるかどうかは上司、社長がしっかりフォローする信頼関係が成り立っているかどうかが重要。信頼関係が無く従業員に押し付けている社長はまず信用されない。


 


法則52正しい努力をすることを知っている


自社に応用して考えた際に言葉や行動、姿勢に意味を感じている従業員がどれだけいるかが大切で、仮に理念があり、方針があるにも関わらずそれが浸透していないという場合



理念が浸透していないのか、意味が分かっていないのか?

次に

その方針通りに経営者が行動しているか、役員が行動しているか、課長が行動しているか?その様な視点から見て上から修正していく。


会社の場合従業員とその家族という考え方で損得ではなく、この人の役に立つ、損得だけではなく

その人の幸せを考えて出来る事は何か?と考えていく。

そうすると仕事を親切に行いながら、一対一の関係だけではなく人を巻き込むという形に応用していく。





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医療法人 敬生会 フジモト眼科 医院長 藤本雅彦氏

2016年3月「フジモト眼科」見学会を開催しました。

当日の様子はHPで公開しております。

 

 

 

今回「いい病院」定例会では藤本院長に講演頂きました。

「ライバルは東京ディズニーランド」というフジモト眼科は、
フジモトゆめグループというグループで、施設(老人ホーム、保育園)、進学塾、レストランも経営されています。

大阪東住吉区には、眼科が11院ありますが、入院施設があるのは、フジモト眼科だけです。
白内障手術も1000件以上実施しており、将来的には、年間に1万人を目指すと高い目標を掲げておられます。

当日は藤本院長から、フジモト眼科の今日に至る経緯、そして取り組みについて講演頂きその後参加者との質疑応答を頂きました。






経緯


・父親が「フジモト眼科」を設立したがもともとは父親銀行マン。母親薬剤師

1975年 父親は医学部入学

現在医院長の藤本雅彦氏誕生

1975年 寺小屋を始める(高等進学塾の始まり)

1980年 医者になる

1987年 フジモト眼科開業

2000年 社会福祉法人 隆生福祉会

2013年 Kiitos(キートス)洋食レストラン設立

2015年10月 藤本雅彦 医院長

 

概要


理念:患者様の不安を安心に変え、安心を希望に変え、希望を見える喜びに変えます

所在地:大阪市東住吉区(人口12万人)

スタッフ:常勤4名、非常勤10名、視能訓練士3名、看護師3名、受け付け検査20名

コンンシェルジュ1名→ホテルに負けないようなホスピタリティーを生み出したいということでお出迎えをさせてもらうということ。

ドライバー3名→白内障の日帰り手術をされた方の送迎を行う。白内障手術をすると片目は眼帯を着けている。歩き、電車等で帰宅するのが大変で危険である。患者様のニーズに応えることができたらという思いで送迎を行っています。

・白内障手術でお困りことは通院、生活のことであります。通院のことでは、例えば月曜日に白内障の手術を行った場合その週に3回来てもらわなくてはいけない。眼が見えづらいなか、通院が困難なため送迎を行っています。 生活のことでは独居の高齢者が多い。眼帯をしていると身の回りのことをするのが大変ということで、特別養護老人ホームでショートステイも行っています。建物の特徴は子どもたちにも喜んでもらえるように、キリン、シマウマ、チンパンジーなどぬいぐるみがあり、遊び心のあるクリニックにしている。

 

フジモト眼科での取り組み



・フジモト眼科では毎年テーマ決めている 今年は→「感じるフジモト眼科」


診療所にイメージは「怖い、暗い、臭い」3Kと言われますがフジモト眼科はそれを逆にとって理想の3Kに変えましょうということで「来たい、期待、きれい」明るくて来たい、あそこの病院へ行けば何とかしてくれるという期待、そのように3Kをとらえています。

・季節を「感じてもらう」ということで、キリンとチンパンジーの大きなぬいぐるみに季節に応じて服装を変えている。地域の人も楽しみにしている。

子供たちの笑顔を見たいという思いで、随所に工夫を凝らしている。

例えば駐車場、従来は無機質だが、番号ではなく動物に変えてみました。キッズルームや患者さんからアンケートを取っている。

・「ワクワクする眼科つくり」→「ライバルは東京ディズニーランド」

病院はワクワクしないがディズニーランドは前の日からワクワクする。それを病院へ行くこともワクワクする病院つくりにつなげていけたらと思っています。

・患者様と、その周りのすべての人に喜んでいただきたいという思いから、母の日が近いので匂い付きのメッセージカードをつくる。五感も大切

・ハッピーカードをつくる。スタッフが幸せななったことを、嬉しかったことを書いて共有しています。目指せ1万枚。

・患者様の要望を知るためにアンケート書いてもらうが、ただアンケート用紙を置いただけでは書いてもらえない、そこで一か月に一回抽選で阪神のチケットが当たるということをしている。患者様の声を聞き良い病院つくりにいかしています。

・スタッフには「フジモト眼科に勤めてよかった、幸せになった」と言ってもらえることが自分の幸せであります。そしてそのようなクリニックにしたいと思っています。

 

 

参加者との質疑応答


Q,地域への貢献について

A,保育園へも検診に行っています。自分自身も子供が好きであります。病院の地域も下町であります。

 

Q,手術を考えている患者さんに対してGOサインをいつ出したらいいのでしょうか?

A,患者さんが自分で困られたら、声をかけてください、来てください、と言っています。 ライフスタイルに合わせて無理強いはせず、患者さんにあわせてます。

 

Q,病院清掃を行っている方からの質問。理想の3Kはとても共感できます。病院の掃除は業者がやっているのですか?

A,掃除のプロ頼んで毎日行っています。気が付いた時のゴミ拾いなどはコンシェルジュが行っています。月に一回はプロの床清掃に頼んでいます。

 

Q,白内障の送迎、キリン、他の病院が取り入れていないのを取り入れる発想は?

A,他と一緒のことをやりたくない、「医者っぽくない」と言われることが嬉しいこと、病院らしいくない病院をつくりたいということが原点です。

 

Q、理事長は経営と診療はどのような配分なのか

A、半分半分くらいです。

 

Q,先生の考えを浸透させるには、スタッフへの教育は?

A,会議週一回各部署のミーティング、月1回全体ミーティングを行っている。

個別で院長の考えや理念を話している。新入社員には1時間講演しています。 日頃から「仕事は楽しいんだよ」と言っている。仕事は面白くない、つまんないという人はいますが、仕事は上達したら絶対楽しいので、面白くなろうねといっています。

 

Q,今まで先生がやってみたことでこれだけは変えられなかったことは?

A,いつも変化し続けなければ成長ではないので、失敗したとは思いません。

だた、私が眼科に戻ってきたときに20人スタッフがいました。「病院ぽくない病院にしたい」と言うとスタッフは辞めていくのですね。「皆を楽しませたい」というと、そうではないでしょ?と反発されました。病院は患者さんを治すのだからそんなのいらないよ、というスタッフは辞めました。現在残っているスタッフは本当に私の理念が浸透しているかと思います。 病院は病気を治して当たり前でありそれプラスでないと選ばれる病院にはなりません。 患者さんの満足度を上げるには、スタッフの満足度を上げなければいけません。

 

Q,患者からのクレームは?その対応

A、1番多いクレームは「待ち時間が長い」ということです。謝るしかありません。 ゆっくり待ってもらえる空間を作っている。待てる場所をつくっている。弁当を食べるところもあります。

 

Q、地域の眼科事情は?

A,フジモト眼科は日帰りしかやっていないが、この地域は入院できる眼科病院がない。 市民病院からドクターが辞めている。クリニックを開業しているところが多いです。 逆に東京はテナント料が高いので開業するのは少ないと聞いています。眼科はオペをしようとすると50坪はいるといわれています。 しかしフジモト眼科は入院施設はないが、高齢者施設でショートステイも受けているのでその利用はできます。

 

Q、スタッフに上手に伝えていくには?

A,スタッフ一人ひとりを理解しないと伝えられないので信頼関係をつくるのにも、「知る」ではなく、「理解」するのが大切。スタッフには「成長し続けなければいけないよ、変わり続けないといけないよ、ピークは未来にあるよ」と言い続けています。

 

 

最後に


フジモト眼科の特徴としているところは採用のスタイルが違うということです。先ほどのお話でもあったように藤本先生が理念を掲げたとたん辞められたということがあったが、その後、どのようのスタッフを採用しているのか、自分たちの考えにあった人を採用している。このようなことは「いい会社」をつくる時も「いい病院」をつくる時も非常に重要でありますが、ハッピーカードを作ったり職場改善をして定着率が高まっている中での採用なので、理念に合わない方はお断りすることができる。ですから募集人員に対しての募集人数が多くなくてはいけない、というところが「いい病院」をつくる、「いい会社」をつくる時のキーポイントだと思います。

もう一つは医院長の人柄を含めた経営の姿勢です。実際の言い方をすると病院施設は医師が病院院長を兼ねて経営することが前提条件になっていますが、本来は経営に専念することができればいいのですがそれはできない、経営は片手間にできないが藤本先生はいろんな分野に興味を抱き勉強熱心にこれが経営につながっているのがとても特徴的です。

最後に、あるべきしっかりとした医療を提供しながら患者さんと向き合いそれを継続されていることがフジモト眼科の素晴らしいところです。

2016年4月26日いい病院研究会アンケート結果

 

どの様な点が、ご満足ご不満でしたか?

・講演内容も質問に対するお答えもとてもわかりやすく大変勉強になりました。
・先生の理想の3Kにキレイが入っていて、とても勇気づけられました。やはり病院はキレイでないと働く気がしないと思うのは私だけでしょうか?フジモト眼科様のような所が増える事を楽しみにしております。本日はありがとうございました。
・とても素敵な病院で、もし近くにあったら通ってみたいと思いました。新しい視点を頂いた様な気がします。
・話を聞くだけでなく意見交換を出来る事で距離の近い、充実した時間となりました。医療を考えるセミナーというと医療関係者しかいないケースが多くとても新鮮でした。
・藤本先生の医者らしからぬお話がとても上手でびっくりしました。表情も豊か!柔軟な考えが素晴らしくスタッフ、患者への気遣いなど素晴らしいです。「変化を好み成長のピークは未来にある」とても良い言葉で響きました。
・フジモト院長の「発想の源」を知れて大変勉強になりました。人を喜ばせる事にやりすぎは無いという事が大変感動しました。
・素晴らしい出会い、また講演させて頂きありがとうございました。
・フジモト先生はとてもさわやかでこういう先生が増えるといいなぁと思います。
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●日時:2016年5月2日(月) 18:30~20:45(開場は18:15です)


●会場:銀座区民館


〒104-0061 東京都中央区銀座4丁目13-17

東京メトロ日比谷線東銀座駅下車5番出口 徒歩2分

都営地下鉄浅草線東銀座駅下車3番出口 徒歩3分



●会費:おひとり1,000円(会場費、資料代)


●持参:筆記用具をご持参ください。


※勉強会後、懇親会があります。ご都合があえば、是非お越し下さい。 会場近くで実費精算(だいたい2~3千円程度)です。




前回4月1日第61回東京首都圏勉強会では


真の強者は弱者に優しい社会の意味を知っている


弱者というのは、人に固有のものではなく、

「場面転換」するもの


それは、制度や仕組みありきではなくその場面場面で家族の事、病気の事など突如トラブルに見舞われる機会もあります。


その際に誰もが弱者になる時がありその時に困っている社員に対し、会社は何ができるのか?


それを単発的なものではなく長期的に人を見続けて困っている事に対応してあげる器の広さが求められ、そこには社徳、人徳としていい会社に共通してみられる事として徳のある環境が会社にもある。


組織感情があって、相手の為に何かをしてあげたい

そういう想いがあるのが1年限りではなく、5年10年後も続いていく事が大切。



結果がうまくいかないのは失敗ではない


経営の基本を教える際に失敗の棚卸ではなく、現在うまくいっていないだけ。

経営を行っている方がうまくいかないのであればどううまくいくか?


それを量的なものと質的なものに例えて解説頂きました。

学校のテストに例えて

1点の問題と5点の問題



1点の問題をクリアし続けていくと5点の問題を対策出来るが

期待通りに出来ない人たちは1点の問題をクリアした後1点のみにこだわり、3点4点の問題を解かない。

それを経営に例えると


1点の問題をクリア出来ないのを経営に例えると

人を大切にしようとする気持ちが無い。


人の大切さは何か?何かやってもらって感謝しているか?


 



 


理念と実践の時


会社であるから利益を上げる集団であるべきだが

まずは、モノが売れる、売れる状態が仕組化されていなければ大抵1年でつぶれてしまう。

誰が売ってもどんな風に売っても売れる状態が仕組化でありそれをビジネスモデルという。


俺のコピーがたくさんいればという考えは

ビジネスモデルが作れていない。

尚且つマーケティングは「困っている人はだれか?」

その不満を満足に変える、ニーズがあるからこそ、商品がありサービスがあるという当たり前の事を把握する。


 



 


いい会社


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真の強者は弱者に優しい社会の意味を知っている


弱者というのは、人に固有のものではなく、

「場面転換」するもの


それは、制度や仕組みありきではなくその場面場面で家族の事、病気の事など突如トラブルに見舞われる機会もあります。


その際に誰もが弱者になる時がありその時に困っている社員に対し、会社は何ができるのか?


それを単発的なものではなく長期的に人を見続けて困っている事に対応してあげる器の広さが求められ、そこには社徳、人徳としていい会社に共通してみられる事として徳のある環境が会社にもある。


組織感情があって、相手の為に何かをしてあげたい

そういう想いがあるのが1年限りではなく、5年10年後も続いていく事が大切。



 


結果がうまくいかないのは失敗ではない


経営の基本を教える際に失敗の棚卸ではなく、現在うまくいっていないだけ。

経営を行っている方がうまくいかないのであればどううまくいくか?


それを量的なものと質的なものに例えて解説頂きました。

学校のテストに例えて

1点の問題と5点の問題



1点の問題をクリアし続けていくと5点の問題を対策出来るが

期待通りに出来ない人たちは1点の問題をクリアした後1点のみにこだわり、3点4点の問題を解かない。

それを経営に例えると


1点の問題をクリア出来ないのを経営に例えると

人を大切にしようとする気持ちが無い。


人の大切さは何か?何かやってもらって感謝しているか?



 


理念と実践の時


会社であるから利益を上げる集団であるべきだが

まずは、モノが売れる、売れる状態が仕組化されていなければ大抵1年でつぶれてしまう。

誰が売ってもどんな風に売っても売れる状態が仕組化でありそれをビジネスモデルという。


俺のコピーがたくさんいればという考えは

ビジネスモデルが作れていない。

尚且つマーケティングは「困っている人はだれか?」

その不満を満足に変える、ニーズがあるからこそ、商品がありサービスがあるという当たり前の事を把握する。



 









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昨年末から3回、イギリス・フランス・ドイツと医療制度の勉強をしました。


2月25日開催ドイツの医療制度

戦前の日本は、ドイツを手本に社会保険方式の公的医療保険制度を導入していますし、現在の介護保険制度もドイツを手本としています。

ドイツは世界最古の国営社会保険医療制度を持っており、古くは鉄血宰相ビスマルクの時代からやっています。ドイツは近年医療費の抑制に成功しています。

フランスと同じく、社会保険方式の国であり、参考になる取組も多いかと思います。
「効率化」と「差別化」をテーマにしており、保険医療に競争原理を導入している事が一番の特徴でしょうか。

ともあれ、日本の医療制度、介護制度のお手本となっているドイツの制度をより知る事で、今の日本の医療制度をよく理解するきっかけになるかと思います。


1月14日開催フランスの医療制度

日本と同じ社会保険方式を採択しておりますが、そのスタートは職域団体であり、日本のような地域単位の社会保険とはちょっと違います。

そういう意味では前回の英国医療制度よりも、比較や参考になる部分も多いのではないかと思います。また社会保険+任意保険の仕組や、日本のマイナンバー利用の健康保険証のようなものとしてのICチップ入りの健康保険証を先だって導入している国です。(世界で一番配布されているICカードだそうで)

日本と近しい制度だからこそ、学ぶべき点や取り入れられる部分も多いかと思います。


12月15日開催イギリスの医療制度

「ゆりかごから墓場」まで、をスローガンに英国福祉社会を端的に表したNHSですが、1980年より30年をかけて、大きな改革をしてきました。

サッチャー、メージャーの保守党政権の「医療抑制政策」時代。(1979~1997)

ブレア、ブラウンの労働党政権の「医療増強政策」時代。(1997~2010)

そして、その延長線上での取り組みをしている、キャメロン政権。(2010~現在)


 


今回は日本の医療制度という事で


1 患者さん視点

2 医療者の視点

3 医療機関(病院)としての視点

4 財政面(政治)での視点


日本でも大きく医療制度改革をしておりまして、病院の在り方が大きく変わろうとしています。

一方で、患者さんや医療者の側に充分な情報が行き届いている訳ではなく、一部の病院(ブランド病院と呼ばれるような、優れた取組をしている病院です)での対応に限られているように思えます。



今回からの参加される方にも気軽に参加を頂けますよう、これまで見学に行った病院の取組のエッセンスを整理しまして、また前回までの海外での取組、そして、今後の医療政策の方向性などを加味しまして、どのような情報発信をしていく事で、「いい病院」が日本の中で増えていくのか、という事を考えられればと思います。


今回は日本の医療制度の中でも分かりやすいテーマを基に下記を中心に解説頂きました。


・予防について


・病院経営について


・自分に合う病院(病院探し)


 


まずは、病院単体で見るところから医療の制度設計がどの様になっているかの視点からいい病院を考えていく。

現状の認識としては、日本の医療制度がいいのか悪いのかそれすら分からない。基本的にはイギリスを目指していた、最近はフランスやドイツが近いのではないかという事で参考にかかりつけ医というのが3つの国で共通している事から日本の今後の医療制度に参考になるのでは?





 


 


予防について


予防が必要だと言われている中、何故実施されている事例が少ないのか?


WHOがランキングを提示している中、先進国でDがついているのは日本だけ

総合では1位でも、セルフメディケーションだけDになっている。


1つは病院にかかりにくい環境を制度設計されているからこそ、セルフメディケーションが確立されているのが海外で見られるケースであり、日本においては医療にかかりやすいという点が育てにくいという現状がある。


※セルフメディケーション:「自分自身の健康に責任を持ち、軽度な身体の不調は自分で手当てすること」



 


 


病院経営について


病院長は経営者ではない。


大病院におけるところは院長が臨床に携わる事がない。経営に特化している。

臨床を兼ねている所は経営状況が厳しい場合も見られ、仕事を切り分けるというのが検討課題の1つ



 


 


病院をどう探すか?


日本の場合情報を集めにくい。例:診療所がHPを持っていない。

患者側がどういう情報が欲しいのか書かれていないケースが多い。

また患者側のリテラシーが高くないと

フリーアクセスではあるものの、医療機関にかかる際の情報が少なく

その点が海外と比較した際の違い。



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第4回ふりかえり会開催

3月19日に愛知 熱田生涯学習センターで『第4回「いい会社」の法則 ふりかえり会』を開催しました。

ふりかえり、と名が付いているように、本会である「いい会社」の法則実行委員会中日本勉強会で牧野氏が説明されたお話を担当した講師なりの解釈を加えながら振り返る試みです。

今回の講師は税理士の稲井辰光氏と社会保険労務士の纐纈敦氏に依頼し、法則4「時間感覚を正しく持つことができないと経営できない」を題材としてお話しいただきました。

稲井氏は社長の1分と新入社員の1分の単価と立場による、教育、負担、難易度の違いから数値化し手管理することによる成果の出し方と、後継者育成の数値化できない感覚的なものについて説明されました。 纐纈氏は、ある従業員の持つ技術を他の従業員へと伝えてゆく技術継承の例を挙げながら、5W1H(いつ、どこで、だれが、なにを、どのように、なぜ)を明らかにし、戦略に基づいた実行ができているか?のマネジメントの問いかけをされました。

「お二人とも士業らしい、カチッと筋道立ったお話をされた」印象を持ちました。

今後は会社で働いている方に講師としてお話をしていただけると、また別の視点から、きっと興味深いお話が聞けるのではないかと考えています。

そして最後に参加者全員での話し合いを行い、人の生死と組織の耐久性について考え、また、「感覚的な時間軸を持つにはどうすればよいか?」を皆で考えました。 人の生死から後継者問題に発展し、時間感覚を得るためには失敗や修羅場による経験が必要とし、また有効な手段として、先代経営者の失敗談を聞き出すことや、聞き出す方法として、先代の持つ感覚をどう理解するのかについて議論を深めました。 今回の参加者の中には、後継者側の方が居られ、悩みと、今考えていることを発表してくださり、皆で共有して意見交換できたために非常に有益な内容となりました。 現在4回と始まったばかりの会ですが、手ごたえを感じています。

次回は5月8日午後1時30分~午後3時30分 熱田生涯学習センターでの開催を予定しています。 参加費用は今回一人当たり200円でした。次回も同様です。 お気軽にご参加をお待ちしております。






 



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3月14日第3回になります「いい会社」高知勉強会開催しました。


いい会社高知勉強会


いい会社高知勉強会


前回法則1と2の振り返りから、「いい会社」の法則を学ぶための理論と実践として




行動=理論×感情


(悟りがあっても感情がないとダメ)

その感情はモチベーションであり、モチベーションには(期待度×実現可能性)が必要


この様な法則がある場合、行動(≒結果)の量を増やすためにはどの様な施策があるか

(この人に何を言ってどう動けばいい会社になるか?)を解説頂きました。


今回は法則3と4


社員を無意識に競争へ巻き込まない


「戦略とは闘わないこと」に対して、改めて注目されたことがきっかけでした。戦いを省くということは、相手方も味方も傷つかないということ。戦略や経営というと、とかく「戦うこと」「勝ち負け」を前提にするが、すべての社員の能力が“戦闘力”に直結しているわけではありません。


戦うという事は誰かがダメージを受ける事。それを積み重ねていく中において自社内においての戦いが発生した場合に「従業員とその家族」を大切にする経営が守れないという事が生じます。従業員そしてお客様に対し戦わなくても感謝される、その為の組織を創る。いい会社と言われる会社において共通してみられるのは両者の事を考えて経営を実践している事が見られます。


時間感覚を正しく持つ事ができないと経営はできない


時間管理というと「時刻」や「時間感覚」とされやすいものですが、実際時間の長短と仕事量に比例するということを意識して実行することで、確実に行動結果を生み出している。この行動には法則3の「戦略性」が無ければならない。また、人の生死、組織の耐久性といった非データ的な感覚的な時間軸を持つ経営者は成功しやすいのではないか。また、いい会社の経営者に共通して見られる時間の考え方として「時間は感覚的なもの」というのが挙げられます。


働きやすい職場を創る、理念を浸透する、社員教育を行って現場に活かすというプロセスに対して、いつまでにという視点よりも「この人ならこの位時間をかける必要があるのではないか」という決まった時間に対して決める事以上に、この人が育つまでには!浸透するまでには!という感覚の視点からどの位の時間をかけるべきかを見定めていく。


 


「いい会社」紹介は天彦産業様とバグジー様になります。

天彦産業様の見学会時の感想は「常にモチベーションを上げられるかを考えている」

「自分は経営能力に優れているとは思わないから、社員に気持ちよく働いてもらうしかない。」

会社の社員のモチベーションを上げるためにどんな方法を取っているのか 

結局は、「人間の幸福感の本質」に掲げている

役に立っていること

必要とされていること 

「自分が役に立っていることをいかに持たしてあげるか」

という事を樋口社長は実践されています。

また、「委員会方式」という形で部署や役職の境目なく組織された6つの委員会が自主性に基づいて運営されて会社の活性化に大きな役割を果たしています。



天彦産業 樋口友夫社長

会社名 株式会社天彦産業

資本金 2,083 万円

売上高 3,761 百万円(平成23 年3 月期)

社員数 40 名

所在地 大阪市住之江区南港南5-5-26

設立年 明治 8 年(1875 年)1 月(創業) 昭和19 年(1944 年)3 月(設立)

事業等 国内外における、特殊鋼、ステンレス、シリコロイの素材販売、加工販売

経営理念

1. 我社は三方良し(売り手良し、買い手良し、世間良し)の精神を再認識する。

2. 我社にとって現状維持は死を意味する。常に時代を先取りし、社会のニーズに応え、グローバルな視点で、領域を充実・拡大する。

3. 我社は人生創造の場と位置付け、生き甲斐、働き甲斐を見出し、自己実現を図る。

紹介URL http://www.tenhiko.co.jp/




株式会社天彦産業は、仕事と家庭の両立を応援します。

仕事と家庭の両立しやすい職場環境づくりは、従業員の「やる気」や「働き甲斐」を引き出しその結果職場が活性化し、生産性向上・社会的地位の確立など大きなプラス効果が出ると考えています。弊社は経営方針に3H(自らの幸福、家庭の幸福、会社の幸福)を掲げ、社員第一主義の経営を行っております。この度財団法人21世紀財団より、「職場風土改革促進事業実施事業主」の指定を受けました。育児や介護参加等を支援する職場風土や意識改革を積極的に促進し、従業員が能力を十分に発揮しながら、不安なく「仕事」と「家庭」を両立できる職場環境づくりや制度を整備することによって企業としての社会的責任を果たしていく方針です。

(自社ホームページより抜粋)


 





会社名 有限会社バグジー(店名 BAGZY(バグジー)、空海風花、バグジールネッサンス)

資本金 300万円 売上高 4億77百万円(平成18年)

社員数 105名 所在地 福岡県北九州市八幡西区引野2 丁目6-4

設立年 1993年 事業等 美容業および教育関係

経営理念 敬愛(すべてに愛をもって取り組みます)

紹介URL http://www.bagzy.net/


【抜粋】 代表の久保さんは数年前まで「経営は儲けること」と結果に情熱を燃やす経営者だった。

ある時、信頼していた幹部が続けて辞めるという事態に直面。

悩み、苦しみ、苛立つなか「問題は辞める社員にあるのではない。経営者にある。」という助言

に開眼。「利潤より大事なものがある!」と人間としての幸せを基盤に置く新しい経営に挑む。

以降、人は辞めなくなり、売上を追い求めていた時代には伸び悩んでいた業績も毎年120%

成長。お客様に、仲間に、仕事に、「愛」をもって取り組むこと。これがバグジーの理念。接客に

ルールはなく、その人の人格でお客様を感じ、愛情や優しさで応対するのみ。社員に優しさや

思いやりの心を、というバグジー流の教育のひとつだ。



いい会社第3回高知勉強会アンケート結果


どの様な点が、ご満足ご不満でしたか?


・前回の会の内容のこともおさらいして頂いたので、今回から始めて参加させて頂いた私にとっては分かりやすかった。

・「いい会社」の法則を分かりやすく今までとは違った態度で法則を捉えられているのが大変参考になりました。ありがとうございました。

・計画を立てる事の大切さの再認識及びわかりやすく今までの考えとは違うところからの切り込みに満足しました。

・社員との関係、つながり方の話が良かった。私自身あまり話かけが少ないのでこれからは考えていくようにします。

・本日は本当に勉強になりました。次回も出席致しますので宜しくお願い致します。

・実践企業の話が聞けて良かった。

・早速試してみたくなるような簡単そうな内容が良かったです。

・時間的感覚を持つ、相手に合わす。心理学、哲学を学ぶなど参考になりました。実行したいと思います。

・非常に楽しく参考になり聞きやすかったです。必ず実行に移して挑戦していきたいと思います。

・学問的な話ではなく実体験、実例を基にしたことなのでとても集中して腑に落ちてきました。特に法則4がショックでした。ありがとうございました。

・社員とその家族の幸せをまだまだ考えていないと反省しました。同じ方法で社員を競争させている事の課題に改めて気づきました。

・自分の今の現状に置き換えて考える事が話を聞きながら出来た。とてもよかったです。

・話のテンポが早かったですが、内容は良かったです。過去は変えられるが印象深かったです。

・またたくさんの実話をお聞きしたいです。ありがとうございました。

・今まで聞いた事が無かった時間感覚の合わせ方について合わせる意味合いについて、営業直結するヒントとなりました。ありがとうございました。

・年代によっての時間、指示をしていく人が危機に行き、合わせていく。時間を織り込んだ計画書、わかりやすく実行していきます。

・特に美容室は平均2年から3年え辞めるけどバグジーさんの従業員さんは平均13年も働いていて従業員の時間をちゃんと考えて毎週接していき信頼感が生まれてすごく感動しました。私は会社を起業するのが夢なので自分の会社を起業したら実行していきたいと思います。


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3月12日「いい会社」第19回名古屋中日本勉強会開催しました。


今回は初参加の方も多く、改めて「いい会社」の法則について解説頂きました。


冒頭景気の波について名古屋、東海地域で利益が出始めているところと出始めていないところがある中、大企業の恩恵が無いという中小企業さんがいるとすれば
大企業の恩恵を受ける前に従業員の教育をしっかり行っているか否かの見直しから。従業員さんの教育、雇われ方の内容が大切。


 


いい会社の条件というものは何か?というのを法則性という視点から

1000社周る中である一定の法則が見えてきた、その内容を解説している。


1000社見ていると、その法則から守るべき、優先すべきというのを外れてしまうと。。

法則1は社員を大切にしない会社は生き残らない



今回の法則である営業活動について


「営業活動から逃げている人は営業先から逃げられる」


という事で、営業は単にモノを売る行為ではなく、まず知らせるというステージがある事を理解する事から。

知らせる方法はいくらでもあり、時代の流れによって営業活動も変化すべき例を解説頂きました。



 


 


次に、「いい会社」の経営者と経営者が行っている取り組みについて


真の強者、真の賢者


という表現で


弱者に優しいというのがどういう優しさがあるかというのを


厳しく育てる事、仕事を与える事、責任を問う事もすべて優しさの中に含まれていて


それを経営者に聞いて周った中、今回の「いい会社」紹介の富士メガネ様の紹介を頂きました。


(2013年5月に「いい会社」見学会で訪問させて頂きました)



 


富士メガネ


富士メガネ


富士メガネ


富士メガネ様では、30年以上続けている「海外支援難民視力支援活動」という活動があります。背景にはアメリカ留学で体感したボランティア精神と金井会長の使命感(ミッション)「視力ケアを通して人を助ける喜び」


【社是】


「社会に必要となれ、役立つ存在、尊敬され、自立した存在を目指した。お客様の喜ぶ姿を見て満足した。お客様のためになるなら、損得を度外視してサービスを提供する」


サービス理念を明確にした応対、そして、高い技術力もさることながら


人徳、社徳


があり、それが理念に反映され、現場にも反映されて地域の方々に愛されている。


その様な視点も含めて社会貢献の活動が営業活動としても成り立っている事を解説頂きました。


いい会社第19回名古屋中日本勉強会アンケート結果


どの様な点が、ご満足ご不満でしたか?


・営業職従事なので、「営業活動」の幅の広さがとても面白く感じられました。

・営業と戦略との関係についての理解が進みました。現在手掛けている派遣事業の営業開拓についても具体的なサポートをする上でも実施の目途が立ちました。

・今年1年は行政協力も1つ終了しいい会社の見学にいく機会が出来ました。見学の機会があれば是非参加したいと思います。

・営業から逃げない、覚悟をもった企業、社長でなければと基本原則をあたらめて感じました。まず社長自身が営業の最前線に立つ事が大事、社会貢献の大事さを学びました。

・障碍者雇用の話はまず雇用側が偏見を取り払う所から始まるのだと感じました。

・いつも良い教訓になっています。

・様々な角度からのお話を時間割よく聞かせて頂けました。

・直接的な営業ではなく、知らせる活動というものが営業につながるということ。営業とは入ってくるお金を増やす活動であるというのは当たり前の様に見えて見落としがちであったのでとても勉強になりました。

・富士メガネのお客様を大切にする姿勢がとても勉強になりました。本日もありがとうございます。


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


いい会社名古屋中日本勉強会


 


 


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実施概要

[日時]:2016年4月9日(土) 18時30分~20時30分

[開催場所]:南小国町商工会会議室2階

〒869-2401 熊本県阿蘇郡南小国町赤馬場1900-1



[定員]:30名

[開催内容]:

・「いい会社」の法則の解説

・「いい会社」の紹介

・「考え方トレーニング」など

[対象]:

・「いい会社」を目指す経営者、起業予定者

・「いい会社」を支援したい支援者(コンサルタント、士業)

・「いい会社」にしたい会社員、後継者など

[費用]:1,000円(資料代)

[申し込み]:facebook、お申し込みフォームで受け付けております。

4月9日(土)いい会社の法則実行委員会第9回九州熊本勉強会のお知らせ

第6回勉強会の様子

 

お金には、時間的価値を生むことを知っている


 

ITバブル、2000年代に派遣切り、雇用の問題が生じる中、お金の使い方が見直され「いい会社」の要素になる5つの要素の中でも

「人」に対しての「教育」
目に見えないものであるかもしれないが、人材が大切と言いながら人に対して投資をしていない会社は「いい会社」になる事が難しいという事で投資、経費の捉え方と時間的価値に考えられる経営者が求められているという事を教えて頂きました。



次に「いい会社」になる為にはという事で

経営者の生きる姿勢や考え方が重要。


 

例えば、いいものを作れば売れる!ではなく売れる様にいいものを作っていく。目的や哲学があってその先に仕事がある。その様な意識が元々「いい会社」の経営者が持っているので、先に人の視点で会社や仕事を見る事が出来る為、働いてくれる社員さんの為に安心した生活ややりがいのある仕事を作ろうという意識が生まれる土壌がある。

 

価格は価値を反映しなければいけない


 

経費としか「お金」の使い方を知らない経営者は、「いい会社」として経営することが難しい現状があり、経営者が、よく陥ってしまう落とし穴として商品の「価格」と「価値」を混同することがあります。不況で消費者の購買意欲がなくなっている時でもいい会社の商品において、価値を高めて値下げをせずに黒字化している会社が殆どです。「価値を高める」事でお客様に付加価値のサービス(例えば納期が早いとか、接客態度が良いとか、お店の雰囲気が良い)をどこに投資をすればいいかをわかっているからとも言えます。
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