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物やコト、仕事は、
すぐには変えられないから、
現状からの積み上げ、
現状発想で捉える。

■一方、
人に関しては、
自分の身の回りにいる人は、
現状の自分のレベルと同じ人がいるから、
より良く生きることを求める場合は、
現状発想、今の選択肢の中で探そうとすると物足りないことが多い。

人に関しては、
まだ繋がりのない人、
自分の求める視点の人と出逢う、という視点を常に持つことが大事。

■仕事は、人が持ってくる。

新しい仕事の縁は、そんなに世の中に転がっていないが、
新しい人との縁は、たくさん転がってる。

その新しい縁のきっかけを、
自分がその瞬間に掴むか掴まないか、が人の人生を決める。

新しい人との出逢いが、新しい仕事を産む。

■転職もそういう意味では良い選択肢、なんだと思います。

新しい人との出逢いを求めるなら有り。

新しい仕事を求めるなら無し。


■全ての前提に、
自分をより良く変えるため、なら有り。

自分は変わらず、周りの環境を変える、なら無し。

わかりやすい基準。

■自分が変わらなければ、
環境を変えたとしても、
今の環境と同じことを繰り返す。

逆に言うと、
今の環境を変えなくても、
自分を変えると決めたのならば、
そこから勝手に付き合う人が変わっていく。

■より良く生きれば、
勝手にお金はついてくる。
勝手に評価もついてくる。

■自分を変えることを決めた瞬間から、
まず自分の志向が変わり、
自分の思考パターンが変わり、
自分の言動が変わり、
周りの反応が変わり、
自分を取り囲む環境が変わる。

自分が変わり、
周りの評価が変わり、
仕事やお金が変わる。

■転職する人の気持ちは、自分がまだ転職したことが無いのでよくわかりませんが、
支援先などでの話を聞くと、

自分を変えずに、環境だけ変える安易な転職

が多いな、という印象がほとんどです。

■その方の人生観が出るので、
そこに対して何か出来るわけではありませんが、
歯がゆい想いをすることもしばしばあります。


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なにかを始めると色んな問題が起こります。
新しいことをやるから問題なんて起きて当たり前。やったことないのだから。

そんな中で現場から出てくる言葉をどう捉えるか、
が組織の風土を作る中で大切なのだろうと思います。

お互い、同じ目的に向かって進む同志だから、上下もなく、思うことを共有し合えばそれでいい、と思います。

同じ目的に向かってる限り、
それは文句ではなく、建設的な意見なんじゃないかとも思います。

現場の細かいことは、
経営者は自分で見ることができないことが多い。どうしてもスタッフからのまた聞きになります。

そういった状況において、
細かい部分を把握していない人が、細かく指示を出すと大体実情とかけ離れた指示になります。

そして、現場は、
ああ全然わかってくれてないな、
信頼されてないな、
と思います。

現場を把握していない人が、細かく指示は出さないほうがいい。上司が常に正しい、というのは嘘です。

■文句だと現場の本人が思っていても、
それが実は、組織にとって大切な‘意見’のことのほうが多い。

それを上の立場の人間が‘文句’ととるか、‘貴重な意見’と受け取るか、の違い。

貴重な意見として受け取るならば、その組織は風通しの良い働きやすい空気になる。

文句、と受け取るなら、
その組織は意見を聞いても誰も何も言わない組織になる。

言っても変わらない、というのは、そういった組織でよく耳にする常套文句。

■スタッフの意見は、
文句ではないことが多い。

そのことに気付けるかどうかが、
働きやすい職場になるか否かを分けるんじゃないでしょうか。

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■スタッフの問題、特に労務関係の問題が出てくると、その経営者の本音が見える。

「スタッフと交渉する」
とか
「これで強気に出れる」
とか。

■そんな経営者は、
口ではスタッフに成長して欲しいとか、信頼してるとか言うけれど、
本当は信じていない。

■スタッフに対して、
「勝ち負け」
のレベルで接しているのは、
本当に信頼していない。

こんなところに、その人の本音が出る。

■経営者にとって、
従業員は勝ち負けを争う相手なのか?

そうではないだろう、と。
同じ道を進む仲間とか同志でしょう。

従業員との関係を勝ち負けで捉えている経営者は、伸びない。

その捉え方から変えていかなきゃいけない。

■これは、
経営者に関わらず、人を束ねる立場にある人は全てに共通する。

■言動に、
他者に対する勝ち負けの欠片が見える人は、多くの人をまとめるのは難しいな、と感じる今日この頃です。
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■どちらも経営者が引っ張るという、トップダウン経営であることは同じ。

■どこが違うのか。

■共有するものの違い。
理念経営=経営者の判断軸、理念を共有し、やり方は現場任せ。同根異才。

ワンマン経営=やり方だけ共有。現場のやり方は無視。

たった一つの違い。
共有するものが、在り方なのかやり方なのか。

■理念経営をするにも、トップダウン型であることは変わりない。

■あるご支援先からの質問。
「自分の言うことが正しいかわからない。組織の中にイエスマンばかりになっても、、、」

組織の中には、プラス発想のイエスマンばかりでいい。

なら、経営者はどうやって自分の判断や価値観が正しいかどうかに自信を持つか。

それは、他の社長や先進事例に触れ、良い会社、進んだ会社の価値観や行動を学び続けることでしか、自分の価値観を高められない。

だから、船井総研のセミナーやクリニック、研究会で学ぶ。

やり方ではなく、「伸びる社長」が持つ価値観、判断基準を学ぶ。

■だから、船井総研のセミナーは、
やり方を伝えるのではなく、
なぜこれをやるか、という経営判断軸を伝える。

■経営者は意思決定が仕事。
船井総研の経営コンサルタントは、意思決定のアドバイス業。

■まずは自分自身が、伸び続けるための意思決定のプロになろう。
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■世の中には、「正しいこと」は存在しない。
あるのは、「やりたいこと」か「やりたくないこと」か。

■どれだけ正しいことを探すために、データを漁り、事例を漁り、考えても、出てくるのは「メリット」と「デメリット」だけ。

どんな選択にも、「メリット」と「デメリット」がある。

「正しい選択」は見つからない。

■「メリット」と「デメリット」に満ち溢れた選択肢から最終的に選ぶ基準は、「やりたい」か「やりたくない」か。

■だったら、初めから「やりたい」か「やりたくない」かの軸で物事を考えれば良い。

そのあとで、やりたいことの「メリット」と「デメリット」を洗い出し、「デメリット」を最小限に、「メリット」を最大限にする方法を模索する。

■これが生成発展するための、精神的アプローチ。
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採用面接について

自社の思いや大切にしてることを応募者に伝え、その話を聞いてる態度や表情で判断すること。人柄は、面談の短い時間で見極めることはできない。何に興味があるか、言葉で判断することは難しい。所作で判断することが大事。
躾マナーは所作に出る。
言葉は取り繕えても、態度は取り繕えない。


■自社に入社するってことは、会社や社長の目指す、大事にする生き方に共感して、自分もそうなりたい、と思うこと、つまり、自分が変わる、成長することに対する前向きな気持ちがあることが大事。

■採用の流れは、
採用担当者が自社の想いを語りかける
次の選考に進みたいかどうかの意思表示をしてもらう
話を聞いた感想文を書いてもらう

で十分。


■組織作りにおける採用の意味づけが、自社に共感する人を採用する、と言うことであるならば、採用面接の本質は、
「自社の想いを伝える」→「共感して、前向きに反応する人を見極める」
の2ステップを踏むこと。

■また、この面接方法なら、採用面接自体が、応募者の自社へのロイヤリティー育成に直結する。

自社に共感させること自体が面接の目的。

面接は、人を見極めることが目的ではない。


■採用担当者自信の理念教育にもなる。

自分の言葉で、自社の想いを応募者に伝えなきゃいけないから。


■そもそも、どんなにその人のことについて質問したって、言葉ではいくらでも嘘をつける。

見極めるべきなのは、言葉の内容じゃなくて、態度、言動。

言葉で見極めようとするから、「面接じゃその人のことは見極められない」なんてことになる。


■このやり方をやろうとすると、
採用でまずやるべきなのは、
経営者が“何をやりたいか”“どんな組織を創りたいのか”“理念は?”
という、経営の根幹を明確にすること。

■内定者フォローについて
内定者研修の実施
内定者研修の内容は、
(1)社会人としての躾マナー
(2)自社の組織人としての理念教育
(3)自社の専門家(PTならPTとして治療理念、医療理念など)としての理念教育

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■風通しの良い、働きやすい組織には、
院長の考えに共感し、同じ方向を向いてくれる主任が必要です。
そして、もう一つ。
その主任は「後輩や他のスタッフの悪口を言わない。押さえつけるような発言をしない」といった、“人間性の高さ”も必要です。

■主任が、気に入らない人や自分がコントロール出来ない人、言う通りにしない人の悪口や悪い噂、ネガティヴな評価しか言わない場合、組織がどんどん劣化していきます。

お恥ずかしい話し、船井総研も含めた、どの組織でも散見される話。

■こうなるのは、明確に理由は一つ。

トップが定期的に全体の方向性、組織のメンバーにどんな人間性を目指して欲しいか、を発信してないから。

■こういう組織は、
①本来組織のメンバーのロイヤリティーがトップにあるべきなのに、その一つ下の幹部に全部の判断についての相談が行くようになる。
②幹部の人間性が低く、人への一方的な評価、他人の個性の否定、悪評の流布、ひいては、トップがいかに自分を信頼しているかを部下に自己アピールする。
③組織全体が、否定する言葉、に満たされるようになる。
④新人が育たず、すぐに辞める。離職者が相次ぐ。
⑤トップ自身に、「間違った人を幹部にしている」という認識がなく、「なんか最近、雰囲気がおかしいんです」「メンバーが全然自分の目指して欲しいことをやってくれない」と悩んでいる。

■この状況を打破する方法は、
①幹部を変える。
  新しい幹部は、トップに共感する人、
  かつ、人間性の高い人。
②幹部にロイヤリティーがある状態がおかしいので、トップが参加する幹部会議で取り組み事項を決定するようにする。(変えた幹部は参加させない)
③決定事項をトップからメンバー全員に発表する。
④組織の方向性、目指す姿をトップ自身で、メンバー全員に話す機会を定期的に作る。
⑤元幹部が変わるならよし、組織のガンになりそうならレッドカード提示。

■風通しの良い、メンバー全員が生き生き働ける組織を作るには、幹部に誰を選ぶかを間違えてはならないです。

最近、確信したこと。
それは、人間性の低い人を幹部に据えた途端、
組織は崩壊に向かいます。

■そして、難しいことに、
「トップはそれに気づかないことが多い」。

なぜなら、
人間性の低い人は、
「上の人間に弱く、下の人間に強い」から。

上司からすると、
「なんでも素直に言うことを聞いてくれる優秀な人」に映る。

でも、下のメンバーからすると、
「上に弱く、下にキツイ。一緒にいるのが嫌」と映る。

こういう場合、トップにあまり実感がないことが多いのが特徴。

だから、「なんか最近おかしいなぁ」と思ってる。

■誰を信用するか、はやっぱり慎重に選ばないといけませんね。
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■会社という組織において、
どんな人でもオッケー、な、“多様性”などという、都合の良い言い訳は存在しない。

あるとすれば、同じ目指すもの、在り方、大事にするもの、を共有したもの同士の、スタンドプレーから生じる、チームワークだけ。

■“同根異才”というのが、多様性を考える上でのキーワード。

この“同根”の“根”とは何なのか。

■それは、組織のトップが目指す方向性であり、理念であり、トップが大事にする生き方、在り方。トップの生き様そのもの。

船井総研なら、船井流がそれに当てはまる。

船井流は、船井幸雄の生き方や人生観、人間観そのもの。

他の会社なら、その会社の社長の生き方や人生観がそれに当てはまる。

■この“根”の部分に共感できない人は、“多様性”という言葉で包み込むことはできない。

■だから、会社を大きくしようとするなら、社長自身が人間性を高め、この“根”の部分に、より多くの人に共感してもらえるようにならないといけない。

だからこそ、会社は99.9%社長で決まる。

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■自分がやりたいことをやり続けるためには、“やりたいことをできない人”たちが作った“常識”を信じないこと。

■考えてみれば、
世の中で“常識”と呼ばれるものは、
○○なんて、できないのが常識
とか、
○○しないのが常識
とか、っていう、
短所是正やマイナス発想を言葉にした物がほとんど。

■「人は空を飛べない」は常識?

プラス発想するなら
「じゃあ、空を飛べる乗り物作ればいいじゃん」
「遺伝子操作して、人に羽根生やせばいいんじゃない」(例えが極端ですが)

マイナス発想は
「人が飛べるわけないじゃん。羽根生えてないし、乗り物が飛ぶわけないし」

そして、マイナス発想が常識になる。

残念ながら、
世の中の多くの人に、
“人は飛べない”と思った時に、“じゃあ、飛べるようになるために何やろうか”という視点がないから。

■マイナス発想が常識になるのは、
マイナス発想の人の方が、
なんとなく“正しそうなこと”を言うし、
できないことなんて、挙げようと思えば幾らでもたくさんあるわけで、
マイナス発想の人は、それをもっともらしく言うから、
“何も考えていない人”は
「そう言われると、そうなのかもな」
と思っちゃうから、なんでしょうね。

■今できないことをできるようにするために行動する、のがプラス発想。

今できないことを嘆くだけで、自分から何も動かない、のがマイナス発想。

そして、世の中、マイナス発想の人が多いのが現実。

自分にない物を嘆いて、他人を妬むだけの人。自分から動いて、今無い物を得ようとしない。

だから、マイナス発想の人が言う、“もっともらしいこと”が多くの人に共感される。

それが“常識”と呼ばれる物の正体。

■そもそも、
“誰もやったことが無いこと”
“誰もやって無いこと”をやる事”
にこそ価値があるわけで、
“誰かが既にやってるもの”
は価値が低い。

だとすると、
まあ、
自分の価値が低くてもいい、という人
には当てはまりませんが、
少しでも、
価値ある生き方をしたい、
とか、
自分の価値を高めたい、
と願っているなら、
常識を信じる事は邪魔にしかならない。

何故なら、常識通り行動することは、自分の価値を低くする行為に他ならないから。

■原理原則と常識は違う
原理原則は信じるものだけれど、常識は信じるべきじゃない。

耳に入ってきた“もっともらしいこと”が原理原則なのか、常識なのか、を見極めることが大切。

■常識を信じると、自分の人生の可能性を潰すことになる。

だから、
「○○するのは常識でしょ」
とか
「○○しないのは常識でしょ」
っていう話し方をする人の言葉は信じない方かいい。

だいたいそういう人はマイナス発想のプロだから。


■ある支援先で、
「医療機関で組織化は無理だと思ってました。」
と言われたことがあります。

その先生にとっては、“医療機関の組織化は無理”が常識だった。

そう思ってしまうのは、
“組織化された医療機関”を知らないから。

だから、できない、を常識としてしまう。

でも、世の中には、
多くの人が“できない”と思う段階で思考を、行動を止めてしまうことに対して、
“じゃあ、どうやったらやれるかな?”
と考えられる人が絶対にいるのです。


■そして、そういう人たちが一般的には“成功者”と呼ばれる。

“成功者はだいたい非常識人”的なことはよく言われますが、それは当たり前。

こう考えると、“成功者”と“そうでない人”の違いは、“じゃあ、どうやったらやれるかな”と思考を一歩進めるか否か、という点だけ。

発展するためには、“じゃあ、どうやったらやれるかな”精神で生きればいい。


■できない、というマイナス発想してしまう人を覚醒させる一番の方法は、
“できないと思っていたことをやってる事例を見せつけること”
です。

だから、びっくり事例を見せることが大事。

「あらっ、できないと思ってたけどできるんじゃん」

と思わせれば勝ち。

経営者のマイナス発想をプラス発想に切り替えるには、それが一番手っ取り早い。

そこが切り替われば、伸びます。

伸びる経営者と伸びない経営者の“小さな差”、でも“絶望的に違う差”はそこにある。

だから、びっくり事例を紹介することが大事なのです。

■一つ気をつけなければならないのは、
“じゃあ、どうやったらやれるかな”精神で進んでいくと、
そこかしこで
「それは常識から外れてるよ」
とか
「非常識だからやめた方がいい」
と、ご丁寧にも“親切そうに”アドバイスしてくれる人がたくさんいることです。

ご本人たちは、本心から、親切心でアドバイスをくれるのでしょうが、残念ながらそんなものは信じてはだめ。

信じた途端、“やりたいことを実現する可能性”から遠く遠く、離れていくことになります。

だから、付き合う人は選ばないといけない。

■こう考えると、
世の中に、
原理原則を信じる人、
“じゃあ、どうやったらやれるかな”精神で生きる人、
プラス発想の人、
を増やすだけで、
とてもいい世の中になりそうですね。


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