Webディレクターの生活

明日のWebディレクターの働き方を考えるblog




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毎週決まった日時に開催される
社内定例会議。

 

よくある話だが、
開催すること自体が
目的になってしまっている
非効率な会議もある。

 

私は必要のない儀式や
無駄な拘束は好きでない。

 

伝統的な他業界に勤める友人に話すと、
「その発想はIT業界的だ」と揶揄されるが、

 

特に朝礼的なもの、

部内のメンバーが一同集合する定例会的なもの、
アジェンダよりも先に、メンバーが集まることに
重きを置かれる会は必要と感じないし、

 

その場で伝達される情報も、
メンバーが正しく理解してくれるならば、
メール等の代替手段の方が
むしろ効率的と考えている。

 

そのような前提もあり、
この半年間で、定例会議を棚卸し、
最低限、必要なものだけ残し、

 

不明瞭な役割の会議を
片っぱしから消し去ったみたところ、

結果、過半数の会議が
姿を消すことになった。

 

 

一部メンバーは歓迎する声を上げ、
クライアント業務においても、
表だって支障を感じることがなかったので、
取り組みとしては成功したように思えた。

 

 

しかし、実は、
全員が歓迎したわけではなかったし、
どこか寂しそうというか、
引っかかるような雰囲気があった。

 

 

理由を探ってみると、
定例会議があることで、

メンバー同士、顔を合わせることで、
雑談や何かを相談する機会になったり、
お互い連帯意識を感じたり、
安心したりする側面があったようだ。

 

 

特にベテランよりも、
若手メンバーの声の方が根強く、
一人前に判断ができないメンバーにとって、
定例会議のような決まった枠組みは、
機能している一面もあったといえる。

 

このように、マネジメント上、
「必要または無駄」の白黒の境界線は難しく、
片方に傾倒しすぎず、

適度なバランスを考慮しないとならないし、

 

課題の本質が

「コミュニケーションの活性化余地」であれば、

会議に代わる解決手段を同時に検討しないとならない。

 

組織運営は、

試行錯誤の日々である。

 

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世の中には「マーケティング」と
名がつく書籍が溢れている。

 

強引に分類すると、


(1)学術的なもの
(2)フレームワークを集積したもの、
(3)「●●マーケティング」というように何かが組み合わさったもの
(4)具体的な会社やサービスなどのエピソードで解説したもの


学術的なものは本質を捉えるためには必要だが、
実際に現場で活用するには距離があるし、
読み込むには骨が折れる。

 

フレームワーク系は、
勉強した気にはなるが、
実際には使わないことが多い。

 

●●マーケティングは、
マーケティング自体の定義が曖昧で、

実際にはマーケティングの本でないことも多い。

 

具体的エピソードは、
ストーリーとして面白い本もあるが、
マーケティングとしては後付けだったり、
単なる情熱的な営業本であるも多い。

 

つまり、現実の企業で使われている
活きたマーケティングを体系化しながら
学べる書籍はなかなか少ないというのが所感である。

 

その点、本書は、
具体例がUSJという誰もが知る
テーマパークであるため分かりやすく、
且つ、著者が現役のマーケーターのように、
実際に現場でマーケティングが使われており、
マーケティング本としても体系的に整理されている、
珍しいくらいの良書に該当する。

 

 

マーケティング思考自体、
「論理的思考→戦略的思考→マーケティング思考」
と整理できるように、論理的思考を前提にしており、
ロジカルシンキング本のエッセンスも併せて抽出できる。

 

 

日本企業において、
本格的なマーケティングを実施している
企業は少ないと本書でも触れているが、
それでも、確実に増えていると感じるし、
デジタル/Webのカウンター部署も、
マーケティング系であることは珍しくない。

 

 

その場合、
マーケティングの考え方、
整理の仕方、現場で使われてる用語等を
体系的に習得することは極めて有益であると思う。

 

 

本書第5章以降はキャリア論になるため、
好みの分かれるところだが、
1章~4章を教科書として推奨したい。

 

 

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管理職はプレイヤーを兼務してはならないと
一般的に言われるが、その通りだと思う。

マネジメント業務は片手間でできるほど
容易なものでないからだ。

しかし、
業界、職種にもよるだろうが、
変化の多い業界は、管理職が、
自らプレイヤー要素を排除してしまうと、
次第に魅力が減退し、
誰からもリスペクトされなくなり、
必要とされなくなる(悲)。

彼らは、それに気づかずに、
自らは仕事ができる人間と思い込み、
過去の実績話を披露するが、それは一般論だったり、
情報として古かったり、求める解とズレが生じていく。

そんな人は、
クライアントに呼ばれる人ではないし、
連れていける人でもない。

残念ながら、
デジタルに関わる世界においても、
油断してしまい化石化した管理職は
少なくない。

余程、仕組みが整っている大企業なら分からないが、
30-40代で化石化してしまった管理職たちは、
その後の人生を年収を下げずに過ごせるとは
とても思えない…。


★30%以上は新しいことに時間を使う★

とはいえ、
冒頭の管理職である。

部下に権限移譲を進め、
組織作りや育成やフォロー、
一通りカバーしていると、
自分の時間など、簡単に作れるわけでもないし、
管理、監督、確認することで時間が埋まっていく。

そんな状態で、
プレイヤーとして奔走しようものなら、
マネジメントの放棄に等しい。

私はそれでも30%以上は、
昨日とは異なる仕事、
新しい価値を生む思考や
試みに時間を使うよう、
自らにルールを課している。

オペレーションや
誰でもできる仕事は、
意識的に自らで抱えず、
時には上司権限を使いながら、
周りを巻き込む。

自ら確保した時間と
格闘することが、
明日の組織の力になり、
自らにおいても最大の防衛策に
なると信じている。

さてその結果やいかに。
それは自ら証明するしかない。

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テキサス州オースティンにいます。

期間中は街全体がお祭りで、
どこを歩いても熱気に溢れています。

朝からセッション行って、
見て、体験して、学んで、
人と交流して、夜は飲んで…。

野暮な例えですが、
大学の新歓期のような
学びと遊びと何かが交錯した
浮付いた雰囲気の中にいます。

インタラクティブセッションは、
オバマ大統領が講演するなど、
初日から盛り上がりがありましたが、

今年のトレンドは、
VR(Virtual Reality)で、
どのセッションも大盛況です。

技術自体は以前からあったものの、
専門分野から、エンタメのコンテンツとなってきており、
いよいよ、生活者にとって身近な分野になってきました。

VRコンテンツは、
遊園地のアトラクションのような
楽しさがあり、長蛇の列を作る展示も多数あり。

また、ヘルスケアの分野も、
今後の成長分野として、
多数のセッションがありました。

「ヘルスケア×ゲームフィケーション」が
ひとつのテーマとなっており、
ゲームを通じて、健康に関心を持ったり、
楽しみながら健康管理をするなどといった
コンテンツが多数ありました。

VRは専用機材が必要なので、
誰でも気軽にやれたり、提案できたりする
ものではありませんが、
触れる機会は確実に増えるだろうと思います。


Q.どこの国が多く参加しているの?

世界中の国から参加するといわれますが、
実際に参加者の登録サイトを見ると、
以下のような構成です。

アメリカが圧倒的に多いわけですが、
ヨーロッパ圏、南米も多く、
アジアでは日本が一番多く参加しています。

テキサスという場所柄やジャンルにも影響されますが、
ここでは、どこへ行ってもアジア人…は成立せず、
日本人をたまに見かける程度です。


<国別登録者数(2016/抜粋)>

United States (24192)
United Kingdom (1077)

Canada (716)
Germany (721)
Japan (512)

Australia (489)
Brazil (447)
Sweden (321)
Netherlands (293)
Denmark (272)
Norway (211)

France (184)
Mexico (156)

Israel (60)
Korea(54)
China (42)
India (16)

事前に分かってはいましたが、
トークセッションは、資料なしで、
高速英語が飛び交うので、英語得意でないと
なかなかキツイです(苦)。

ヨーロッパ系やアジア系のカンファレンスは、
登壇者に非ネイティブも多く、資料を見たり、
話すスピードがゆっくりだったりと、
ある程度はついていけるのですが、

SXSWは、ネイティブが多数派なので、
これを刺激に、もっと勉強するしか無いですね。

いよいよ後半戦になってきましたが、
まだまだ楽しみたいと思います。












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年初より事業部長職に就きました。


部長と言っても、

業種、会社規模、会社方針によって様々で、

50代で初めてチャンスが巡ってくる会社もあれば、
20代の部長がいる会社もあります。


私が所属する会社の部長職は、
年齢でいえば、30代後半から40代が多く、
部内に複数のユニットを抱え、
10人以上の部下を持つことが大半です。



そういう意味では、
社会人10年目の節目に、
平均より若く、チャンスを貰えたことは、
とても貴重な経験だと思います。



そもそも、世の中、会社員をやっていれば、
すべての人が部長に就く時代でも無いようで、
書店を巡ると、課長に関するhow to本はたくさん目にしますが、
部長に関する本になると、極端に数が少なくなります。


私は、昨年までは

マネージャー職(課長)を務めており、
小ユニットを率いる立場でした。



マネージャーは、部下の人事評価に関わるものの、
日常的には、部下の担当案件フォローや育成、サポートが中心で、
数字も自分の担当案件含めた、足し算管理で済んでしまう、
マネジメントとしてはシンプルなものでした。


その反面、自らもプレイヤーであることを強いられ、
毎日が忙しく、現場で皆と一致団結して、
「今」と闘う役割でした。



その点、部長職は大きく景色が変わり、
部全体の数字にコミットし、


必要に応じて
細かいオペレーションをすることはあっても、

すべての部下に対して、伴走者のように寄り添って
現場サポートすることは実質不可能で、


それよりも、もっと大きな単位で組織を捉え、
今日よりも「明日」「半年後」「1年後」「3年後」といった
未来を見据えた、組織運営が必要になると感じています。



また、良くも悪くも、
社内外の政治に巻き込まれることが多く、
社内部署間の調整や人事など、
器用な立ち回りが求められることもしばしばあります。



…といろいろありますが、
部長やマネージャーなどリーダー次第で、
部下もクライアントも、不幸にも幸せにもできてしまう
影響力があり、自分も、試行錯誤しながらも、
大きな成果を出せるよう、頑張っていきたいと思います。



----------



ちなみに、

部長に関するhow to本が少ないと書きましたが、
昨年ベストセラーになったベン ホロウィッツの「HARD THINGS」は

強烈なインパクトと共に、大変参考になる本でした。


部長というより社長の本ですが、
組織運営をする上で直面する、ありとあらゆる困難と、
その困難に対する著者の生々しい対処法が書いてあり、
従来のマネジメント本とは一線を画すものだと思います。


<HARD THINGS/日経BP社
¥1,944
Amazon.co.jp


<抜粋>
マネジメントについての自己啓発書を読むたびに、
私は「なるほど。しかし、本当に難しいのはそこじゃないんだ」と感じ続けてきた。

本当に難しいのは、大きく大胆な目標を設定することではない。
本当に難しいのは、大きな目標を達成しそこなったときに社員をレイオフ(解雇)することだ。
本当に難しいのは、優秀な人々を採用することではない。
本当に難しいのは、その優秀な人々が既得権にあぐらをかいて、不当な要求をし始めたときに対処することだ。
本当に難しいのは、会社の組織をデザインすることではない。
本当に難しいのは、そうして組織をデザインした会社で人々を意思疎通させることだ。
本当に難しいのは、大きく夢見ることではない。
その夢が悪夢に変わり、冷や汗を流しながら深夜に目覚めるときが本当につらいのだ

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来月、毎年テキサスで開催している

SXSW(The South by Southwes) に行きます。


SXSWは、Music,Movie,Interacitveの3本柱から成る

街全体で行うお祭りみたいなもので、

3月11日から20日まで、Interactive領域も、

セッション、カンファレンス、スタートアップのピッチなど
多数のプログラムが用意されています。


一般的には、

昨年Perfumeが出演したことで話題になりましたね。


IOTなどが旬ですが、

私はSocicalの最新トレンドを中心に、

日頃、アウトプット先行になりがちな体質を改善して、

集中的なインプット期間として、


半年後、1年後を見据えた

情報収集と交流を楽しもうかと思います。



早いもので、もう来月。
楽しみです。

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ディスカッションやプレゼンテーションの中で、
「(自身の)体験を語りなさい」と
しばしば言われる。


前提知識となる
一般論も大切になるが、
ストーリーの随所に
「体験」を織り交ぜることによって、
具体性と説得力が増すという話だ。


例えば、
SNSの一般的な重要性を述べたうえで、
自身が使用しているアプリを利用者視点で語ったり、
自分の子供が使っている様子を語られると、
聞き手も、具体的なイメージがしやすくなる。

こういった自分の体験を
ストーリーの中に
取り入れることが上手な人ほど、
話が上手い。


提案であれば通りやすくなるし、
周囲の理解も得やすくなる。


しかし、今回着目したいのは、
その体験の鮮度だ。


IT/Web/広告の世界は、
普遍的な常識もある一方、
頻繁にアップデートが必要だ。


一連の現象の中に、
自然に、利用者、
生活者視点になり得た事象も、
惰性化した瞬間、
過去の体験でしか語れなくなってしまう。



・ゲームをほとんどやらない人が
 SNSゲームの企画をする、

・仕事も日常もPCばかりの人が
 スマホの設計をする

・SNSで発信しない、
 アカウントさえ持っていない人が
 SNSの企画をする…



冗談のようで、
全て業界内で実在する話だ。

話上手でも、
古い体験しか語れない人は、
要注意だ。


最新の動向を
自身の体験で語れるか?

自戒を込めて、
自分自身にも問いかけていきたい。

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「企画書は1枚で」
「1枚1メッセージ」
「ポイントは一言で」
「プレゼンは●分以内に」
「エレベーターで伝わる内容を・・・」


巷ではシンプル化こそが大事という
書籍やメッセージが溢れている。
職場でも教育シーンでは
それを謳う人も少なくないはずだ。

一方、そういったメッセージに
異論を唱える人はあまり存在しないし
頭で分かっている人も多いはずだが、
実際にできていない(やろうとしない)シーンを
社内外問わずとても多く目にする。


そもそも、なぜシンプル化、
一言化が大事かと言うと、

その戦略、企画、デザイン等の
成果物の肝であり、
説明する際に、
絶対に外してはならない言葉が、
その一言に該当するからだ。


にも関わらず、
延々修飾語句を並べても、
一向に肝に触れることのない
プレゼンや資料が溢れるのは、

当人が、そもそも事の本質を理解できていないか、
アウトプット自体が
何らか破綻している可能性がある。


つまり、シンプル化は
伝達の意識の問題ではなく、
伝達以前のプロセスから本質を捉え、
核を定めるという
明確なスキルに依存するものだと思う。


それでも、一見して間違っていない資料やプレゼンは、
経験を重ねれば何となくできてしまうものだから、
これが不幸にも見抜けないと、
後になって皆がダメージを被る。


私はそれを見抜くための方法として、
「資料無しで説明できるか」を
チェックポイントの一つに置いている。

他人のアウトプットもそうだし、
自ら作成した資料に対して、
自ら資料を使わず説明を試みる。
短く説明できれば出来るほど、望ましい。

仮にビジュアル性の高いデザイン案も、
数字が多く登場する資料も、芸術作品を除けば、
伝えるべき肝は必ず存在するはずで、
シンプル化、一言化は可能である。

これが自らの理解が至らなかったり、
詰めが甘いと、なかなか難しい。

その場合は、
考え直したり、振り返ったりして、
精度を高めていく必要がある。

繰り返しになるが、シンプル化は
「頭で分かっている」「意識をしている」
だけでは成立しない。

ただし、スキルは鍛錬すれば身に付くものだから、
普段から意識すること+鍛錬することで、
必ず精度を高めることができる。

「要するに」が要してない人ほど、
試してみて欲しいと思う。

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私の仕事は、基本的にクライアント様から
オリエンを受けてスタートすることが多いが、
同時に、パートナーさんや内部メンバーに、
私からオリエンすることも多い。


その際に、ずっと以前から
意識していることがあるが、
それは「作業のオリエン」から
入らないようにすることだ。


作業のオリエンというのは、
案件概要、画面構成、デザイン、進行管理、
期日、予算といった具体的な作業に
直結する情報であり、必須情報である。


必須情報だから、
もちろん、簡潔に分かりやすく
伝えなくてはならない。


しかし、
実力以上のアウトプットを期待するには、
情報として、不十分だ。


私は、
詳細の依頼作業を伝える前に、
その上段にあたる、ビジョンや想い、
プレイヤーとしての到達ゴールを、
小さくても決めて、伝えるようにしている。


例えば、
・クライアントのセールスやブランドを高める貢献をしよう
・この仕事をきっかけに対クライアント取引を拡大しよう
・担当者を喜ばせよう、泣かせよう、出世させよう
・賞を取ろう
・目新しい最新事例を創ろう
・お互い刺激的で楽しい仕事にしよう  …etc


クライアント寄りのテーマもあれば、
受託サイドの営業寄り観点、クリエイター寄り観点、
大きなテーマから小さいテーマ、
具体的なものから、抽象的なものまで様々だ。


あまり仰々しく掲げ、引かれてしまっては本末転倒なので、
相手によって、テーマや伝え方は変えていくが、

それでも、掲げるものは小さくても、
こういったビジョンを共有できる仲間は、
同じ会社であろうが、外部だろうが、関係なく、
長期的に良い関係性と、
何より実力以上の成果を出せると感じる。


業界の特性上、
お金以上に(お金も極めて重要だが)、
心躍る何かに惹かれる人が多く存在し、
案件を「作業化」させないことで、

モチベーションを高め、
潜在的な力を呼び起こせる確率が高まると思う。
どうせやるなら、楽しくやろう!
何かを目指そう!である。


相手が社内の人間であっても、
外部の委託先であっても、
自らオリエンをする機会があり、
これまで作業オリエンばかりに傾倒していれば、
今日からでも、試してみて欲しいと思う。

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物事の具体論に入る前に、
課題や目的やゴールを整理せよと、
誰もが言われてきたし、

皆、頭では分かっているのかもしれないが、
日々の仕事の中では、意識が薄いというか、
実践している人は、意外なほど少ない。

制作現場では、コンサルのように、
ロジカルシンキングやフレームワークを
多用する集団である必要はないが、

時には、ファシリテートをする立場の人までもが、
各論から突入してしまい、何を目指しているか不明瞭な
会議、ブレスト、提案書、プロジェクトを乱発してしまう。

何も全員がフレームワークを駆使せよ、
という話ではなく、

少なくとも、会議等を先導する人は、
参加者の議論の方向性を合わせる努力をすべきだし、
決定事項や今後のステップを
言語化するように努めなければならない。

「努める」と書いたが、
これは明確なスキルであり、
出来る人と、出来ない人に
残酷なほど力量差がある。

できない、自信がないという
自覚がある人は、
スキルを身につけるように努めるべきだ。

30歳を過ぎて、
それなりに業界経験を重ねた人たちが、
いきなり各論突入、木を見て森を見ずの集団では、
キツイものがある。

枠組みばかり気にするのは、
本末転倒だが、枠組みも定められないようだと、
ビジネスパーソンとして危うい。

ときどき意識しよう、という
自戒系のエントリーである。


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