• 29 Mar
  • 22 Mar
    • 社長室つながり飲み!

      今日は社長室つながりの部署横断飲み!いつも助けてもらってるメンバーばかり。いつも感謝です。部署横断すぎてどういう飲みかわからなくなったのですが、会社のこととかAbemaとかAWAとかをいろんな切り口から話せました(^^)

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  • 15 Mar
    • エンジニアの採用チームと。

      エンジニアの採用チームと。今年度は採用チームメンバーとの会食を増やします。採用に関わってくれているメンバーから直接話を聞くことと、それぞれの成長を支援することを強化します。今日は1年目と2年目のエンジニアの採用チームのメンバーと。動画、メディア、ゲーム、アドテクなど部署横断の交流ができたのも良かったです。それぞれのチャレンジや、学生がどんなことに興味を持っているかなどについていろいろ教えてもらいました。催眠術ができるメンバーもいて、このメンバーの中で一番かかりやすいのは私だとわかりました(^_^;)ブログをまとめてみる >

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  • 14 Mar
    • 権限移譲には3ステップある

      リーダーやマネージャーと話していると時々話題にあがるのが、どのように権限移譲をすればよいかという悩みです。 権限移譲はしたいけれど、失敗されると困る。 こういう葛藤の往復のもと、結局は不安が強くなってなかなか任せることができず結果的には自分で抱え込んでしまって、苦しい状況になってしまう。私自身にも同じような経験があり、苦労しました。 権限移譲や抜擢が上手なリーダーを見ていると、権限移譲には3つのステップがあることがわかりました。  権限移譲の3ステップは、「やる、見る、任せる」。  1)やる。 まずは自分自身が模範となってやる。どのようにやるのかを見せるということです。組織の立ち上がりの時や、新しいものを取り組むとき、または緊急時など一気に立ち上げる時にはこの「やる」フェーズに徹底的に時間をかけていきます。背中で見せるステップです。 2)見る。 自分は手をほとんどかけずに、「見る」。手をほとんどかけない分、進捗の報告を定期的に受けたり、順調に物事が進んでいるかを観察するというものです。 権限移譲で一番見逃されがちなのは実はこの「見る」ステップで、経験の浅いリーダーが権限移譲しようとすると、この「見る」ステップを飛ばしてできるかぎり関与しない次のステップである「任せる」段階に飛んでいくので、不安が募ったり、失敗が起きてから自分の権限移譲のミスに気付いたりします。そうならないように報告や相談のタイミングを事前に決めておき、「見る」タイミングをわかっておくというもの効果的です。 参考:『好感が持てるホウレンソウ』http://ameblo.jp/dekitan/entry-10860605352.html 3)任せる。 ほとんど全てのプロセスを任せており、確認するのは「目標と成果」の2つくらいです。任せるフェーズになると、任せる側と受ける側双方での信頼関係が出来上がっており、進捗を軽く報告していくだけで物事が前に進んでいきます。仮に進捗が悪い時には、すぐに時間をかけて議論するなど、「進め方はどうでもよく、成果を出すことに集中できている」関係性になると受ける側自身も仕事が進めやすく、仕事をお願いする側もかける時間は最小限でよくなります。  この3つのステップによって出せる成果インパクトを数字に例えると、 やる   1人分見る   10人分任せる 100人分 くらいのインパクトの差があると感じています。 「やる」ばかりのリーダーは、一人としてはすごいけど成果量がなかなか大きくなりません。実はこのワナはリーダーだけでなく人事などの本社機能にもあるもので、「それやりますよ!」と一瞬聞こえの良い言葉で預かるものの、なんでも預かろうとして結果的にスピードが遅くなったり、忘れてしまったりということがあります。 「やるやる詐欺」にならないように、メンバーや自分がサポートする事業部門がどんどん自分たちで決めて進められるようにするのも、より大きな成果を出すために必要なことです。 一方、「任せる」ステップにしているつもりのリーダーも成果が出ていなければメンバーから信頼が得られません。成果がなかなか出ない時には、自らの「やる」ステップが必ず必要です。こう動けば成果が出るんだということを自ら見せること。状況が難局であればあるほど、自分の「やる」を見せて、次に「見る」フェーズを少しづつ増やす。 この3ステップは同じ組織において行ったり来たりするのが特徴です。一度任せるフェーズにいけばあとは何もしなくてもよいということではなく、新しい目標を掲げたりする場合にはそれまで「任せる」リーダーから、「やる」リーダーに自らを変化させることが求められます。 私の場合は人事の中でもいくつかの部門を見ているので、部門によって「やる、見る、任せる」の関与度を分けています。現状は立ち上げ中の事業人事部における「やる」を増やし、他の部門は「見る」や「任せる」ステップでそれぞれの幹部と目標を共有しています。 成果量が最大になるように、人事部門全体でも自分自身でも「やる、見る、任せる」を定期的に棚卸していきます。    

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  • 10 Mar
    • AbemaTV飲み!

      AbemaTV飲み!今日はAbemaTVでご一緒させていただいている、テレビ朝日のみなさんと懇親会でした。大学時代のラクロスつながりが、仕事のつながりに(^^)これからの放送についての熱い議論、盛り上がりました!!ブログをまとめてみる >

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  • 08 Mar
    • 「組織の運用力」を上げる

      先日、サポートさせてもらった新しい取組の第一回イベントがあるとのことで参加してきました。 組織開発について、チームごとに良い取組案を提案・実行して競争するというものです。  名前は「きりん会議」・・・・ 「組織やりきり金星会議」というのが正式名称とのことですが、このロゴのかわいさもあってか、すでに「きりん会議」という言葉が参加者で浸透しはじめてました。 事業責任者の高橋さんから、主旨の説明。  だいたい10チームがそれぞれ2案、提案して点数がつけられます。    毎回お題が出ていて、情報共有や若手育成などについて各チームが提案します。 今回のきりん会議のポイントは下記のような点になります。 ・自分の部署でできるものが前提(部門に裁量権を渡す)・すでに実施しているものは加点(実行を特に評価)・部門全体でできるものは加点(全体視点を評価) 組織開発は、機動力を担保できる単位でどんどん実行していくことが大事。大人数で調整に手間取るくらいなら、小さい単位で責任とともにどんどん実行していくほうが改善につながります。もちろん「全体俯瞰と個別最適」は常にセットで考えるのが良く、各部門のメンバーにはこの視点が求められます。 強い組織のために一番大切なことは、取り組みを運用し続けること。 良いサービスも運用によって生まれていますが、人事でも同様です。手を打ち続けることが強い組織づくりにつながります。きりん会議ではたくさんのことが決まると思いますが、大ヒットになる施策もあれば中にはやってみてうまくいかないものもあるかもしれません。 大量のものを試して、うまくいったものを残す。 ビジョナリーカンパニーの中でも、特に記憶に残っている言葉です。ダメであればいさぎよく辞めて、そのパワーを他の新しいことに注ぐ。形骸化しないようにするには、発起人や責任者がやめようと勇気を持っていうことも求められます。 ・自分たち自身で新しい取組をどんどん開始する・まずは試してみる・成功と失敗ラインを自分たちで決めておく・ダメであればすぐにやめる・成功したらその成功をどんどん周りに伝える こういう運用のサイクルをぐるぐる回すことが大切です。実際に「いい組織だな」と思う部門を見てみると、こういう組織の運用力が高いことがわかります。 強い組織は、組織運用力が高い。 ということで、成功と失敗経験を積んでいくことこそが「組織運用力」を強くし、これが風土や企業文化になります。そしてその企業風土こそがその組織の競争優位となっていきます。  きりん会議をはじめ、メディア管轄ではこういうメンバーの力を引き出す取り組みが徐々に増えてきました。 成果につながるような組織作りを、人事として精一杯サポートしていこうと思います。   ビジョナリー・カンパニー ― 時代を超える生存の原則2,097円Amazon   

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  • 07 Mar
    • ゲーム部門のエンジニアとランチ。

      ゲーム部門のエンジニアとランチ。今日はゲーム部門のエンジニアとランチでした。今開発しているゲームのプロジェクトやVRの最新技術などについて教えてもらいました。技術的にもゲーム的にもチャレンジしているものが多く、早くユーザーとしてやりたい欲求が(^^)楽しみにしてます!ブログをまとめてみる >

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  • 02 Mar
    • クリエイターミートアップ

      先日はメディア部門のクリエイターのリーダーのワンデイ合宿を行いました。 クリエイターが集うということで「クリエイターミートアップ」。  メディア管轄はブログなどのプラットフォーム、ゲーム、キュレーションなどのほかに動画や音楽などの新規事業も束ねており、今回は初めて部門を横断した形でクリエイティブのリーダーが集まりました。   内容として実施したのは 1)エニアグラムリーダーシップ2)ケーススタディ100本ノックというものです。 エニアグラムは9つのタイプを理解しながら、周りで働くメンバーの強みをどのように活かすかについてグループワークを行いました。自分自身のタイプにもあてはまるものが多かったようで、質問もたくさん出てすごくもりあがりました。所要時間は1時間程度ですが、改めてエニアグラムの良さを痛感しました。  ケーススタディ100本ノックというのは「とにかく大量にやる」という意味で、実際は10数本でしたが私自身もみんなと一緒に考えました。クリエイターが直面するよくある難しいケースを事前に考え、グループで議論して発表するというもの。   部署横断でメンバーが分かれた4つのテーブルの代表が意見を発表した後には、クリエイティブ統括室の幹部が自分なりに最もよかったと思う意見にプラカードを掲げ、それぞれ意見を述べてもらいました。日々の仕事をしていると様々なことが起きますが、決して正解はひとつではありません。多様な選択肢をもっておくことこそに意味があるだろう、ということで幹部から様々なアイデアや切り口が出たのもとても良かったです。  ケーススタディワークショップはずばり非常に良かったです。よくあるケースだからこそ、リアリティがある形で解決策を議論し、それぞれの考えをぶつけることができました。課題が難しかったので、湯気が出そうでした。 エニアグラムやケーススタディで全員が頭を使ったので、その後の懇親会はすごく盛り上がりました。忙しい中参加してくださったみなさん、かじ取りしてくれた奥泉さん、岡沢さん本当にありがとうございました。  各部署では役割上少人数になっていることがあっても、こうしてみんなで集まれば仲間が増えたり勇気がもらえたりします。こういう取組は今後もどんどん実施していこうと思います。        

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プロフィール

デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日5時頃
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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