• 29 Jul
    • 「学習能力」が成長を加速させる

      「リーダーシップ開発ハンドブック」から。リーダーシップ開発ハンドブック―The Center for Creative Leaders.../白桃書房最近、人材の成長プロセスにおいて非常に注目していることがあります。それは経験から学ぶ、「学習能力」。グローバルカンパニーなどで「ラーニング・アビリティ」と呼ばれるこの能力は、「経験から学習する能力」などと説明されたりしています。結論、大きな仕事を任されて成果を出す人は、学習能力が高いという考え方です。「経験学習」入門/ダイヤモンド社まさに経験学習に関する本。人材を育成するあたってどのように経験を活かすかについてまとめられている本です。インパクトのある大きな経験を経てもほとんど学習をしてない人もいれば、ほんのわずかな経験からでも多くのことを習得できる人もいる。自分で起きた経験を経験として認知し、そこから何を学べたのかを自分なりの理論にするというのがポイントです。学習能力が高い人がやっていることを見てみると、いくつかの習慣があります。1)本を読む読書は「学習能力」を高めるのに非常に効果的です。本を読むことで、自分の経験と似たような事象が理論的に説明されていたり、客観視してみることができることがあります。私が人事などの案を考える際には、たくさんの本を読んで気になるヒントを見つけ、それをもとに自分なりの考えに深めています。どの本を読むとよいか悩む場合には、自分の担当分野の本をまずは何冊か手にとってみるのがお勧めです。代表の藤田の日経ブログでも触れられています。読書とビジネスの見落としがちな関係  (藤田晋氏の経営者ブログ) :日本経済新聞 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO89000380X00C15A7000000/2)自分の考えを書き出す折に触れて、自分の思っていることをノートやスケッチブックなどに書き出してみるというだけです。適切な頻度があるわけではありませんが、やったことがない人はまずは一度だけやってみるとよいと思います。・この数年で自分はどんな経験をしたか?・その経験によって得られたことは何か?この2問をたとえば30分と時間を決めて書き出すだけでも、やったことがなければ自分の思考が整理できる感覚を味わえると思います。書き出すことで、自分の脳のすみにあったかすかな記憶を、自分の財産に変化させることができます。3)自分の考えを発信するブログなどで発信することの効果は「考えを広く伝える」ことの意味も大きいのですが、どちらかというと「自分の知恵が増える」という点の方が圧倒的に大きいです。自分の考えを書き出すことによって上記の「自分の考えを書き出す」というように「思考が整理できる」ことと、それが第三者から「どのような反応になるのかを体感できる」という2つのメリットを同時に得られる点が非常に効果的です。たとえばブログであれば、ひとつの記事ごとのページビューもわかりますし、社員や社外の方からの反応があるときなどもあり、記事の反響を知ることができます。こういう学びは発信した人だけが得られるもので、発信したことがない人にはなかなか体感できずギャップが大きくなります。成長しつづける人を見ていると、とにかくよく学習をしています。むしろ「学習している」という自覚がない人のほうが多い。「勉強している」「学習している」ということよりも、成果を出すために死に物狂いでありとあらゆることをしているという印象があります。結果的に今の知識や知恵では足りないのでそれを一生懸命に強化しているのです。CA8などの役員もよく本を読んでいますし、取材などを受けることで結果的に自分の考えをまとめたり発信したりしています。成長している人ほど、成長意欲が勉強や学習につながっています。逆にこういう学習をしてない人は、以前活躍していたとしても埋もれていく傾向にあります。学習能力が高まるような環境づくりを、引き続き人材開発でもしかけていきます。

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  • 27 Jul
    • グロービス経営大学院でリーダー育成について議論

      先日はグロービス経営大学院にて、講演の機会をいただきました。リーダー育成に関する議論ということで、グロービス経営大学院研究科長の田久保さんにお誘いいただきました。東京だけでなく、大阪や名古屋、仙台などにも同時中継され、合計約400名の方にご参加いただいたとのことです。取締役の卜部と、執行役員の横山にも同席してもらいました。二人のおかげでリアリティのある話ができて、私自身もたくさんの学びがありました。田久保さんからは「サイバーエージェントは、現在日本で最もリーダー育成がされている会社のひとつだ」とご紹介いただきましたその中で私がお話しさせていただいた、人材育成で大事にしているポイント。1)環境が人を育てる2)決断経験を増やす3)セカンドチャンスを提供する。この3つの概念をぐるぐる回すことが、サイバーエージェントの人材育成において重要視していることです。自らの意志で動くことができる環境がまずは必要。しかし環境があって管理職などになっても、主体的に決断する量と質が少ないと結局は大きな成果も生み出せないし、成長もしない。これは大企業の中であろうと、ベンチャーの経営者であろうと同じです。そしてセカンドチャンス。いろんな会社の経営者や人事の方とお話していると、実はもっともうらやましがられるのがここです。まず大前提として、成果を出した人こそがさらに大きな仕事がもらえること自体は間違いありません。「失敗してない人は、挑戦していない人」という考え方がありますが、大きな成果を生み出している人はその分だけ大きなチャレンジをしています。チャレンジするということは、リスクがあるということ。だから、成功する可能性がある一方で失敗の可能性もあります。ここで人の気持ちはどちらかというと「失敗したくない」という気持ちが働きがちです。特に大きな失敗経験がない人や、仕事の経験がない人ほどそういう気持ちになるものです。私も社会人なりたてのころは失敗もしたくないし、怒られたり恥をかくことも恐れていました。「挑戦への意欲」よりも「失敗の慣性」のほうが、強いのです。こうして失敗をおそれるあまり、「何も挑戦しない」状態に近づいていきます。時には挑戦している人を見て、揶揄したり批判したりする方向にも向かう時があります。その気持ちを乗り越えて、挑戦を続けると新しい学びが増えます。その挑戦が成功すると、自分に対する信頼が高まりより大きな挑戦ができるようになります。また失敗したとしても、セカンドチャンスを提供する環境があれば、次の挑戦でその学びを活かすことができます。人材育成において、最も危惧すべきことは「挑戦しなくなること」です。だからこそサイバーエージェントでは大きな仕事を任して、自分なりの学びを持ってもらえるような環境を増やしています。「どのような挑戦をすれば、良い経営者になれるのか」というほど簡単ではないのが人材育成の難しさと醍醐味があるところ。何かの真似事をして経営者が育つわけではなく、実際のリーダー経験や経営経験を通じて自分の価値観や周囲の環境を織り交ぜて、学んでいく。そういうものだと思っています。リーダー育成というものは前任の経営者のコピーを増やすものではなく、その個人がさらに大きな成果を出せるような自分なりのリーダー論を持てるように支援していくもの。たくさんの気づきがあったパネルディスカッションでした。そのあとは打ち上げ。成長しつづける企業についての議論やリーダー育成についてもりあがりました。このお食事でも話題にあがった田久保さんの書籍。300年以上続く会社がこれだけあることと、それを体系的にまとめられた非常に学びの多い、面白い本です。創業三〇〇年の長寿企業はなぜ栄え続けるのか/東洋経済新報社これからもたくさんのチャレンジャーが生まれるような環境づくりを進めていきます。

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  • 24 Jul
    • 何が人を育てるのか

      人材開発において、非常に考えさせられる本。すごくいい本でした。====能力開発の観点から最も優れた経験とは、人をストレッチ(能力を広げ)させ、難題を伴うような経験である。リーダーに必要な広範囲に及ぶ能力を開発するには、チャレンジの多様性が重要である。リーダーシップ開発モデルづくくりには下記の3つを踏まえると良い。・成長を促す経験をつくり出す・経験から学ぶ能力を強化する・成長を促す経験を組織の中に組み込む仕事の割り当ては、リーダーシップ開発において最も古くからある最も強力な手段のひとつである。ほとんどのマネジャーは、積極的かつ継続的に学習してはいないということがわかった。ほとんどの人々は「居心地の良い」範囲内で気楽な学習をしている。「慣性との決別」が重要である。====この本から得られたリーダー育成のポイントは1)仕事の割り当てが強力な開発手法である2)チャレンジは単一ではなく、多様であることが重要3)リーダー本人の学ぶ能力で成長に差がつくということでした。先日社長の藤田や取締役と人材育成について話をする機会があったのですが、その時に出たキーワードのひとつが「結局は環境が人を育てるんだよね」という言葉。ちょっと極端な考え方ですが、「人が人を育てる」のではないということです。決して効果がゼロなわけではありません。もちろんスキルや考え方などを教えることはできます。ただしポイントは「やるかやらないかはその本人次第」ということで、結局は行動に移そうと本人が変化するような環境にないと、どんなに正しいことを上司や先輩として言っても効果が弱まってしまうということを直視したほうがよいと整理できました。人材の成長を加速させるために今年の3月から人材開発本部を新設しましたが、一方的な研修だけで人が成長するわけではないことは感じていたので、むやみに研修(特に座学)を増やすことには自分の中で抵抗がありました。でも何かの取り組みをしないと、成長を加速するような取り組みは増えないという葛藤の中で悩んでいました。この本と、役員との議論を通じて、ある結論にたどりつきました。ひとりひとりの才能を発見し、その才能が伸びる仕事を任せる。これが人材開発の真骨頂だとわかりました。研修や面談も大事ですがすべてその手前の手段であり、適切な配置こそが人材開発がやるべきことだと確信しました。今後、人材開発本部は「才能の発掘」に力を入れます。・発揮できていない個々の才能を見つける・その人材に「こういうのを任せるとよいのでは」という環境の提案をする・才能が開花できるような育成プログラムで成長を支援するどんどん試して、一人一人の才能開花に力を注ぎます。リーダーシップ開発ハンドブック―The Center for Creative Leaders.../白桃書房

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  • 07 Jul
    • 「人材覚醒会議」を開始

      人材開発本部では新しいプログラムを開始しました。その名も、「人材覚醒会議」。■人材覚醒会議とは、経営幹部による人材育成プランバトルです。1)取締役とその部門の経営幹部で実施する2)取締役(CA8)が事前に人材に関するお題を決める3)幹部が取締役に提案、点数で順位づけ言ってみれば当社で年に2回行われている経営会議である、「あした会議」の人材版です。育成の状況や事業規模なども異なるため、特に人数が多い部門で実施をしています。また、課題やテーマも取締役ごとに変えています。昨日は山内の管轄で人材覚醒会議を実施しました。全部で3つのワークを行いました。1)チーム相互理解のアイスブレイク2)自分自身の成長計画は?3)自部門のメンバーの育成計画は?山内管轄は大きく2つの部門からなるため、幹部同士の交流もかねてまずはアイスブレイクのワーク。1)チーム相互理解のアイスブレイクお互いの理解を促進させる、「ジョハリの窓ゲーム」を行いました。お互いがお互いについてどう思うかを「5つの要素」で出しあうというもので、すごく盛り上がりました。これは一人一人行います。たとえば佐藤さんが対象であれば、・周囲のメンバーは「佐藤さんの5つの強み」を書き出す・佐藤さん本人も「自分の強みを5つ」書き出すこれを同時に出して、周囲からの自分の見え方などのギャップを計ることができるというものです。書き出した紙を同時に出して、お互いの共通点やギャップを興味深々で見てました。取締役である山内の強みのマッピング。左上が「オープンな自分」で、左下が「自分しか知らない自分」。右は「他者から見える自分」です。「なるほど、そう見えてるのか」「ここはもっと意識して伝えないとダメだな」というように、自分のイメージとのギャップに気づきが多かったようです。これを全員分終えたところで次に。2)自分自身の成長計画組織全体の方向性を踏まえたうえで、自分は何が貢献できるのか。どんな成果でインパクトを出すのかを個人ワークで考えたうえで、取締役に提案するという流れです。途中で取締役の山内にも当てて、考え方やズレなどをすりあわせ。このあと一人一人がプレゼンし、なぜその考えに至ったのかなどを山内と直接議論を行いました。自分自身の育成計画を創った後には、自部門のメンバー育成について議論しました。3)自部門のメンバーの育成計画個人ワークでは下記のようなことを考えてもらいました。・自部門の1年後の業績や人数などを書き出す・上記の達成にで不足しているものを出す・必要な取り組みを提案するそのうえで、一人一人がプレゼンです。こちらは優勝した山田氏。事務局の松林さんと堀田さんの素晴らしい連携プレーもあり、非常に良い取り組みになりました。参加してくれたメンバーも役員からのフィードバックがすごく良かったとコメントをもらいました。 今回の人材覚醒会議で最もよかったことは、人材の育成について幹部が時間をかけて議論することができたでした。幹部で定例があっても、ついつい事業のことが中心の会話になりがちです。これが決して悪いわけではありません。ただ時間がかかる人材の育成についてはともすると後回しになることもあります。継続的な組織の成長には、今後を支える人材の育成が欠かせません。この場をきっかけに役員と経営幹部が一緒になって人材の育成を考えることができたことはとても良かったですし、私自身もこの会議を通じて幹部と話ができたことも大きいですし、内より活躍人材の話をたくさん聞くことができました。一人でも多くの人材の覚醒にむけて、人材開発のチャレンジを続けます!

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  • 02 Jul
    • 「指標の選択」が勝敗を決める

      「失敗の本質」という本を読みました。超入門と、原著。日本軍の組織論的研究の本です。戦略の不全、組織の硬直化、間違った情報伝達など、組織開発における問題点と、逆にアメリカなどとは何が異なっていたのかがまとめられています。会社組織においてもあてはまることが多く、痛いところを突かれている感覚になるような衝撃的な本でした。いくつか気になったポイントを。===・何をもって成功とするのかという「指標の選択」こそが勝敗を決める。・ダメな組織はグランドデザイン(組織全体で追いかける指標)が不足している。・イノベーションとは、支配的な指標を差し替えられる「新しい指標」で戦うことである。・自己革新型組織の特徴 1)主観を中心に再構成するリーダーの洞察力 2)異質な知識の交流 3)ヒトの抜擢などによる権力構造の絶えざる均衡破壊===グランドデザインのところが一番考えさせられました。たとえば事業部で大きく伸びている組織や、本社機能や人事の中でも成果が出続けているチームを見ていると成果を出し続けているチームは「属人的」ではなく、「仕組み」がきちんと回っています。全体像から見えるフレームワーク(枠組み)を意図的に構築し、リーダー一人に依存する組織からの脱却を図っています。現在本社機能でも人事でもフレーム全体で考える取り組みを進めていますが、私たち人事管轄もフレームワークとして回っている所と、まだまだフレームワーク(仕組み)にできてないところがあると最近気づくことができました。人事管轄の一部では先日話をしたパフォーマンス・ドライバーの概念をさっそくふまえて「業績が上がる仕組み」をつくろうという取組も始めてくれています。私でやりきれてなかったところを拾って進めてくれる人事のみんなには本当に感謝です。様々な成果が出ている組織を見てみると、業績が上がる仕組み(フレームワーク)をつくるための基本となるステップがありました。■業績が上がる仕組み(フレームワーク)のつくり方1)全体像が見えるように一枚で可視化する(一枚なのが肝)2)何を指標とするのか決める(良い悪いの判断軸を決める)3)状況把握と決断をする習慣をつくる(週イチの定例など)一番最初に差がつくのは、一枚で可視化(ペライチ化)できているかどうか。リーダーの口では説明できても、それがペライチにまとまってないと、話を聞く受け手側の頭には入ってこないことがあります。できるリーダーは自分の担当する部署を俯瞰できるペライチづくりが非常に上手です。たとえば人事でいえば、下記などは全体からまとめると正確な判断ができるようになります。・新卒採用の進捗・全グループ会社の労務の状況・オフィスの全拠点の可視化・社員のコンディション次に「指標の選択」がリーダーの経営判断力の差となります。当社では「センターピン」と呼ばれることが多いですが、KPI(key performance indicator)という表現で使われることもあります。どの指標をみれば成功につながるのかというものです。たとえば新卒採用であれば「エントリー数」なのか「内定数」なのか、もしくは別の指標か。どれをみることが最も重要なのかを決めることで、そこに向けてのアクションに集中できます。ここまで決まったら、あとは習慣としていつどのタイミングでどう読み込みをするのかを決めます。日次でチェックし随時判断するのか、月次で読み込むのがよいのかなど。上記のフレームワークが回ってない場合は、全体ではなく「点の判断」が多くなりがちです。点の判断ももちろん重要ですが、組織のトップであるリーダーが「点の判断」だけをしているとそれ自体が属人的なものとなり、組織の継続的成長が弱くなります。全体から見る習慣をもっていれば、網羅性が高まり個々のメンバーも判断しやすくなるようになります。結果的には、リーダーもメンバーも組織全体の勝利に向けた決断を冷静に判断することができるようになります。人事管轄は取り組んでいることが幅広いこともあり、折に触れて見返して指標がこのままでよいのか見直していこうと思います。「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ/ダイヤモンド社失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)/中央公論社

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      テーマ:
  • 01 Jul
    • 人事全員を集めて、伝えたこと

      昨日は人事管轄の全員に集まってもらい、人事の方針について話をしました。人事管轄は3本部制(人事本部・事業推進本部・人材開発本部)となり、改めて全員で同じ目線を持つことが重要だと決めてこの会を実施しました。正味90分程度のプレゼンとワークショップでしたが、アンケートなどでみんなの反応を見ていてもやってよかったと思いました。まず、3本部になって人事管轄は何を目指すのかを再定義しました。人事本部、事業推進本部、人材開発本部の3つからなりたつ人事管轄の共通のゴールは何か。時間をかけていろいろと議論を重ねましたが、ひとつの結論に達しました。会社のビジョンが、人事のビジョンである。ということです。21世紀を代表する会社を創る。このビジョンは会社の全員で目指すものですが、これまで人事は別のビジョンを掲げていたことがありました。もちろんそのビジョン自体は悪い方向ではないのですが、3本部という広い範囲から考えると不足している部分が増えました。ビジョンは人事全員が目指せるものであることが重要です。しかも決して忘れないものを目指したいという思いがありました。会社が目指している最も大きくて最もチャレンジングなものを、私たち人事もその一員として絶対に貢献するんだという意思も込めて、私たち人事のビジョンは21世紀を代表する会社を創るんだ、ということにしました。次に、経営で大事にすべきものを確認しました。採用・育成・活性化・企業文化。特に人事面で大事にすべきものですが、「採用・育成・活性化」は創業当時から言われている言葉です。それに加えて近年「企業文化」がサイバーエージェントの強みのひとつであることもあり、これが永続的な成長を支えるものであることを前提にこの4つのキーワードを大事にしています。特に人事部門ではこの4つのキーワードが密接に業務に繋がっているため、再度確認して全員で頭に入れておこうと確認をしました。次は人事の役割についてです。人事はこれまで「経営と現場をつなぐコミュニケーション・エンジン」という言葉を掲げて、様々な人事制度を展開しました。社員の対話が増え、チームプレーが活発になり、経営と現場の接点も増えました。この役割は一つの土台としつつ、私たち人事も他の部署と同じようにチャレンジして進化し続けます。そのための宣言を再確認しました。人と組織で業績を上げる「パフォーマンス・ドライバー」となる。人事幹部の合宿でこの言葉を決めて以来、人事がいかに業績に貢献できるかという考えを口にする人事メンバーが明らかに増えました。「社内報で業績を上げるには何をするべきか」「この研修プログラムは社員の成長、つまり業績につながるのだろうか」などなど。必ずしも売上だけにつながるものではありませんがやっていることが経営に貢献できるていることを名実ともに成し遂げていけるような人事部門をつくりあげていきます。パフォーマンス・ドライバーを人事全体で実行するには何が必要なのか。業績が上がる仕組みを増やすこと。「あした会議」などの新規事業や経営判断がたくさん生まれる人事制度から、社内ヘッドハンター「キャリアエージェント」などの適材適所の仕組みなど、その制度や仕組みによって社員の才能が開花し、ひいては業績につながる仕組みを人事全体で増やそうという考え方です。この考えを基に、グループワークを行いました。業績が上がる仕組みを増やすために、人事管轄でできる取り組みを考える。というものです。こういう時に人事全員が積極的に取り組んでくれて、本当に心強いメンバーがいると思いました。たくさんのアイデアが出てきたので、良い仕組みにして実行していきます。最後にまとめ。21世紀を代表する会社に向けて、人と組織で業績を上げる。人事管轄は様々な点から、個人と会社の成長を加速させる存在になっていきます。ちなみに、、、ちょうど10年前の今日、サイバーエージェントに人事本部が新設されました。同じ日に、私は広告営業の責任者から人事本部長に異動になりました。この10年、人事のことなんて何もわからなかったところからはじめて、やることなすことうまくいかず悩みに悩みまくりました。とくに異動したあとの半年はまるでスランプに陥ったスポーツ選手のようにうまくいかない自分に焦ることもありました。しかし結論としてわかったことは、正解なんてどこにもなくて、自分で考えるしかない。ということでした。10年たって、人事のみんなの協力のおかげで成果や強みとなる部分も増えてきましたし、何より会社全体で経営陣から社員ひとりひとりが人事の重要性を認識し行動してくれるようになったことが会社の大きな変化です。しかし、満足できるものではありません。組織に満点なんて存在せず。経営に終わりはないのです。会社の成長をさらに飛躍させるためには、人事が成長しなければなりません。今年の3月から人材開発に注力させてもらっていますが、人事管轄3本部のみんなとともに社員の成長と会社の飛躍につながる挑戦を続けます。21世紀を代表する会社を創る。

      19
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プロフィール

デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日5時頃
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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