• 24 Feb
    • ダカイギ3か条

      エンジニアあした会議で決議されたのち、人事本部で現在進めている強化プロジェクト、「ダカイギプロジェクト」。急速に成長しているからこそ、会議のノウハウも組織によってばらつきがあり以前から課題視していました。ダカイギプロジェクトにともなって社員のみんなに会議満足度調査をとるうちに、良い会議とそうでない会議の傾向がはっきりわかるようになってきたため、その声を反映して軸となる言葉を決めました。それがダカイギ3か条。■ダカイギ3か条 ①アジェンダなければ会議じゃない。 ②待つのも待たせるのもイヤ。 ③ヤバイ会議は司会がヤバイ。①アジェンダなければ会議じゃない。社員に会議の調査をしていると、多く出てくるのがアジェンダの有無についてです。満足度の高い会議はアジェンダが事前もしくは冒頭にきちんと確認されています。一方ダメな会議は冒頭にアジェンダを確認せず、説明もなく資料の確認から入ったり何かしらの議題に入ってしまうものです。呼ばれた参加者からすると、「この会議の時間がどのように進むのかわからない」という不安はゼロにしなければ心理的に落ち着かないまま会議に臨むことになります。アジェンダの提示は本来司会の仕事ですが、もしまだ若いメンバーだったり経験があまりないメンバーの場合には、参加者の協力が必要となります。「今日のアジェンダは何でしたっけ?」社員のみなさん、もしアジェンダがない会議に呼ばれてしまったら、このセリフをぜひ使ってもらえればと思います。もしなかなか言いにくい、という雰囲気があるようでしたら3月に行うGEPPO(社員のコンディションをとるアンケート)で匿名でコメントを書いていただくことができます。②待つのも待たせるのもイヤ。これは会議の時間について・開始時間に遅れること・終了時間を守らないことという2点についての話題です。良い司会がいる会議は、「時間に遅れずに始まる」とか「いつも時間きっかりに終わる」というコメントが集まります。一方ダメな会議の場合は、「参加者が遅れてくる」「いつも伸びがちで終わらない」という声が多く出ます。この項目においては「管理職」「プロデューサー」などの司会を果たす人への不満が多いのが特徴です。管理職などは忙しいこともあり他のミーティングに呼ばれていることも多いと思いますが、評判が良い管理職にヒアリングしてみると、「5分前に終了する(次の会議に移動したり準備する」「参加する会議の数を減らす」などの取り組みをしています。この項目の中でも特に不満が強くなるのが、会議の時間が伸びることです。よく会議が伸びて困っているという方にはこのセリフを使ってもらえればと思います。「(残り5分位になったら)次どうしましょうか?」というセリフです。たいてい司会は会議を進めることに夢中になっているため、時間を忘れている可能性もあります。もし参加者である自分が終了時間の残り5分だと気づいたら、「次どうしましょうか?」と問いかけを投げることで・終了時間が近いこと・まだ議論が終わってないことへの理解・「次」という言葉の提示で前に進めようという姿勢を伝えることができます。これによって一旦終了はさせるけど、次どのように展開していけばよいかを一度冷静に議論することが大切です。③ヤバイ会議は司会がヤバイ。ここで使う「ヤバイ」には二つの意味があります。「ダメ」という意味と、「すごく良い」という意味です。ダメな会議というのは、舵取りをしている司会の責任が大きい。一方で「今日の会議はヤバかったね!」とすごく良かったというときもあります。司会がよければ会議は進むし、司会がダメなら会議はダメになる。司会というのはそれくらい影響が大きいものですが、経験が浅い人であっても会議の成功確率を上げる方法があります。会議の成功確率を上げるには、「とにかく書き出す」こと。特にアイデアを出し合う場合などに、ホワイトボードや紙などにみんなの意見を書き出すということをできる司会者はやっています。書き出すことでそれぞれの意見が見えるようになり、冷静に議論を進めることができます。会議の参加者として使ってほしいセリフは、「書き出してみませんか?」という言葉。司会が不慣れで書き出すことをしていなくて議論が進まなそうだなと思ったら、この「書き出してみませんか?」と投げかけてみることでぐっと進むことがあります。自分がペンをもって「書き出しますね」と書記になるのもよいでしょう。今後の浸透に向けて、様々な施策を展開しはじめました。1)管理職にダカイギ3か条について伝達。特に人数が多い広告、アメーバ、ゲーム部門において管理職を対象に人事からこのダカイギ3か条の伝達と、その3か条にひもづくノウハウ共有のワークショップを実施しています。2)ファシリテーション研修を全管理職に実施。全部で10回ほど、管理職全員と希望者を対象に研修を実施。だいたい90-120分程度ですが、4人一組で持ち回りで会議の司会をやってもらいます。お互いから自分の司会についてフィードバックがもらえるというのが好評なプログラムになっています。3)社員アンケートで上記の項目について部署別のランキングを出す来月のGEPPOで全社員を対象に、ダカイギ3か条にひもづく内容についてアンケートをとって役員に報告します。社内報でも満足度の高い会議の司会者にインタビューなどもしています。経営陣にも社員にも満足度の高い会議風土を絶対につくります。ダカイギ、どんどん進めていきますよ!

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  • 10 Feb
    • 成功ストーリーを持つ

      先週末はアメーバ事業本部のマネジメント研修でした。常務小池からのプレゼン。大きく飛躍するリーダーは、成功ストーリーをもっている。この点に絞った形で考え方の紹介がありました。それをふまえて、各テーブルで自分なりの成功ストーリーを紙に書いてプレゼン。各テーブルでもっとも魅力がある成功ストーリーを語ったMVPを決めました。各テーブルごとのMVPがプレゼン。たしかに自分がこうやって成功するんだというストーリーをもっているかどうかは成果を出すリーダーとそうでないリーダーに大きな差があります。成果を出すリーダーは、とにかく考えている深さが違います。・どうなったら成功なのか?・そのためには何が必要なのか?・出てくる障害にはどのようなものがあるか?などなど。イメージトレーニングができているがゆえに変化対応力も早いですし、。仮に想定外のことが起きても「これだけ自分が考えたんだから」という自信もあり、軌道修正する力もあります。こういう点をふまえると、成功ストーリーを考えているメンバーは軌道修正も早い。という点が明確です。今回アメーバのマネジメント全員で成功ストーリーを考えられたのはとてもよかったです。それぞれの成功ストーリーが実現できるよう、人事としても支援を加速させていきます。午後のつめきりセンター試験で優勝した高橋名人チームのみなさん

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  • 09 Feb
    • はじめてを探し、はじめてをやる。

      本社機能では月曜日の朝に本社機能全員で集まる朝会をやっているのですが、そこで役員や部長クラスでスピーチをするコンテンツがあります。今日は私の順番でした。今日本社機能のみんなにお願いしたことははじめてを探し、はじめてをやる。というメッセージでした。今のサイバーエージェントというのはたくさんの新規事業とたくさんの撤退によってつくられていますが、どれもその時には「はじめて」でした。誰もやったことがないものを探し、それに挑戦する。それがあるからこそ今のサイバーエージェントがありますが、これからのサイバーエージェントをつくるためにはもっと大きな「はじめて」を探す必要があります。現状も755やAWAなどの「はじめて」のチャレンジがたくさん生まれていますが、私たち人事などの本社機能もそのはじめてを加速させる側にいなくてはなりません。事業部のみんなと同じスピード感で進むためにも本社機能も、はじめてを探しはじめてをやる必要があります。経理の決算早期化を○日早める。これもはじめて。広報IRが権威ある何かの賞を目指す。これもはじめて。労務が官公庁との対話を速やかに終わらせ、企画の時間を増やす。これもはじめて。などなど、打開でも改善でも、「はじめて」というのはいたるところにあります。「はじめて」というのは何か開拓者のような雰囲気も持てますし、チャレンジしている感もあります。たとえ事務作業であっても、業務の無駄を省いたり、効果を高めたりするのは未開の土地であり「はじめて」のことであり、大きな価値があります。一瞬地味な作業だと思っても、そこに意味をつけてどうせなら大きい成果を狙う。こういう積み重ねをしている人は同じような業務をしていても必ず大きな差になっていきます。私もこういう話をしながらスケールが大きい「はじめて」を探し、その「はじめて」をやってやろうと改めて思いました。

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  • 02 Feb
    • 事業人事の強化

      12月くらいから、アメーバ事業本部の人事と人事本部との連携を強めています。具体的には担当役員である小池とアメーバ人事メンバーとの定例に参加し、具体的なアクションを考えて、私も一緒に取組むようにしています。今年の人事本部の強化項目のひとつが、この事業人事。いわゆるビジネスパートナーとしての人事の強化です。全社横断の採用や労務を行っている人事本部とは別に、大きな事業部ではその部署ごとに人事グループがあります。それぞれが求められた成果を大きく出せるように連携をしていますが、その時々に応じて人事本部からの支援体制を柔軟に対応するようにしています。ここ数年の話で言えば急速に業績を伸ばしているゲーム事業にも人事本部から人事担当を専任で置いたことで育成や活性化の取り組みが加速していますし、広告、アメーバ、ゲームに続く第四の柱を目指して立ち上げをしているアドテク事業にも人事本部の幹部を兼務なしで異動してもらいました。事業人事というのはより業績貢献へのプレッシャーが強くかかる役割です。事業部で働く社員との接点も多いですし、経営陣からのリクエストを受けることも非常に多い立場です。事業人事ががんばれば業績にも直結するので、非常にがんばりがいがある立場です。今回アメーバに私もがっつり入ることにしたタイミングで、改めてデキる事業人事とはどのようなものかを整理してみました。■成果を出す事業人事のポイント1)経営陣の満額回答を高速で進める2)社員の声を自ら拾いにいく3)自らの気づきを提言する社内外で活躍される事業人事(部門人事、ビジネスパートナーとしての人事)は上記の3つを習慣として持っています。1)経営陣の満額回答を高速で進める人事になるといろんな課題や問題に気づいて手を打ちたくなりますが、特に人事が少人数の場合には絞り込みが重要です。まず一番最初に手がけるのは自分がやりたいことよりも「経営陣が解決したいと思っている課題」に取組むこと。経営陣の要望は重くて大変なものもありますが、ここを乗り越えれば業績につながると経営陣が思っているわけですし、何よりこれを解決に向けて進めることこそが経営陣との信頼関係の基盤となります。2)社員の声を自ら拾いにいく1年目から幹部社員まで、事業部で働く社員の声を自分で取りにいくこと。これを継続的に行うことで社員がポジティブか、困っているかなどの「組織文化の健康状態」を感じることができますし「新しい人事制度のヒアリング」なども行うことができます。現場の声をたくさん拾って代弁することは社員からの期待も盛り込まれています。成果を出す人事は共通して社員の声を拾っています。全員は無理でも、拾うことを続ける。この習慣こそが社員との信頼関係の強化につながっていきます。3)自らの気づきを提言して実行する人事が経営陣から人事以上の役割や期待を依頼されるとすると、それはその人がこの「自らの気づきを提言して実行する」ことが多い人であることは間違いありません。単なる機能としての人事だけではなく、経営判断に関与してもらうためには「自分が経営ならどうするか」という視点で人事を見て動く必要があります。言い換えれば「当事者意識」であり、「オーナーシップ」とも言えます。人事として、ではなく、「自分が経営トップならどうするか」という視点で自分の気づきを提言に変え、実行する。このサイクルを繰り返すことで業績拡大にもつながり、結果的に経営パートナーとして人事への期待が強まります。逆にここがないと、「受け身の人事」からの脱却ができないので注意が必要です。先日はアメーバ人事のみんなと懇親会でした。アメーバをもっとこうしていきたいとか自分たちがどう動けば良いかなどについて、たくさんの議論ができました。それぞれの強みを理解することもでき、とても楽しい会でした。今週にはアメーバ人事主催の「アメーバマネージャー合宿」があります。業績拡大につながる大成功になるように、私も全力で取組みます。

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プロフィール

デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日5時頃
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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