• 27 Nov
    • 「変えられるもの」と「変えられないもの」を見極めること

      「嫌われる勇気」という斬新なタイトル。本音では常に人から嫌われたくないと思っている自分からすると、この本を開くのは少し勇気がいりました。でも読んでみて、なるほどそういう考え方があるんだと視点が広がるのを感じました。アドラー心理学という、まるでひとつの哲学のような考え方が説明されている本。哲学とか心理学というとすこし固い感じがしますが、要は「ものごとのとらえかた」といえるもので、特に人間関係に焦点を当てた本です。部下との良い関係をつくりたいリーダーにもオススメですし、部下として仕事に取組みながらも苦闘している人にもオススメです。コミュニケーションをもっと円滑にしたいと思っていたり、悩んでいる人は一度読んでみると何かしらのヒントがあると思います。===これまでの人生になにがあったとしても、今後の人生をどう生きるかについてなんの影響もない。人間の悩みは、すべて人間関係の悩みである。自らの劣等感をある種の言い訳に使い始めた状態を「劣等コンプレックス」と呼ぶ。こうなると成長が止まるわざわざ言葉に出して自分の自慢をする人は、むしろ自分に自信がない人。本当に自信があればそんなことは言わない。人は感謝の言葉を聞いたとき、自らが他者に貢献できたことを知る。幸福とは、貢献感である。「他者に貢献するのだ」というところさえ見失わなければ、迷うことはないし何をしてもいい===などなど。その中でも特に印象的だったのは「変えられるもの」と「変えられないもの」を見極めることが大事ということ。他者はあくまで自分ではなく他者なので、変えられないこともあることを認め、その代わりに自分自身を変えていく努力をしたほうが幸福度が高まるというものです。ちょうど先日、ダイヤモンドで連載している人事の悩みにお答えするコーナーでも「周囲を変えたいならまず自分を変えること」について触れました。現場の協力をなかなか得ることができません|曽山が答える人事の疑問|ダイヤモンド・オンライン http://diamond.jp/articles/-/62348 人事だけでなく、管理職もプロデューサーも多くは周囲の協力がないと仕事が進みません。そのときにお願いを受ける側にとってはメリットがないと受ける価値はありませんから、まずはこちらから歩み寄ることが大切です。「仲間が動いてくれない」「協力してくれない」という、「変わってくれない」というストレスがある場合には、まずは自分の言動を変えてみるところからはじめてみると意外とすんなり相手も態度や姿勢などを変えてくれることもあります。自らの変化を加速させるきっかけのひとつとして、オススメの本です。嫌われる勇気―――自己啓発の源流「アドラー」の教え/ダイヤモンド社

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  • 05 Nov
    • CA36とリーダーシャッフルランチ

      先日の社員総会で社長藤田から告知をした次世代リーダー育成制度、「CA36」の対象となった人材を決定しました。対象となった方にはメールをお送りしました。今回の36人の選定は、本当にたくさんの時間をかけて徹底的に議論しましたが、選定にあたってはいくつかのポイントを踏まえました。■原則として20代を対象とする。サイバーエージェントの半数以上を占める20代から選抜をしました。入社数年以内の社員の中にはその部署内で大いに活躍していても、他部門の取締役とは接点がない社員もいます。そういう人材が役員と直接やりとりができる機会をもうけることで、視点をあげたり視野を広げる機会にしたいと思っています。■バランスよく選ぶ。「次世代リーダー」ということですが何もマネジメントだけに限った話ではありません。技術者や広告営業などの職種も幅広く、もちろん女性も様々な年代のメンバーに入ってもらっていますし、中途入社で入ってくれたメンバーもこの2年に入社したメンバーの中から選抜しました。新卒でいうと2014年入社の1年目から2008年入社の7年目まで各年次から数名づつを対象とするなど、できるかぎりバランスを考慮して選抜をしました。サイバーエージェントは広告からメディアまで幅広い事業を展開しているのが特徴なので、部門でもなるべく偏らないように配慮しました。普段接点のないメンバーが交流する機会をもつことで、参加者同士が刺激しあうことも狙っています。■様々な切り口でトップ人材を抽出。メンバーの選定にあたっては様々な要素で抽出し、議論を行いました。<成果>・業績や組織貢献・半期ごとの評価・表彰実績など<価値観>・役員推薦や人事推薦・360度評価・社員総会推薦など上記のような項目をすべて列挙し、総合的に判断しました。今回のCA36では、すごくうれしかったことがあります。社長藤田のCA36の発表後、志願してくれる人がたくさん出てきてくれたことです。ひとりひとりのメールを見ていて、本当に胸が熱くなりました。また、直接人事に伝えてくれなくても、上司や幹部に思いを伝えてくれたメンバーについてもたくさん報告を受けました。その思いに触れ、さらに良いものにしようという思いが強くなりました。なお今回の選定では、自薦他薦は一切関係なく検討しています。自薦していてもしていなくても、上記の条件にあてはまる人材から判断をしています。社員みんなのこういう熱い思いに触れたこともある一方、その全員を今回のCA36に指名できたわけではありません。そういうこともあり、こういった社員の思いをさらに成長につなげる方法はないかと人事で時間をかけて議論を行いました。そして今回CA36と同時に、新しい人材開発の仕組みを始めることにしました。その制度とは、「リーダーシャッフルランチ」です。これはCA18や技術幹部、事業部長など経営幹部に近い人材が、部署を超えて次世代リーダーの候補となる人材とランチを通じて交流するというものです。普段社員と面談をしていると「部署の違う事業責任者○○さんとランチに行きたいけど、誘っていいのか心配です」などという声を聞くことが多いこともヒントになっています。実際は事業責任者も誘われれば断る人はほとんどいないのですが(むしろ嬉しいと言ってくれる人が多いです)、何しろ自分自身が若手社員の場合は話したこともない上司の人にいきなりランチを誘うというのはハードルが高いという気持ちもわかります。事業基盤が複数あることや若くても事業責任者などで抜擢されている人材が多いことなどから、優秀な人材同士のランチの機会を増やすことは人材育成にも、企業価値の向上につながると判断しました。「事業成果につながる情報交換」「優秀人材の可視化」「部署横断の人材交流」などにつなげられるよう、このランチのしかけをはじめることにしました。詳しくは人事本部の「シャッフルランチ大使」より全社にメールで告知をしますが、人事から指名するパターンと自ら手を挙げるパターンで実施します。だいたい一人の幹部に対して社員も数名程度でないと会話がなりたたないので人数制限もありますが、興味ある人はそのメールの指示に従って人事に相談したり応募していただければと思います。社員一人一人の才能を開花させるためのアクションは、今後もどんどん実施していきます。今回はじめるこの2つのプログラムも、21世紀を代表する会社を支える人事制度につながるものにすべく良いものにつくりあげていきます。人事本部、ガンガン攻めますよ!!!

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    • 人事の役割は、人と組織で業績を上げること。

      先日、人事本部の幹部で合宿を行いました。新年度になり、この半期のスローガンでもある「暗闇の中でジャンプ」するためにも人事本部も一度すべてを見直して、改めて大きなチャレンジを考えようという意図で議論しました。まず議論したのは「これからどのような人事分野での変化が起きるのか」。2020年をひとつの目安に、今起きている変化やこれから起きる変化についてそれぞれの考えを出し合いました。その上で議論したことが、「人事は何を成すべきなのか?」自分勝手にやりたいことをやるのではなく、あくまで会社の成長のために自分たちが何をすると貢献度が大きいのかを改めて明確にすることが現在の人事に求められていると感じました。様々な議論を通じて、「人事の役割」を再定義しました。人事は、人と組織で業績を上げる「パフォーマンス・ドライバー」である。人事本部を2005年に設立した際に当時の幹部と議論をして決めた「人事は経営と現場のコミュニケーション・エンジンになる」というミッションは、今では様々な人事制度や風土という形になりながら根付いています。コミュニケーションというものは満点になることはなく、常に課題が出るものです。しかし問題が起きても対処療法が多かった10年前と比べれば、社員同士の連帯感は強化され、経営陣と現場のコミュニケーションの場も増えましたし、新しい手も打てています。実際何か人事から協力をお願いすると社員はみな積極的に動いてくれますし、本当に感謝で一杯です。2005年以降の人事強化にともなって「対話の風土、強い連帯感、協力し合う信頼関係」を生み出す基盤ができたからこそ、あらためて事業部で頑張ってくれているみんなのために、どれだけ力になれるか。業績を上げるために障害となっているものを取り除き、もっと成果が出るような環境や仕組みを生み出す。そういう貢献をしていこうというのが人事幹部でたどりついた結論です。人事は、人と組織で業績を上げる「パフォーマンス・ドライバー」である。という言葉にはいくつかの意味があります。まず、人事は「人と組織のプロ」でなければなりません。個人個人に向き合い、才能を活かすサポートをすること。一方、組織の飛躍のポイントや成長を阻害している問題点を見抜き、必要なときには勇気をもって周囲を巻き込んで実行すること。人事は「全社横断」で見ていることの強みをもっと活かす必要があります。事業部長や子会社社長はその組織のトップとして最終判断を行いますが、人事であれば他の部署でうまくいっているものを提案したり、いい意味で客観的にその組織の改善点を提案し実行する。事業の最前線でがんばっている幹部や社員に、より効果的な選択肢を提示することが私たちの付加価値です。採用であろうと労務であろうとオフィスであろうと、「たくさんの社員と話す」のが人事部門の特徴です。その会話の中からヒントを見つけることは、人事全員で取組んでいきたいと思います。困っていることがあるなら組織的な問題かどうかを見極め、才能豊かな人材の話があれば経営にどんどん提言する。そしてこれらの活動はすべて、会社の業績につなげていきます。業績というのは直接的な売上や利益につながることももちろんですし、社員ひとりひとりのやる気が高まるということもひいては必ず業績につながるので、数字だけにつながるものでもありません。我々の事業はインターネットサービスであり知恵を活かして事業を創っていくものです。だからこそ一人ひとりの英知を活かせる組織や環境をつくることが何より大事ですし、そこに力をいれることが個人の成長にも企業価値の向上にも最も近道であり、本質的です。だからこそ「人事は、人と組織で業績を上げる。」という役割を再定義し、コミュニケーション・エンジンの強さの上に「パフォーマンス・ドライバー」という新たな強さを積み重ねていきたいと思います。「パフォーマンス・ドライバー」という言葉には個人や組織の成果をぐっと上げる人になるんだという意味を込めています。みんなのパフォーマンスがぐんとあがることへの協力を惜しまず、どんどん人事からもしかける。動かす。伸ばす。そういう思いを込めて「ドライブ」という単語を使い、この「パフォーマンス・ドライバー」という言葉にまとめました。21世紀を代表する会社に向かって、さらに業績貢献できる新しい人事本部をつくります。暗闇の中でジャンプ!

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プロフィール

デキタン

性別:
男性
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1974年10月1日5時頃
血液型:
A型

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■プロフィールはこちら
https://sites.google.com/site/soyama1001/

■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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