• 30 Mar
    • アメーバ事業のマネジメント合宿

      金曜日は午前の本社機能の合宿のあとに、午後からアメーバ事業本部のマネージャー合宿へ。社長藤田の7gogoにもありましたが、多くの収穫があった素晴らしい合宿となりました。つめきりセンター試験形式で、組織の課題について各チーム二案を提案。時に写真のような笑顔もありましたが、結果がランキングに掲示されるとあり、緊迫した雰囲気の議論でした。藤田も全てのチームの議論に参加。そして結果発表!優勝チームは本当にいい笑顔たくさん良い案が決まったのですが、貴重な一日でこれだけの案が出たのは本当に合宿ならでは。一時間の議論を10回やっても、今回のような案は出なかった。間違いないです。合宿でみんなが一同に集まり、集中力高く議論するというのは当社のひとつの強みだと思います。アメーバのマネージャーのみなさん、そして事務局の大八木さん、星野さん本当におつかれさまでした!

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    • 本社機能マストワン戦略合宿

      金曜日は本社機能のマストワン戦略合宿でした。マストワンと呼ぶ、一人がひとつづつ持つその月の目標。そのマストワンを達成することを後押しするための作戦をチームに分かれて議論しました。司会は武田さん。長さんとの事務局、素晴らしかったです。大きなゴールを達成するために紹介された本社機能のあり方が、強く、正しく、タイムリーに。という概念。常務中山氏からの考え方。各チームで議論。各チームからプレゼン。優勝した宮川さんチーム、そして田村さんのプレゼンが素晴らしかったです強く、正しく、タイムリーにという概念は頭文字をとってT3(ティースリー)という言葉が決まりました。これから本社機能の流行り言葉になりそうです

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  • 27 Mar
    • 仕事の預かり方がうまい人(つまりデキる部下)

      業務上、たくさんのメンバーに仕事をお願いすることがありますが、「仕事の預かり方がうまいなあ!」と思う人が多い一方で、時々「えー、ずれてるよ!そうじゃないよ!」と感じる人がいることもあります。そこの差は何なのか?いろいろ観察したり考えたりしてみました。メモをきちんととってる人?メモをたくさんとってる人がいいのかというと、そうでもなさそうです。たとえばサイバーエージェントの取締役の中でもメモを細かくとる人も、そうでない人もいます。でも成果はそれぞれ大きく出しています。うーん、違う。記憶力がいい人?これまでたくさんのメンバーと仕事をしてきた中で頭もよくて記憶力がすごい良い人でも、仕事の受け方が上手でなく、上司に指摘を受けている人もいます。一方、決して頭の良さ(勉強ができるとか)でなくてもきちんと上司の期待に応えて大きな成果を出している人もたくさんいます。うーむ、これでもない。ということで改めていろいろ整理してみると、ひとつの共通項に気づきました。仕事の受け方や預かり方が上手な人は、「依頼主の言葉を、そのまま預かる」ことを習慣にしているのです。脚色しないこと、変えないことがポイントです。この習慣は、仕事の受け方が上手でないメンバーの観察から気づきました。上司とズレが発生する人は、上司から仕事を預かる際の記憶やメモが「自分の解釈」で覚えているのです。上司の依頼のセリフを変えてしまっているため、変えたセリフ(違うゴール)にむかって全力で仕事をしているのです。たとえば、「スーパーにいってホウレンソウを買ってきて」という親からの依頼をうけてスーパーに向かっている間にたまたま看板でみたアイスの広告に目をとられ、「スーパーにいって(おいしそうだった)アイスを買ってきた(そしてホウレンソウを買うのは忘れた)」というくらいずれてます。上記の例はイマイチな気がしてますが、依頼主の言葉をまずは「完コピ(まるまる覚える)」するくらい記憶もしくはメモにとどめ、その依頼に満額回答をする。上司から預かった言葉を、勝手に変えない。まずはここからやると、ぐんと上司と自分の仕事の往復が減って成果が出せるようになってきます。とにもかくにも、まずは上司の言葉を完コピしてみる!もっと大きな成果を出したいのに、上司からよく「そうじゃないだろ!」と怒られる人や上司との関係性や相性で悩んでいる方にオススメです。

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  • 20 Mar
    • 人事交流会(^^)

      人事交流会(^^)今日はワークスアプリケーションズと楽天の皆様と情報交換の交流会。いつもたくさんの刺激をいただき、いろいろと教えていただいています!日本酒のお店で、鏡割りも体験できました(^^)とても楽しかったです!デキタンさんのSimplogを見る

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  • 18 Mar
    • 人事メンバーと(^^)

      人事メンバーと(^^)今日は採用育成部長と、全社人事部長と食事。人事メンバーの活躍の話をたくさん聞けてとても充実した懇親会でしたo(^_^)oデキタンさんのSimplogを見る

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    • 広告事業本部のメンバーとランチ

      広告事業本部のメンバーとランチ今日は広告事業本部のソーシャルメディア部門のみんなとランチ。ソーシャルメディアのトレンドを教えてもらいました。普段スタッフサイドとして、たくさん営業と話しているみんなからは成果をあげている営業は誰がいるのか、またそのメンバーに共通するものは何かなどを教えてもらいました。とても楽しかったです!(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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  • 17 Mar
    • ウォンテッドリーの仲社長と(^^)

      ウォンテッドリーの仲社長と(^^)今日はウォンテッドリーの仲社長にご来社いただきました。採用のトレンドの情報交換や、今後の取り組みについて相談させていただきました。これから楽しみです!https://www.wantedly.com/デキタンさんのSimplogを見る

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    • アメスタのみんなとランチ(^^)

      アメスタのみんなとランチ(^^)今日はアメーバスタジオのみんなとランチ。動画の新規事業としてたくさんのチャレンジをしているみんなとのランチは、とても刺激的でした!アイドルや俳優のトレンドなども、いろいろ教えてもらいました。元々自称アイドルオタク?だった自分としてはすごい面白かったです。アメスタの躍進、応援してます!(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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    • 明日を変える働き方

      「このままでいいのか」と迷う君の 明日を変える働き方/日本実業出版社神戸大学金井先生の新しい本!大変光栄なことに、帯にコメントを添えさせていただきました。悩んでいる人と、相談に乗る人の、必読書。というコメントのとおり、キャリアに悩みを持つ人(社会人なら多くがそうだと思いますが)と、その相談相手になる上司やトレーナーの方にぜひ読んでもらいたい本。手元にもっておいて、悩みをもった部下と面談する前に読むということができるとよいと思います。この本には、当初配属に不満があったり、環境になじめなかったりするなど、仕事や職場が好きでなかった人もたくさん登場します。その中でどのように仕事の面白さに気づいていったのか、そしてそれを自分に落として実践するならどのようにすればよいのかが書かれている本。正直言って、20代前半の時にこの本を読んでおきたかった。今でもこそものすごく良い経験を積ませてもらっていますが、20代前半でこの本を読んでいたらより加速していたかもしれないと思います。本当におすすめできる本です。===人間は、元来からある程度、心配性で、危機感が行動のエンジンであるのが自然である危機感だけでなく、希望も持つがゆえにがんばり続けることができる「理不尽さにも耐えられるしなやかさを持つことが大事」ミスをしても、「しゃあない。ミスは終わったこと。新たにがんばろう」と思うことが良い結果につながる褒めると伸びるのは、教師が期待することによって生徒の成績が向上する「ピグマリオン効果」につながっている。「よくがんばってるし、きちんと成果につながりつつある。がんばれば必ず伸びる」という姿勢を上司が見せることで、部下も期待に応えようとがんばる継続的に成長する人は、以前大変な目にあいながらもそこから大きく育つ「一皮むけた経験」をもっている活躍する人は、周囲から期待されている以上の成果を上げる「オーバーアチーブ」を常に意識している自分の意見が通らない時、希望がかなわないときには「くさらないこと」と同時に、「訴えること」が大切私が一番よくないと思うのは、本当は心の中で「会社は間違っている」「この会社は何かおかしい」と思いながら、そこにずっと居続けること===この本の中でもっとも印象的だったことばは下記。「市場価値」よりも「仕事の価値」を高めることという考え方。===市場価値という判断基準がネガティブに自分を曲げるか、ポジティブに自分を勢いづけるか。この言葉からのキャリア発想は良薬にも劇薬にもなる気がします。今の日本では、「自分の市場価値を向上させ続けないと、仕事がなくなる」「エンプロイアビリティがない人間は安く買い叩かれる」といったように、「市場価値」に代表される言葉が一種の「脅し」として使われているような気がしてなりません。「この会社で働いている自分だからこそ、取り替えのきかない価値を生み出すことができる」というのが、「本当の自分の価値」になるのではないか、と考えています。「市場価値」といった言葉に踊らされずに、真に自分の「仕事の価値」を高めていくことを考えてみてください。===「仕事の価値」というのは非常に良い概念で、同じ仕事であっても自分がやる以上は「期待されている以上の大きな価値」にしたり、「業務を圧縮してより時間対成果の高い価値」につなげるなど、その人が出せる付加価値というものがあります。社員ひとりひとりの生み出す価値が大きくなるようなしかけや環境づくりを、さらにがんばろうと思いました。

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  • 14 Mar
    • 「話のおもしろい人」の法則

      「話のおもしろい人」の法則/アスコム「元気が出るテレビ」などの放送作家としても大活躍された、野呂さんの新著。この本、話のバリエーションを増やしたい・・・と思っている人にめちゃくちゃお勧めです!というか面白い!話が面白い人と、話が面白くない人が事例を交えてたくさん書かれています。たしかに!ということもあればやばい!汗、ということも。===話の面白い人は、相手を主語にするつまらない人は、自分を主語にする話の面白い人は、正解はひとつじゃないと知っているつまらない人は、正解はひとつだと盲信している頭がよく見える人は、企画書の3ページ目から説明するおバカに見える人は、1ページ目から説明するなぜか好かれる人は、結論を語らない煙たがられる人は、必要もないのに結論づける===などなど。私が特に印象に残ったのはこれ。話の面白い人は、相手の3分の1話すつまらない人は、相手の3倍話すたしかに、私の周りのデキる人は話すのもうまいのですが、話すこと以上に、聞くことのうまさが際立っています。相手の知恵を引き出す。相手の良さを引き出す。相手に関心を持つ。こういう姿勢は、「素直に学ぼう」という謙虚さの表れだと思います。この本で学んだことを実践して、より会話を楽しみたいと思います!

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  • 12 Mar
    • ITドラフト会議。

      ITドラフト会議。今日はライフイズテックさん主催のITドラフト会議に参加。クックパッドグーグルDeNAリクルートホールディングスサイバーエージェントの企業が、たくさんの学生から優先的にお話させていただく機会を得られるという場でした。ひとりひとりのプレゼンが本当に素晴らしく、将来性を感じて私もワクワクしていました。写真はほとんどリハーサルの時のものですが、設備も音声も本格的。ナレーションもプロの方で、まさにドラフト会議でした!(≧∇≦)今後この会議がより大きなものとなり、才能ある人材の登竜門になることを心から願っています(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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  • 11 Mar
    • 日本型人事システムの強みと弱み

      雑誌ワークスで、報酬・人事システムの特集がありました。日本型の人事システムを過去から読み取り、今後の流れを考えるという点でとても読み応えのある記事でした。===新卒大量採用は、多くのスキルのない若者の就職を可能にし、日本を「若者雇用の存在しない国」にすることに貢献した。日本企業は、決められた仕事に人がつくのではなく、会社のメンバーとなった社員に、それぞれ仕事をあてはめてきた。異動を繰り返して濃密な社内ネットワークを構築し、企業特殊的な能力を長期にわたって高めることが「連続的なイノベーションには有利に働いていた」右肩上がりの成長やインフレ経済、長い商品サイクルといった経済や市場の状況も、システム維持には好条件だった。事業のスクラップアンドビルドでいえば、ビルドに力を入れ、スクラップはゆっくりで良かった。===俯瞰してみると、なるほど!と思う整理がたくさんなされていました。必ずしも弱みだけではなく、うまく使えば武器になる強みもあると思いました。・たしかに強い年功序列により、組織の変化対応が難しくなった。・ビルドよりもスクラップの習慣が大事。・長期雇用はうまく使うと連続的なイノベーションの源泉となる。などなど。今後のワークス誌からいくつかの提言がされていましたが、その中でもっとも重要だと思ったのは「仕事・役割の重視」という考え方。たとえば早いうちから管理職を任せるなど、年功などではなく裁量権を大きくすることなどは仕事や役割を重視した考え方だと解釈しています。当社の場合は早くから会社経営など大きな仕事を任せていますが、年功などで判断するのではなく一人一人の意欲、能力、可能性などに向き合って役割を提示するようにしています。市場の変化が激しい中で、変化対応力の高い社員が育つような環境づくりや応援もがんばっていきます!

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  • 10 Mar
    • イギリスの大学がサイバーエージェントの組織を研究

      イギリスの大学でサイバーエージェントの組織開発が研究対象として取り上げられています。Combining Associative and Price-Based Systems ofExchange: The Case of CyberAgent Inc in Japanhttp://systemsofexchange.org/2014/03/cyberagent/何度か日本にご来社いただき打ち合わせをしただけでなく、たくさんの社員にも協力をしてもらってインタビューしてもらいました。コーディネートしてくれている人事のM林さんにも感謝。論文制作の途中経過として、一部を公開されたとのことでカーディフ大学のデルブリッジ先生と遠藤さんからご連絡をいただきました。その論文は下記に転載しますが、一番うれしかったのはこの部分。But what is perhaps the most interesting feature of the organization is how it has combined some of these associational exchange features of the Japanese model with the generation of highly entrepreneurial, competitive and price-based mechanisms in order to promote innovation and business growth.サイバーエージェントのことを「日本企業の良さをうまく活かしながら、起業家精神や競争環境を統合して企業の成長につなげている」という内容で紹介してくださっています。翻訳クラウドソーシングのコニャックを使って、英文を翻訳してもらいました。「ジギョつく」が「事業ツク」になっていたりするなど、修正が完了してませんが細かいところは気にせずだいたいの理解、ということでご参考に。===連合型と価格に基づいたシステムを組み合わせた交換:株式会社サイバーエージェントの場合1980年代と1990年代の日本企業の成功は、経営の実践にかなりの利益をもたらした。調査によると、トヨタ、日産、ソニーや日立などの日本の主要企業は北米や欧州で運営されている代表的な方法とは違うやり方で実践した。特に日本の主要製造業が生産工程、従業員そして供給先を管理した方式は、すべて西洋の学者、コンサルタント、コメンテータのかなりの注目を集めた。当時日本特有の雇用関係の特色が日本の戦後の経済復興を理解するうえでキーとなるという主張が広く受け入れられていた。終身雇用、年功序列型賃金および昇進、企業労働組合主義の日本型の三本柱は日本の大企業の成功にとって重要であるとみられていた。これらの日本型雇用関係の特色は、従業員と雇用主双方に利益をもたらす相互互恵主義と義務を作り出していると主張された。従業員が生涯にわたり従事することが期待できる組織側は雇用期間と習得した経験に基づいて昇進や昇給を実現させることができ、生涯にわたり同じ組織で働くことを期待できる従業員側は組織に対する帰属意識と献身的な感覚を作り出した。この相互義務あるいは互恵主義は雇用関係にみられるだけではなかった。日本の産業界の構造も企業間、特に同じ産業ファミリー(系列)に所属するものあるいは主要な製造業者のサプライ チェーン ネットワーク(協力会)における主たる関係者間において運命共同体意識を促進した。従業員と供給者双方のレベルでのこの相互関係の組み合わせにより、日本の大企業は異なる方法を取り、それらの経済交流の特色はアメリカや英国経済に関係する益々普及していた新自由主義市場的アプローチの市場に基づく性質とは異なっていた。少なくともこれは、日本企業が世界市場へ著しく進出し、日本経済が繁栄した1980年代と1990年代初頭においての主張であった。私たちが特有の「日本的」資本主義へのアプローチ、その交流システムを交流システムの類型論上で「連合性」と記述するのはこれらの特徴による(ビガートとデルブリッジ、2004年)。購入者と供給者間、雇用主と従業員間の交流の関係は本質において排他主義的で、長期間であり、運命共同体と相互義務の意識に基づいていた。その交流は、シンプルな価格とコスト結果に影響を与える効率的で効果的な工程、絶え間ない改善と品質に対する献身により支えられた手段的合理性により満たされた。個々の日本企業は1990年代初頭に続く期間成功を続けていたが、日本経済は停滞した。その経済は依然として非常に大きく、最近まで世界第二の規模であったが、成長は失われた。「失われた10年」とそれ以降の日本のアプローチは特有の性質を帯びており、例えばコーポレート ガバナンスにおいてより「西洋式」の新自由主義的および自由市場に基づいたアプローチを採用するよう圧力を受けながら、日本経済とその主要企業は依然特有な特色を持っていた。例えば労働市場において階層化が強化される一方で、失業率は依然比較的低く、大企業は依然その中核となる従業員への長期間の約束を保持した。同時に、研究者は第二次世界大戦後の制度上及び組織上の調整と、特に大企業以外の従業員に対するこれらの縮小双方の多様性の広まる認識を特定している。過去20年間に日本型モデルは種類が増え、非正規雇用の調整における従業員の役割が増している(カイザーら、2012年)。これはカーディフ大学がバブル崩壊後の期間に日本型雇用関係がどのように発展したかを研究した文脈であった。詳細に研究された組織の一つは、新しい経済条件と特定の産業セクタの特有の試練双方に応じる上で個々の企業によりどのように雇用関係と経営実践が発展されたかを示す興味深い例を提供している。その企業、サイバーエージェントはITセクタで活動しており、1990年代後期にインターネット広告を販売開始した。その会社は日本におけるサクセスストーリーとして広く認識されており、携帯電話向けコンピュータゲームとバーチャルおよびモバイル市場でのその他のアプリケーションに多様化して急速に成長していた。その企業は従業員の平均年齢が低く、オープン プラン オフィス全体に多くの明るいポスターや装飾があり、数多くの企業パーティーや社会イベントを開く新経済企業の多くの特色を示している。同時に、その会社は従業員に対する長期間の約束の慣習を維持することを求め、コーポレート アイデンティティーと雇用主と従業員間の相互義務を強く促進している。しかし、その組織の最も興味深い特徴は、革新と事業の成長を促進するために、これらの日本型連合性交流の特徴の一部を、高い起業家精神のある、競争力のある、価格に基づいたメカニズムを生成することといかに組み合わせたかということである。この記事の残りの部分では、私たちはいかにサイバーエージェントが従来型の日本の企業の実践とははっきりと異なる方法で事業を進展させるために新しいシステムを発展させたかの主要な様相を特集している。新事業の成長における競争と選別これらの特徴は企業が企業文化を明瞭に表現し伝えようとする方法に見られる。サイバーエージェントは会社の「行動規範」を促進する経営陣からのブログを含めバーチャル通信を幅広く利用している。この規範には革新への熱望とサイバーエージェントの成長を取り込んでおり、会社は有能な個人を特定し昇進させると明記している。しかしながら、それには会社は人々に「第二のチャンス」を与え、コーポレートアイデンティティーの意識の促進も謳われている。行動規範の全文は以下に示すとおりである。:常に積極的であり、あきらめないこと。行動を起こすことは行動を見直すことよりも良い。私たち自身により新しい産業を生み出すことに誇りを持とう。第一列の人々は第一列のチームを作ろう。挑戦した人に第二のチャンスを与えよう。強い企業ブランドを作ることを目指そう。常に挑戦し、常に成長しよう。インターネットと若者の力で日本に活力を与えよう。ある従業員は会社の企業文化をこのように言った。:「私は当社の企業文化は『丁寧な積極性』として頻繁に説明されると思う。...私が言いたいのは、あなたは何かを攻撃的にあるいは無作法に行うべきではなく、あなた自身やあなたの製品を丁寧に「押す」必要があり、しかも十分に...。当社の企業文化はより早期の昇進とより大きな責任を目指す、成長への非常に強い情熱を尊重する...。私たちは実践の早い人を尊重し、それ故に実践の速い人は昇進が早い。サイバーエージェントのミッション ステートメント(社報2013年:10)には以下の事を含んでいる。:「私たちは当社の貴重な従業員が長年当社に留まることができる環境を作らなければならない。私たちは若者の台頭を促進しなければならない。年功序列昇進は禁止する。」日本の大企業での終身雇用を支えている年功序列システムと直接対比をなして、サイバーエージェントは、従業員の中で最も有能で革新的な者を特定し、昇進させるために、個々の個人間での競争を推奨し、事業の発展のための新しい考えを養う多くのメカニズムを持っている。これらの競争は事業に統合され日常的に運用される。第一は事業ツク、事業計画コンペティションでありサイバーエージェントの全従業員は応募することを推奨されます。これらのアイデアの最もすぐれたものは選別され、派生して子会社化として独立し、提案者は新たなベンチャーの経営責任者として起用される場合があります。これらの最初のものは2004年に催され、10件のエントリーがありましたが、そのプログラムは第15回のコンペティションで急速に成長し、359件の事業計画を得、第16回の最近のコンペティションには828件の事業計画が提出されました。これは、その過程から発生した子会社の数に反映されています。現在49の子会社(会社事業報告2013年)があり、そのインタビューに答えた者は、過去3年間に25が新規に設立され、これらのうち16は昨年設立されたと報告した(2014年1月)。第二の関連する活動は明日会議であり、これはCEOにより主催され、戦略、人事管理、財務などの改善の指摘を含む新たな事業計画の提案の質を競う役員の一人により率いられた各チームを見る、明日のための会議である。これらの企業心における経営陣チームの意図は若い労働力のエネルギーとアイデアを最大に引出し、新たな事業を成長させることである。このアプローチは大志があり、既存の日本企業での長期間雇用の約束を期待していない、若い従業員に彼らが機会を提供することを保証するものである。構成はいまだ20代やしばしば当社へ新規雇用したものを含む子会社の新CEOを指名することに至る傾向がある。例えば、最大の子会社であるアプリボットは現在のCEOが大学の最終学年時にアルバイト(雇用期限のある臨時労働者)として働いていた時の事業コンペティションを通して設立された。2013年の会社報告の際には20名の新卒採用されたものが42名の従業員を子会社の役員として含む新子会社の社長に就任した。サイバーエージェントはこれらのメカニズムを従業員が経営や事業の意思決定を「オンザジョブ」で学ぶことを約束する方法とみなし、子会社の経営陣に様々な支援を提供している。子会社はどちらが成長し自己を確立するかを互いに競っている。当社はまたサイバーエージェント事業及び人材(CAJJ)開発プログラム(事業及び個人開発)を通して部門間での内部競争原理を用いており、事業単位はそれぞれの販売、サービス、財務成績を毎年ランク付けされる。このプログラムは、事業撤退(子会社の閉止)あるいは推進の決断の明確な基準を提供する。このプログラムを支持する厳密で広く理解されている規則が存在する。例えば子会社は自身を確立し一貫した収益性をもたらすまでに18か月間与えられる。これが達成できない場合には、事業が閉止されるかCEOが交代させられる。この原則はユニットのメンバーが企業心を取得し、彼らの計画を達成するように組織を通して移譲するために始めた。2014年1月の私たちの最近の東京への旅行の折に、私たちは会社の60名程度のデザイナーの中で「デザイナー ロワイヤル」(バトル ロワイヤルという小説および映画にちなんで命名)コンペティションを開発したことを聞いた。これはデザイナーにより運営されるデザイナーのためのコンペティションであり、既存のデザインの改善の指摘に焦点を当てたものである。IT企業の新経済においてでさえ、これは日本では珍しい実践である。私たちはそのコンペティションが設立されることとなったアイデアの提供者であるデザイナーと話をし、彼は以下のコメントをした。「私は以前にもデザイナーとして別の会社で働いており、...以前の職場ではスキルや能力を明確にすることは丁寧であると考えられておらず、すべて暗黙的であり、デザイン計画の提出や上司からフィードバックを受ける際など必要な場合にのみ明らかにされた...。この会社ではそれに反してデザインのスキルを明らかにすることを推奨されており...。私はCEOと話をし、彼はやりなさいと言った。...私たちは既に2回[デザイナー ロワイヤル]催し、参加者はとても真剣で、参加者のみではなく聴衆も学習に真剣であった。」これは1980年代と1990年代の日本の製造業の成功の主要な特色である絶え間ない修正(あるいは改善)という確立された実践を、より一層過程への個人主義的、競争的アプローチと結びつけているので興味深い開発である。共有の献身意識の維持これらのサイバーエージェントの個人主義的競争的様相が相互性および互恵主義の連合性交流システムの要素も保持した組織環境下で開発されていることを強調することは重要である。この会社は長期雇用、濃密なネットワーク、内部成長と職員開発の優先を含めた伝統的な日本型経営実践として認識される特徴の一部を持っている。サイバーエージェントは常用の長期雇用の維持を目指している。人事管理の役員は、会社は常用の従業員を成績不振を理由に解雇はしないと報告した。「私たちは年功序列を否定するが、長期雇用は維持する...。管理者がアウトプットをもたらせない場合には、単純に給与に反映されるだろう...。従業員が良い進展を果たせない場合には、それはむしろ管理者の不手際である。それが私たちの基本原則である。」後の会合で彼は会社はサイバーエージェントの働き方に適合しないと結論付けた場合組織を去る個人を見る「ミスマッチ アプローチ」も維持すると明確に説明した。私たちは会社が「第二のチャンス」を個人に与える話し方が上手であることを確認できた従業員個人から話を聞いた。ある者はこう言った。「私は重大なミスを犯し、当時すごく落ち込んでいました。しかしクラブの先輩[年長の従業員]が私に実に良く気を使ってくれました...。私は今でも私が家へ帰った時のことを覚えており、それは先輩が私にテキストメッセージを送信し、それはただ行動規範の一つを単に言い換えているものでした。『挑戦した者に第二のチャンスを与える』...[その後]私は会社のために働くことを実に幸福に感じており、会社を一層好きになりました。」会社は強いコーポレート アイデンティティー意識を促進し維持することに非常に投資している。従業員に積極的に料理、テニス、ヨガおよびサッカーなどの社内クラブ活動への参加を推奨しており、会社はクラブの財政支援に積極的に参加している。この本来の意図は非公式な連絡網を増やし、社員の退社を防ぐ一助になればというものであった。会社は立ち上げ当初の数年間に高レベルの従業員の転職率に見舞われた。さらにクラブ活動は、企業文化を強化し、交流の連合性システムを補うより一層の機能もある。サイバーエージェントは各従業員に終業後に伴にお酒を楽しむことを援助するため月額日本円で5000円を提供し社会相互作用も促進している。唯一の条件は同じ部署の3人以上同席の場合である。サイバーエージェントでの将来の発展私たちと会社の人事管理役員曽山鉄人氏との最近の討議の中で、いかにサイバーエージェントが発展及び成長を持続できるか、およびこの明らかに効果的な競争と共同の混合を保持することが経済的成果と良い雇用関係を維持するための最も効果的な方法だろうと強調された。曽山氏は会社は「競争と調和」を結びつけることを目指していると認めたが、「第一には私たちがチームプレーを持つことができるように調和を作らなければならない。私たちが4月に新卒を雇い入れた際には最初の訓練はチーム訓練、グループ作業およびワークショップ活動である。選別に際しては、最初の基準は、誠実で好人物を特定することである。私たちは、同じ年齢の雇用者間の調和を促進し[つまり雇用する人を同じコホートの一部として]、その後良い能力を持つ若者を昇進させ、競争を開始する。」曽山氏は彼の会社は日本では珍しいとすぐに認めた。:「ほとんどの日本の企業はこちらかあちら[調和か競争]である。調和しか持たない場合私たちは成功できないが、競争しか持たない場合会社の環境はとても硬直して多くの紛争があるであろう。」このバランスを維持する主要な点の一つは結果と成績においてナンバーワンであるが「謙遜と性格」も示す適任な人を会社が昇進させることであり、サーバーエージェントの人間にとってそれが重要である。」もう一つの会社が直面するであろう主要な問題点はいかにサイバーエージェントの中心的気風をその子会社がより成功裏に成長するように維持するように努めるかであろう。個々の子会社は現在それぞれ年間10億円以上の総売上高で開始しており、従業員数はそれに従って増加している。親会社がいかに新規参入企業に一定距離を置いた影響力を維持するかを見ることは興味深いであろう。第3の問題は若い企業の「高年齢化」をいかに取り扱うかであろう。これは最優先で最重点で親会社に適用するであろうし、曽山氏は来る数年間の会社の「活力を維持」し、それを達成するための人事管理実践の役割について詳細に語った。最近の一つの発展は現在個人に自身のキャリアを管理する柔軟な基準を提供しているサイバーエージェントにおける利用可能なキャリアパスが拡幅されており、例えば若い母親には家庭での責任が増えるに従い、より圧力の少ないキャリアパスへ移動できるものである。そのような発展はサイバーエージェントの混合の個人主義的および競争的要素の圧力の一部を改善する動きを示しており、システムの連合性様相を維持するうえで継続する価値を認めている。===下記が英語本文です。Combining Associative and Price-Based Systems of Exchange: The Case of CyberAgent Inc in JapanMarch 6, 2014 by Kelsey Meagher in Associative System, Case Studies, Guest Post, Price System with 0 commentBy Rick Delbridge, Takahiro Endo and Jonathan MorrisCardiff UniversityThe success of Japanese firms in the 1980s and 1990s provoked considerable interest in their management practices. Research suggested that some of the leading Japanese firms such as Toyota, Nissan, Sony and Hitachi did things differently to the typical ways in which activities were managed in North America or Europe. In particular, the manner in which the leading Japanese manufacturers managed their production processes, their employees and their suppliers all drew considerable attention from western academics, consultants and commentators. That period saw the widespread acceptance of the argument that the distinctive character of Japanese employment relations was key to understanding the country’s economic resurgence in the post-war period. The ‘Japanese three pillars’ of lifetime employment, seniority based pay and promotion, and enterprise trade unionism were seen as central to the success of large Japanese corporations.These characteristics of Japanese employment relations were argued to have produced a mutual reciprocity and obligation that brought together the interests of employees and employers. Organizations where the expectation was that employees would build an entire career were able to stage promotion and pay on the basis of time served and experience gained; employees expecting to work for the same organization throughout their careers created a sense of identity and commitment to that organization. This mutual obligation or reciprocity was not just to be found in employment relations. The structure of Japanese industry also promoted a sense of shared destiny between firms, particularly those that were part of the same ‘industrial family’ (keiretsu) or involved as a key actor in the supply chain network (kyoryokukai) of a major manufacturer.The combination of this mutuality at both employee and supplier level led to the conclusion that Japanese large firms did things differently and that the characteristics of their economic exchanges were distinctive from the market-based nature of the increasingly widespread neo-liberal market approach associated with the US and UK economies. At least this was the argument in the 1980s and early 1990s while Japanese firms made significant inroads into global markets and the Japanese economy prospered. It was these features that led us to describe a distinctively ‘Japanese’ approach to capitalism and its systems of exchange as ‘associational’ in the typology of systems of exchange (Biggart and Delbridge, 2004). Exchange relations – between buyer and supplier, employer and employee – were particularistic in nature, long-term and founded on some sense of shared destiny and mutual obligation. The exchanges were informed by an instrumental rationality underpinned by commitments to efficient and effective processes, continuous improvement and quality that held sway over over simple price and cost outcomes.While individual Japanese firms have continued to be successful in the subsequent period from the early 1990s, the Japanese economy has stagnated. The economy has remained very large, until recently it was still the world’s second largest, but growth has disappeared. Japan’s approach over the ‘Lost Decade’ and beyond has borne distinctive characteristics and while there have been pressures to adopt more ‘Western’ neoliberal and free market based approaches in, for example, corporate governance, the Japanese economy and its leading firms have remained distinctive in their character. For example, while there has been an increase in the stratification of the labour market, unemployment has remained comparatively low and the largest corporations still retain long-term commitments to their core employees. At the same time, researchers have identified both a growing recognition of the diversity of the post-World War II institutional and organizational arrangements of the Japanese economy and the downsides of these, particularly for employees outside the large corporations. The past 20 years has seen an increasing variation in the Japanese model and a growing role for employees in non-standard employment arrangements (Keizer et al, 2012).This was the context for a Cardiff University study of how the Japanese model of employment relations has developed over the post-bubble period. One of the organizations that was studied in detail provides a fascinating example of how employment relations and management practices have been developed by individual firms in responding both to new economic conditions and the distinctive challenges of a particular industry sector. The company, Cyber Agent, operates in the IT sector and began selling internet advertisement in the late 1990s. It has become a widely recognized success story in Japan and has grown rapidly, diversifying into the production of computer games for mobile phones and other applications for the virtual and mobile markets. The company displays many of the characteristics of a new economy firm with a low average age of employee, many bright posters and decorations throughout its open plan offices, and numerous company parties and social events. At the same time, it seeks to preserve the conventions of long-term commitment to its employees and strongly promotes a corporate identity and mutual obligation between employer and employee. But what is perhaps the most interesting feature of the organization is how it has combined some of these associational exchange features of the Japanese model with the generation of highly entrepreneurial, competitive and price-based mechanisms in order to promote innovation and business growth. In the rest of this article we feature the key aspects of how Cyber Agent has developed new systems to drive forward its business in ways that are distinctively different to conventional Japanese corporate practice.Competition and selection in the growth of new businessesThese characteristics can be seen in the way the company seeks to articulate and communicate its corporate culture. Cyber Agent makes extensive use of virtual communication, including blogs from its senior managers, that promote the company’s ‘code of conduct’. This code captures the aspirations for innovation and growth of Cyber Agent and states that the company will look to identify and promote talented individuals. But it also commits the firm to giving people ‘a second chance’ and to the promotion of a shared sense of corporate identity. The full code of conducts is as follows:Always positive, never give up.To take actions is better than to review actions.Be proud of creating new industry by ourselves.The first-tier people make the first-tier team.Give a second chance to those who challenged.Aim to create strongest corporate brand.Always challenge, always grow.Energize Japan through the internet and young people’s power.One employee spoke about the company’s culture in this way: ‘I think our corporate culture is frequently described as “polite aggressiveness”… I mean, you should not do something offensive or impolite, but you need to “push” yourself and your product in a polite way, but to a full extent… Our culture respects very strong passion for growth, aiming for faster promotion and bigger responsibilities… We respect fast performers, so promotion is rapid for fast performers’. The Cyber Agent mission statement (Company Report 2013: 10) contains the following: ‘We must create an environment where our valuable employees can stay with us throughout the years. We must promote the rise of the young. Promotion by seniority is forbidden’. In direct contrast to the nenko system of seniority-based pay and promotion that underpins careers in large Japanese corporations, Cyber Agent has a number of mechanisms that encourage competition between individual employees and cultivate new ideas for business development in order to identify and selectively promote the most able and innovative of their employees. These competitions are integrated into the business and run on a regular basis.The first is Jigyotsuku, a business plan competition that all Cyber Agent employees are encouraged to apply to. The best of these ideas may be selected to become a spin-out subsidiary company and the proposers are installed as the senior managers in charge of the new venture. The first of these was held in 2004 and attracted ten entries but the programme has grown rapidly with the number of entries increased in the 15th competition rising to 359 business plans and 16th and latest had 828 business plans submitted. This has been reflected in the number of subsidiaries that emerge from the process. There are currently 49 subsidiaries (Company Business report 2013), of which interviewees recently reported (January 2014), 25 are new in the last three years and 16 of these were set up in the last year.The second and related activity is the Ashitakaigi, this is a ‘conference for tomorrow’ which is hosted by the CEO and sees teams each led by one of the board of directors compete on the quality of their proposals for new business plans, including suggestions for improvements in strategy, HRM, finance and so on.The intention of the senior management team with these initiatives is to make the most of the energy and ideas of their youthful workforce and to grow new businesses. This approach also ensures that they are providing opportunities for young employees who are ambitious and are not expecting the long-term career commitment of the established Japanese corporations.The schemes tend to lead to the appointment of new CEOs for the subsidiaries who are still in their 20s and often involves new recruits to the firm. For example, Applibot, one of the largest subsidiary firms, was established through the business competition when the current CEO was working as an arubaito (fixed-term temporary worker) in his final year at university. At the time of the 2013 company report, 20 new graduate recruits had gone on to become Presidents of new subsidiaries with a total of 42 employees involved as directors of subsidiary boards. Cyber Agent sees these mechanisms as a way of promising employees learning about management and business decision making ‘on-the-job’ and provides various supports to the subsidiary senior team.The subsidiary firms are in competition with each other to see which ones grow and establish themselves. The company also uses the principle of internal competition between divisions through its CyberAgent Jigyo and Jinzai (CAJJ) Development Programme (business and personal development) which sees business units ranked annually on their sales, services and financial performance. This programme provides clear criteria for business withdrawal (that is the closing of a subsidiary business) or promotion decisions. There are strict and widely understood rules that underpin this programme. For example, a subsidiary has 18 months to establish itself and deliver consistent profitability. If this is not achieved, either the business is closed or the CEO is replaced.This principle has begun to be devolved through the organization as unit members pick up the initiative and establish their schemes. In our latest trip to Tokyo in January 2014 we heard of the development of a ‘Designer Royale’ (named after the novel and movie Battle Royale) competition amongst the firm’s 60 or so designers. This is a competition run by and for designers and focused on suggestions for improvements in existing designs.Even in the new economy of IT firms, this is an unusual practice in Japan. We talked to the designer whose idea it was to establish the competition and he commented that, ‘I worked for another firm before also as a designer… In the previous workplace, it was not considered polite to clarify skills or abilities, it was all implicit and revealed only when necessary, such as you deliver your design plan and get feedback from the boss… In this firm, it is, on the contrary, encouraged to reveal your design skills… I talked to the CEO about the plan and he said carry on!… We already held [Designer Royale] twice, participants were very serious and not only participants but also the audience were serious for learning’.This is an interesting development since it combines the established practice of continuous improvement (or kaizen) that was a key feature in the success of Japanese manufacturers in the 1980s and 1990s with a much more individualistic and competitive approach to that process.Maintaining a sense of shared commitmentIt is important to emphasize that these individualistic and competitive aspects of Cyber Agent have been developed in an organizational context that also retains elements of the associational exchange system of mutuality and reciprocity. The firm has several characteristics often recognised as traditional Japanese management practices, including long-term employment, dense networks and a preference for internal growth and staff development. Cyber Agent aims to maintain long-term employment for full-time employees. The HRM director reported that the firm does not lay off full-time employees because of low performance: ‘We deny seniority but do maintain long-term employment… If a manager cannot make an output, it will be simply reflected on the salary… If employees cannot make good progress, it is rather their managers’ fault. That is our basic principle’. In a later meeting he was clear in explaining that the company also maintains a ‘mismatch approach’ which will see individuals leave the organization if it is concluded that they are not a good fit for the Cyber Agent way of working.We heard from individual employees who were able to confirm that the company is good to its word of giving individuals a ‘second chance’. One said, ‘I made quite a serious mistake and I was very depressed at that time. But, a senpai [senior employee] at the club really took good care of me… I still remember when I returned home, that senpai sent me a text message and it was simply rephrasing one of the codes of conduct, “give a second chance to those who are challenged”… [After that] I was really feeling that I was happy to work for the firm and liked the firm more’.The firm invests significantly in promoting and maintaining a strong sense of corporate identity. It actively encourages employees to join in-house club activities, such as cooking, tennis, yoga and football and the firm financially supports active participation in clubs. The original intention of this was to increase informal communication networks, which could help prevent employees from leaving the firm. The firm suffered from high levels of employee turnover in its early start-up years. Moreover, the club activities have the further function of reinforcing corporate culture and complementing the associative system of exchange. Cyber Agent also promotes social interactions providing 5,000 Japanese Yen per month to each employee to help for them to have a drink together after work. The only condition is that they have to have more than three members from the same division.Future developments at Cyber AgentIn our most recent discussions with the company HRM Director, Tetsuhito Soyama, the emphasis was on how Cyber Agent can continue to develop and grow and whether retaining this apparently effective mix of competition and collaboration will be the most effective way to maintain economic performance and good employment relations. Mr Soyama acknowledged that the company looks to combine ‘competition and harmony’ but said that ‘first we have to make harmony so we have team play. When we hire a new grad in April, the first training is in team training, group work and workshop activity. In selection, the first criterion is identifying an honest and good person. We promote harmony with recruits of the same age [i.e. those recruited as part of the same cohort] and afterwards we promote young people who have good ability and start the competition’. Mr Soyama was quick to acknowledge that his company is unusual in Japan: ‘Most Japanese companies are one or the other [harmony or competition]. If we have only harmony we will not be successful but if we have only competition then the company environment will be very rigid and there will be a lot of conflict’. One of the keys to maintaining this balance is that the company promotes the right people, that is those who are number one for outcomes and performance but who also show ‘humility and character, it is important to be a Cyber Agent person’.Another of the key issues that will face the company will be how it seeks to maintain the central ethos of Cyber Agent as the more successful of its subsidiaries grow. Individual subsidiaries are now starting to turnover in excess of a billion yen per year themselves and the number of employees is increasing accordingly. It will be interesting to see how the parent company maintains its arm’s length influence over the new startups.A third question will be over how the ‘ageing’ of a young firm is handled. This will first and foremost apply to the parent company and Mr Soyama talked at length about ‘keeping the energy’ of the company in the coming years and the role of HR practices in achieving that.  One recent development has seen a broadening of the available career paths in Cyber Agent which now provides a more flexible basis for individuals to manage their careers, for example young mothers can move to a less pressurized career path while they have increased responsibilities at home. Such a development represents a move to ameliorate some of the pressures of the individualistic and competitive elements of the Cyber Agent mix and acknowledges the continuing value in maintaining the associative aspects of the system.もっと世界から注目される会社になるべく、今後も研鑽と発信を重ねます!

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  • 08 Mar
    • フィリップスの人事の皆様と

      先週はフィリップスの人事の皆様と情報交換の勉強会と懇親会でした!フィリップスの企業ページ。「本社はオランダで、2013年の売上は233億ユーロ、世界100ヵ国以上に約115,000人の従業員を擁しています。」http://www.philips.co.jp/about/company/index.page私が行く人間ドックなどでもフィリップスのCTスキャンなどでお世話になっております。人事制度、研修の考え方、人事部の構成など様々な情報交換をさせていただきましたがとにかく一番印象に残っているのが、人材育成のあるキーワードです。"Unlock Full Potential!"才能を思いっきり発揮させるような育成が大切だ、という考え方ですね。一方当社から紹介させていただいたのは、キャリアエージェントと呼ぶ社内ヘッドハンターの事例。http://ameblo.jp/dekitan/entry-11521737707.htmlこのタレントマネジメントのしかけでも、できるかぎり多くの社員と一人一人向き合って、自分の才能を大きく開花してもらう支援をするのが我々人事の使命だと思ってキャリアエージェントのみんなも試行錯誤を繰り返してくれています。そんなこともあり私の最近のマイブームなキーワードも「才能発揮」という言葉だったのでとてもうれしかったのと同時に、自分たちも世界に通用するような事例をつくるべくもっともっとがんばろう!と思いました。懇親会もとても盛り上がりました!みなさま、ありがとうございました!

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  • 05 Mar
    • 社内報サイ•バー編集委員のみんなと。

      社内報サイ•バー編集委員のみんなと。今日は社内報の編集委員のみんなと懇親会。社内報サイ•バーをきっかけに、各部署でも楽しい社内報がどんどん生まれています。その分もっとバージョンアップしようということで、今日はたくさんのアイデアが出ました。その中から良い打開案と改善案が決まりました。とても楽しく、有意義な会でした(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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  • 04 Mar
    • アメーバのみんなと(^^)

      アメーバのみんなと(^^)今日は天空のクリスタリアチームのみんなとランチ!聞いていると本当にたくさんのチャレンジをしていて、すごく良いチームなのがよく伝わってきました。ディレクター、プランナー、エンジニアなど様々な切り口から様々な提案をもらって本当にありがたい限り。みんなの才能を活かせる組織づくりのヒントをたくさんもらいました!(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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  • 03 Mar
    • 広告事業本部1月入社のみんなと(^^)

      広告事業本部1月入社のみんなと(^^)今日は広告事業本部に一月に入社したみんなとランチ。みんな視点高く明るくて、私も元気をもらいました。入社直後ならではのリクエストもたくさん聞いたので、どんどん改善していこうと思います(^^)デキタンさんのSimplogを見る

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デキタン

性別:
男性
誕生日:
1974年10月1日5時頃
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A型

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■プロフィールはこちら
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■著作

サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方 ― 「キャリアのワナ」を抜け出すための6カ条/曽山 哲人(2010年7月16日)




アマゾンにて「ビジネスライフ」1位!(2010年8月24日)

<プレジデントロイターでの連載>
サイバーエージェント流 自己成長する意思表明の仕方

<この本を紹介してくれた方>
グロービス田久保さん渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)、ネットトレンド研究室須田氏

サイバーエージェント流 成長するしかけ/曽山 哲人(2010年2月)




アマゾンにて「IT」カテゴリ1位!(2010年8月25日)

<この本を紹介してくれた方>
渋谷ではたらく社長(藤田晋氏)ネットトレンド研究室須田氏、、フィールワークス前川さんドリコム内藤さん百式管理人田口元さん


■資格
TOEIC 825点(2007年10月)

■高校 神奈川県立市ヶ尾高校
ダンス甲子園全国大会第3位(日本テレビ「元気が出るテレビ」@よみうりランド。チーム名は「DorD」。動画はこちら

■大学 上智大学文学部英文学科
体育会男子ラクロス部 主将
学生ラクロス連盟 広報委員長
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