新規事業コンサルタントの視点

新規事業コンサルタントの鈴木進介(株式会社コンパス)が、新規事業のツボをコンサルティングや研修の現場と新聞記事の事例より解説し、企画、事業計画作成のヒントをご提供します。


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<商品戦略>

このページでは、事業や商品(サービス)の内容を具体的に説明するだけではなく、それがどう顧客にとって価値を持つのか、その根拠は何かを記述し、商品の魅力を説明していきます。

【事業・商品戦略】

まず商品やサービスの名前を明記してください。特に法人向けのサービス業(請負業務など)は、サービス名がない場合が多いですが、名前をつけることで目に見えないサービスが見えやすく感じ、購入までの心理的ハードルが下がります。
例えば、「ホームページ制作の格安請負業」の場合は、“お手軽10万円パック”などと名前をつけるのです。

その上で、事業や商品の戦略のポイントを主に4つのポイントで整理していきましょう。

<①メニュー・ラインナップ・スペックなど>

ここでは、事業や商品がもつ特性をあるがままに説明します。例えば、農業に取り組む企業が農産物栽培の企画に関するプレゼンテーションを行う場合は、「生産方法(無農薬、環境、肥料他)、生産地域や生産者の情報、色やサイズなどを列挙します。

<②特徴>

自社視点で良いので、特徴を簡潔に伝えましょう。例えば、無農薬(生産方法)なので味が濃厚で長時間うまみ成分が保持される、栄養成分が豊富に含まれているなどです。注意点は、複数挙げるのではなく、最も象徴的で競争力がある点を1点のみ挙げる事で、伝わりやすくします。

<③顧客にとってのメリット>


「②特徴」では、自社視点で売り込みたい部分を挙げましたが、今度は、顧客の本音のニーズの部分やメリットを記述します。例えば、無農薬(生産方法)なので子供からお年寄りまで安心して食べられる、味覚特性を活かしたこんな料理メニューがある、1回の食事でこれだけの栄養が取れる、食べきりサイズなので、生ゴミが出ないなど。
品質が良い(この事例の場合は、おいしい)から売れるというものではありません。最近では、「捨てやすい」などと自社が考える点と異なる点で売れることがあるので、注意が必要です。

<④良い商品である裏付け・実績・推薦など>

単に自社視点で特徴を説明したり、顧客のメリットを仮説で説明するだけでは事業計画としては説得力が弱いです。そこで、裏付けやそれに類するものを準備して記述しましょう。例えば、うまみ成分や栄養価の公的機関による分析結果、料理研究家の推薦文、消費者の感想、栽培履歴などがここでは書くべき内容になります。


<価格戦略>

このページでは、価格に対する考え方を書きます。単純に原価にマージンを乗せて値段設定するというだけではなく、多角的に価格を検討し、この価格を通じてどんな事業展開をするかまでイメージできるようにしましょう。価格は、事業価値を表現するメッセージなのです。

【価格ポリシー】

世の中の商品には価格戦略が不明確で、値段を上げたり下げたりと一貫性がないものがあります。しかし、計画段階から、しっかりとポリシーを設定して適切な利潤が得られるようにしましょう。例えば、①低価格でシェアを狙う戦略なのか?、②高い価格でブランド価値を高める戦略なのか?など大別してニ系統の戦略が想定されます。
どんなポリシーを掲げますか?またそれはなぜですか?簡潔に記述しましょう。

【標準モデル】

ここでは想定売価を記述します。また定価と希望小売価格、もしくは販売チャネルやエリアによって複数のパターンが想定される場合は、要点のみ記述してください。

【検討条件】

通常は、原価にマージンを上乗せするか、競合対比で決めることが多いと思いますが、常に次の3つの視点で適切な価格を検討しましょう。

<①原価はいくらか?>

ここでは、原価にかかる大まかな費目と金額を記述します。仕入れ金額や製造にかけたコストを詳細に試算し、目標とする利益を上乗せして価格を決める場合の条件です。まずは原価を明確にすることで、売価や利益率の議論の材料にしましょう。

<②競合価格はいくらか?>


競合価格は常に注意が必要です。事業計画に一度書けば終わりとはなりません。定期的に競合の価格をチェックして最新情報の取得に努めましょう。まずは、事業計画作成時点の主な競合企業の価格(価格帯)を明記し、例えば、どれくらいの頻度で値下げするかなどの補足情報もあれば、一行程度でメモ書きしても良いでしょう。

<③顧客が求める価格はいくらか?>


一番難しい点ですが、顧客がいくらくらいなら払ってもらえるかを仮説、ヒアリングなどを通じて想定しましょう。顧客は安い方がいいというに決まっているのですが、顧客が満足していただける一番高い金額はいくらなのか?また、この程度安くしないと買ってくれないという金額はいくらなのか?顧客が求める価格が想定しにくい場合は、価格帯を記述しておきましょう。


<販売チャネル戦略>

このページでは、事業や商品をどのルートで顧客に届けるのが効果的かを説明します。卸売りを通じる場合、顧客に直接販売する場合、または店舗事業の場合など事業内容によって記述内容が異なりますので、それぞれの特性に応じた記述をしましょう。

【販売チャネルのポリシー】

ここでは、最も効果的なチャネルを明確にします。複数販売ルートがあるという企業が多いと思います。そこで、全てをただ羅列するのではなく、重視するチャネルもしくは最も効果があるチャネルを理由と共に明記しましょう。例えば、①直販重視か?②代理店重視か?③異業種とのコラボレーションなのか?などです。
例えば、個性的なハンドメイドの時計を製造・販売する事業を展開する企業であれば、「都市部にあるアパレルのセレクトショップとタイアップする戦略を重視し、異業種から顧客を取り込む」という記述になります。

【販売チャネル】

具体的に主な販売チャネルを、できるだけ固有名詞で記述してください。力のかけ方を順位付けし、主な販売チャネルを整理して記述しましょう。力のかけ方とは、「時間、お金、人員など」を指します。①主力の販売チャネルまたは立地は?、②二番目の販売チャネルまたは立地は?、③三番目の販売チャネルまたは立地は?などと3つ程度主なチャネルを挙げて下さい。

ちなみに、店舗事業者(飲食や小売など)の場合は、立地やエリア戦略の要点を明記しましょう。例えば、「神奈川県郊外のロードサイドへの出店を10店舗計画」などと記述します。

【新規チャネル】

既存のチャネルだけではやがて新規顧客や集客が難しくなります。そこで、新規に開拓するチャネルはどんなチャネルが考えられるかを記述しましょう。また同業界だけではなく、顧客層が一致する異業種でのチャネル開拓という点も重要です。例えば、健康食品を販売する企業なら「全国の牛乳宅配会社と提携し、健康に意識が高い新規顧客の割合を10%異業種から取り込む」などと記述します。


<プロモーション戦略>

このページでは、営業や宣伝の方法について書きます。良い商品も売り方を誤ったり、売る力が弱いと販売実績につながりません。事業のリリースや新商品の販売前から、売るための周到な計画と準備を行いましょう。

【プロモーションのポリシー】

プロモーションに関しては営業手法、宣伝媒体、販促企画に至るまであらゆる手法が世の中にはあります。しかし、この全てに予算配分することは難しいのが通常ですので、最も費用対効果が高い方法に集中する必要があります。
そこで、どの手法に最も力を入れていくのか、なぜなのか、それがどういう効果を得るのかなどを簡潔に整理してください。認知度向上、新規集客、リピート率向上、販売促進など重きを置く分野を明確にしましょう。

【プロモーション方法】

プロモーション方法は大別すると4つあります。「①広告、②パブリシティ、③人的販売、④販売促進」の4つです。また、それぞれにはリアルとWEBの両方が考えられます。(※WEBでも③人的販売は除く)
それぞれ、ポイントを表と共に整理すれば、一目瞭然になって読み手にも伝わりやすくなります。

<①広告>

これは読んで字のごとく、一般的な広告掲載のことです。購読者が多い新聞・雑誌・WEBサイトへ有料で広告を掲載する方法です。大手メディアの媒体になると価格が高いのと審査基準が厳しいなどハードルが高いケースもあるので、慎重に検討しましょう。
WEBサイトへの広告掲載や、検索エンジンの結果画面に表示されるような低価格の広告を組み合わせましょう。まずは、想定される主な掲載先を検討してください。

<②パブリシティ>

これは有料で媒体紙に広告を掲載するのと異なり、「マスコミに取材をしてもらって無料で記事に書いてもらう方法」のことを指します。取材記事は、噂を聞きつけてマスコミが取材に来る場合だけではなく、多くは企業側から情報発信をしています。これをプレスリリースと言います。
例えばニュース性がある新製品を発売する場合には、こちらから新聞や雑誌に対して、電話や手紙、FAX、メールなどを通じてコンタクトを取ります。いきなり採用となる確率は低いので、こんな媒体にコンタクトを取るという具体的な固有名詞や、毎月1日はコンタクトを取るなどとプレスリリースを定期化しても良いでしょう。

<③人的販売>

一般的に人が行う訪問営業や接客の方法のことを書きます。アポイントを取ってから営業に行くのか、飛び込み営業なのか、アプローチは電話なのかDM送付からなのか。また過去の顧客への訪問なのかなど人の動き方を中心に記述します。
また営業手段だけではなく、ここではどの部署が担うかや誰が担うかなど固有名詞を入れて担当者を記述するか、法人営業であれば主に開拓したい企業名を明記しても良いでしょう。

<④販売促進・クチコミなど>

ここでは、単なる広告や営業ではなく「販売」を「促進」する方法を記述します。広告も掲載し、訪問営業もすることに加えて、イベントやキャンペーンを行うことで見込み客を増やすことが出来ます。具体的に、顧客数を“更に”増やすには、どうすれば良いのかを考え記述しましょう。
例えば「クーポンの枚数を隔月で2倍にする」「フェイスブックでお店の情報を発信し、店へ誘導する」、「街頭でサンプルを配布し、認知度を2倍にする」などです。

表にして羅列だけでは、読み手側が分かりづらい可能性があるため、最後に最もどこに重点を置いたプロモーション活動を行うのか簡潔に結論を明記しましょう。

これで事業計画書の概略は作成できたと思います。

後は、財務の試算とオペレーション方法を記述すれば完成です!



※動画での解説は以下より





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市場性のページでは、参入及び存在する市場にいかに魅力がある市場かということを表現するページです。注意点は、市場のデータをたくさん並べずにポイントとなるデータを選別することと、数字の羅列を避けてグラフなどの図を入れると見やすくて効果的です。


<市場性>

【市場トレンド(市場環境)】

まずは大きな視点で市場環境がどうなっているかを4つの視点で検証してみましょう。

①「政治的視点」法律変更の影響はある市場か?(規制緩和がある市場は大きくなる)、②「経済的視点」金利や為替などの景気はどう影響するか?(コストへの影響なども大切な視点)、③「社会的視点」社会情勢で大衆心理や流行はどんな影響があるか?(一過性のブームか構造的かの見極めが大事)、④「技術的視点」新技術や技術の陳腐化がどう影響を与えるか?(ベンチャー企業の動きにも注意)。

最後に、結論として、何が一番大きな要因で市場が魅力的になるかを書きましょう。単に市場環境の考察を羅列しただけでは、その市場がどうなのかが分かりません。結論を一行程度で説明できるようにすることが大切です。(例)「政府の補正予算と防災への意識の高まりにより、防災市場は大きくなることが予測される」など。

【市場データ(業界状況)】

ここでは、事業を展開する市場がどの程度魅力的なのかを具体的に説明していきます。具体的とは、数字で表現できるものは全て数字で表現するという意味です。

市場規模や成長率などのデータを保有していない場合は、ネット検索で政府機関の~白書という名の刊行物や民間のシンクタンクのデータを調べてみましょう。また業界団体がある場合は、データが公開されている場合もあります。

なお、冒頭にも書きましたが、事業計画には最も象徴的なデータだけを選別して記述してください。よくデータの羅列がある事業計画書を見ますが、読み手側が分かりにくくなります。また、注意点としてデータを細かすぎるくらいに精緻なものを求める方もいますが、まずは大雑把に10億円の市場なのか1000億円の市場なのか、もしくは成長率が10%なのかマイナスなのかなど全体感を一目で分かるように表現しましょう。


<顧客対象>

このページでは、前ページの「市場性」と異なり、具体的に誰にお金をはらってもらうかを記述します。顧客対象のイメージが具体的であればあるほど、事業計画は説得力を増します。段階を踏んで顧客対象を明確にしていきましょう。

【顧客の属性】

顧客は誰かを考える前に、まずは市場を属性(グループ)ごとに分けて、どんな属性にお金をはらってくれる顧客対象がいるかを考えましょう。顧客対象が、個人と法人とご自身が所属する業界や企業によって異なりますので、自社に合わせて考えてみてください。

例えば、健康市場で事業展開を図る企業を例に取ると、顧客対象が「健康に関心がある人」だけでは広すぎて、いったい「どこのどんな人」がお金を払ってくれる顧客かが分かりません。
そこで、例えば健康市場を年齢と性別で分割してみると、以下のように関心ごとが異なってきます。20代の男性は体力増強に関心がある属性に対して、50代の女性はアンチエイジングに関心がある属性です。同じ健康に関心があるといっても、その内容は属性により異なってくるのです。

自社は、年代問わず男性全員を対象とするのか、性別問わず60代以降を対象とするのかなど、事業展開に応じて検討しましょう。

相手が法人の場合も同様です。よく「中小企業向け」という言葉がありますが、中企業と小企業では発注に使える予算金額が異なります。また従業員数や組織形態によって、意思決定のスピードや課題も異なります。そのため、ひとくくりにせずに具体的に市場を分けて小さな単位で見ていきましょう。

【顧客ニーズ】

ある程度顧客の属性が明確になれば、もう一段階顧客対象を絞って明確にすることが理想的です。例えば「子連れママが安心していけるカフェ事業」であれば、都市部に住む38歳の専業主婦で子供は6歳と3歳。世帯年収は700万円で毎月使える交際費は3万円程度などとイメージ像をつくりあげるのです。これにより、説得力が増します。

さて、問題はその顧客対象にどんなニーズがあるかという点です。ポイントは顧客が「最も」欲しがる点は何かということです。先の「子連れママ向けのカフェ事業」の場合、「おいしいコーヒーを飲みたい」、「営業時間が早朝からなのが助かる」、「低価格なカフェに行きたい」など色々と考えられることでしょう。しかし、この事例の場合は、「安心して子連れで外出したい」なので、カフェにはケガをしないような遊具の設置や保育員の採用が重要になってきます。

また、なぜそのニーズがあると言えるかの根拠を記述することが理想です。これは市場調査で顧客の声を~名に聞いた結果などと、顧客の実際の声があると説得力を増します。相手が法人でも同様です。


<強みの活用>

このページでは、事業に活用できる経営資源や強みを記述します。成功する事業とは強みが活きる事業です。
また経営資源が充分になければ、事業の推進もできません。そこで、経営資源や強みを記述し、事業計画の有効性を説明しましょう。

【活用できる経営資源】

まずは、当事業に活用できる経営資源をリストアップしてみましょう。書式の項目に限らず、どんどん書き出してみてください。内容と共に、事業計画への活用度を●△×で表現すれば、一目瞭然になります。

大切なことは、経営資源とは必ずしも目に見えるものばかりではありません。目に見えるものとは、資金や設備、技術のことです。目に見えない、ブランドイメージやスピード、ノウハウなども大切な経営資源です。あくまでも事業計画に必要な経営資源という視点でリストアップしてみましょう。

【当社の強み】

あらゆる経営資源を活用した上で、何を強みとして事業展開をしていくのかを明確に書いてください。単に経営資源があるだけでは、事業の継続や、競合企業との勝負には負けてしまいます。

例えば、先の「子連れママのためのカフェ事業」であれば、「フランチャイズ経営のノウハウを活かして、出店スピードを他社の2倍にできることが強み」とします。またネットを活用した物販であれば、「過去に蓄積してきた会員データ100万人分を活かして、顧客数を強みとする」などと表現します。
いずれにしろ、強みを明確にするために1点に絞って下さい。あれもこれもだと、顧客にも伝わらなくなります。


<差別化ポイント>

このページでは、強みを活かしながらもどこを競合企業との差別化ポイントにするのかを記述していきます。差別化ポイントをつくるためには、まず競合の実態をよく知ることから始めましょう。競合を知らずして差別化ポイントを明確にすることはできません。

【競合企業】

競合企業は、頭の中にあっても書き出してみて社内で共通の意識を持ちましょう。「企業名、事業内容、強み、弱み」の4点を表にすれば一目瞭然になります。また必ずしも詳細を書き出す必要はありません。要点のみ簡潔で書くことをオススメします。

競合企業の強みに対して自社は勝てるのか、また負けているとすればどの程度差があるかということを考えながら記述すると効果的です。また弱みの部分は、自社が勝負をかける差別化ポイントにつながりますので、情報収集し熟慮してください。

【差別化ポイント】

差別化ポイントは主に3つに絞って検討すると書きやすくなります。「①手軽力、②商品力、③密着力」です。

「①手軽力」とは、低価格・短納期・使いやすいなど顧客が手軽にできる部分で勝負する力のことです。例えば、牛丼の吉野家の「うまい・はやい・やすい」や、Amazonの「1クリック発注」などもこのパターンです。

「②商品力」とは、文字通り商品力だけで差別化することを言います。最新の技術である、最新の技術ではないけど品質が最高級、品質は普通だけど他社の3倍の品揃えなど、あくまでも商品で勝負する場合です。例えば、品質では「エルメスの革のバッグ」や「リッツカールトンホテルの接客」、品揃えでは「ユニクロのフリースの色の種類」などです。

「③密着力」とは、カスタマイズや営業の訪問頻度、そして店舗数など、顧客にいかに密着しお困りごとを解決する力があるかのことを指します。「ナイキのネットでスニーカーのオーダーメード」や、「電化のヤマグチによる家電製品の地域密着による訪問営業」、「コンビニエンスストアの近所への出店」などです。

全てを差別化ポイントにすることは難しいのですが、まずは差別化できるポイントを全てリストアップしましょう。

【成功の鍵】

「成功の鍵」とは、この1点を競合に勝てば事業で成功するという鍵のようなものを指します。

例えば、ユニクロのヒートテックより低価格の下着は他社も出しています。しかし、ユニクロは低価格で一番を取らずに、「暖かさ」という「品質」で一番をとって成功しました。つまり、ヒートテックの成功の鍵は価格ではなく、品質でした。また、アップルのi-Padは、最新の技術というよりもタブレット市場を開拓するという点で「新しさ(新しいタブレット端末という領域)」に成功の鍵がありました。

先に差別化のリストアップを3つの視点で検討していただきましたが、ここではその中でもどの部分を「最重要ポイント」にして成功させるのか。これを検討してください。注意点は1つに差別化ポイントを絞るといっても、他の点も平均点は上回っておかなければ、競争から脱落してしまいます。



※次号ではマーケティングについて書き方をご紹介していきます。



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今回から新規事業の事業計画の作成の方法をご紹介していきたいと思います。まず設計図なき家の建築がないように、会社の経営や事業の展開にも設計図が必要です。事業計画をつくることで、具体的な行動計画にまで結びつけ、効果的にかつ最大限に業績を上げることが可能になります。また計画をつくる過程で様々なことを考え、議論し、調べますので事業の課題点がチェックできます。


<サマリー>

【表紙ページ】

表紙は、単純に「○○事業計画」と事務的なタイトルをつける方も多いのですが、「事業の中心的価値」を的確に表現してください。一目見て、中身を読まなくてもイメージできるレベルが理想です。例えば、カフェを事業展開するなら「カフェの事業計画書」と書かずに、「 “ママカフェ” ~子連れでママが安心して来れるカフェ~ 事業計画書」などと具体的に書きましょう。メインタイトルとサブタイトルがあれば理想的です。

【サマリーページ】

事業計画の詳細をいきなり書き込んでも、読むほうや報告を聞く方は疲れてしまいます。そのため、表紙をめくった2ページ目にはサマリーといって計画の要旨(要点を整理した全体像)を1ページでまとめましょう。それを読めば、後のページを読まなくても全体像が理解できるレベルが理想です。

全ての項目を記述する必要は必ずしもありませんが、最も相手に見て欲しいポイントは必ず列挙してください。なお、各項目は、それぞれ30文字以内程度に収め簡潔に書くことがコツです。


<事業の前提条件>

このページでは、何を目標とした事業計画なのか、なぜこの計画が必要なのかなど前提条件を記述します。
よく見る事業計画ではいきなり商品説明や市場データなどが記述されています。しかし、はじめは事業の目的や目標などを記述して、読む人と方向性を合意することが必要になります。

【事業ビジョン】

「事業ビジョン」では、「定性目標」と「定量目標」の二つを記述しましょう。「定性目標」とは、志や想いなど数値化しにくい目標です。例えば、「この事業を通じて子連れママが安心して子育てをできる社会をつくる!」や、「この事業を通じて3人のリーダーを育成する」などです。

また「定量目標」とは、数値化できる目標のことです。一般的には、売上や利益(粗利益または営業利益など)、利益率などを記述します。ここでは最終的な着地点だけ記述すれば良いでしょう。例えば「年商10億円、営業利益率10%、営業利益1億円を目指す」という表現になります。

【事業背景/参入意義】

最後に「事業背景や参入意義」では、なぜこの事業が必要なのかなど原点を当事者間で再確認するために記述します。この部分を飛ばすと、後で当事者が「なんでこの事業を行っているんだっけ?」などと心理的にモチベーションダウンを弾き起こすことになりかねませんので、注意が必要です。

また、「当社での位置づけ」も大事です。主力事業とするのか、サブ事業とするのか、将来の柱にするのか、現在の事業や他の部署との関連はどうなのかを明確にしましょう。はじめに経営者と一般社員、自部署と他部署の間でコミュニケーションの行き違いを防いでおくことが目的です。


<事業概要>

このページでは、事業の全体像を記述し、何をしたい事業計画なのかが分かるようにすることを目的にしています。詳細な商品やサービスの説明は、後のページに記述し、ここではあくまでも読み手に全体像を一目で理解してもらうことが理想です。

【事業概要】

“概要”を説明する場合、たいてい3つを簡潔に整理すれば、読み手には伝わります。「①誰に、②何を、③どのように」提供するかの3点です。これを簡潔に整理できていれば、口頭でも30秒程度で事業概要の説明が可能でしょう。例えば先のカフェの事例で言えば、「(①誰に?)子育て中のママに、(②何を?)子供を安心して連れて行くことが出来る飲食店を、(③どのように?)都市部にカフェ形式で展開する」と説明できれば伝わりやすくなります。なお、利害関係者が多い場合や言葉では伝えるのが難しい場合は、事業の全体図やサービスの流れを図示してください。

【事業コンセプト】

事業を通じて顧客に提供できる「本質的な価値」を考え、記述しましょう。たいてい企業側の考えと顧客が喜んでお金を出すポイントはずれていることに注意が必要です。

例えばAmazonのコンセプトは「顧客の購買支援」です。これにより、ワンクリックで発注できるや配送料無料などと、“買い物時の利便性”という価値を提供しています。品揃えや価格を一番の価値ではなく、あくまでも顧客の買い物を便利にするというコンセプトがあります。

先の「子連れママ向けのカフェ」で言えば、コンセプトは「子連れでも安心して出かけられる場所」となり、“安心感”が本質的価値になります。コーヒーの味でも低価格の部分が本質的価値ではありません。このように事業の根幹をなすコンセプトは熟慮してください。



※次号では市場性について書き方をご紹介していきます。



※動画での解説は以下より





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新規事業のコンサルをしていて驚くことの一つに、社内ベンチャー制度で挙がってきた企画書を判断する基準を会社が準備してないケースがあることです。つまり、経営陣の感覚だけで企画を評価しているというケースが意外にも多いことには驚かされます。

大前提として、各種経営指標を並べて企画書を判断したところで、あくまでも机上での判断なので、結局「事業はやってみないと」分からないことばかりです。従って、評価基準とは少しでも成功確率を上げ(失敗確率を下げ)るための”目安”に過ぎないとは思います。

ただし、だからといって経営陣の過去の体験と市場の見方など「感覚」で経営判断するのはいかがなものでしょうか?2つの点で大問題だと私はいつもクライアントにはご提言しています。

一つ目は、経営陣の感覚がいつもパーフェクトではないことです。特に怖いのは経営陣の体験から判断材料を持ち出されても、経営者が現場で働いていた時とは時代が大幅に違う(市場の構造が既に激変している)ということが判断を狂わせてしまうのです。

人間ですから体験してきたものに自信を持つのは当然のことでしょう。しかし、雇用している社員の人生も揺るがす経営判断なわけですから、個人的な感覚を強く打ち出すジャッジは危険なのです。もちろん、最終的には論理だけではなく、経営者の直感でジャッジするのは普通だとしても、「感覚」を軸に審査の空気ができあがるのは危険という意味です。

二つ目は、社内ベンチャー制度に企画を提案してきた社員に、不採用の場合に充分な説明ができないことにあります。「いや、なんとなく自分の経験で言えばうまくいきそうにないから」と言われて納得する人間がいるでしょうか?「公平性と客観性」をいかに高めるかが審査の鍵です。100%は無理だとしても、極力100%に近づけないと、提案者への説得力はもとより、社外への説明、市場性とのギャップなど多くの点でリスクを抱えることになります。

本来、社内ベンチャー制度に企画をエントリーし、その企画にOKが出たからと言って即実行ということはありません。その後、詳細な事業計画を作成し、フィジビリティスタディを行い、プロトタイプを制作したりテスト営業を行ったうえで、最終可否判断がなされます。そのため、企画レベルのものから厳密な評価指標までは私は必要がないと考えています。

しかしながら、誰が見ても「これは最低限押さえておかなければいけないよね」という点位は、経営陣の中で議論して、あるいは事務局がとりまとめてコンセンサスを得ておく必要があります。これは新規事業だから特別なものではなく、既存事業でも大切なポイントを採用すればいいと思います。私の場合は、企画レベルのものの審査には以下の項目を用います。

ポイントは厳しすぎず、でもゆるすぎず、事業としての骨格をなすうえで最低限必須な項目です。ただし、業種や企業の戦略によって比重は変えてもいいと思います。

<例>

①ニーズ
・顧客ターゲットは適切か? 
・顧客ターゲットを具体的にイメージできるか?
・ニーズはあるか、実際にニーズは強いか?

②優位性
・市場参入後、充分に差別化できるか?
・勝てる理由や方法がイメージできるか?
・長期的に優位性が保てるか?

③実現性
・実現性は高いか、イメージができるか?
・自社の強みや経営資源を活かせるか?
・既存事業との相乗効果を生むか?

④収益性
・売上の規模は大きくできるか?
・投資額とリターンのバランスはいいか?
・利益を安定的に得られるか?

⑤発展性
・単体ではなくカテゴリーとしての発展性(水平展開)
・事業プロセスや課金点を拡張していけるか(垂直展開)
・事業として継続性があるかどうか?


これを●△×としても良いし、10点満点くらいで軽く数値化しても良いですし、いずれにしろ「公平性と客観性」の視点で”指標”を予め準備しておくこと。またなぜその指標を重視するのか、どれほどのレベルを要求するのかなどの事前議論が経営陣と事務局には求められます。

ただし、注意点は指標をつくっても、機械的にそれだけで判断しないことです。見解が分かれる場合やイレギュラーなケースは出てきますので、あくまでも審査用の議論のたたき台と捉えるのが一番良いでしょう。


【結論】

企画の良し悪し以上に、
審査項目は大切である。


※動画での解説は以下より





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社内ベンチャー制度を成功させるには、誰がエントリーしてくるか、誰にエントリーさせるかという「人材」が全ての鍵を握ります。社内ベンチャー制度は、「制度」の重要度の比重は感覚的に2割未満です。残り6割程度が「人材」の問題で、最後に残る2割が運営や推進の問題にあります。

「人材」が優れていれば、企画に悩むことも困ることもなくなります。また、優れた人材であれば、どんな企画であってもうまく事業化にこぎつけることができます。企画が無ければ他人の知恵を巻き込んでいくということすら行いますので、やはり究極的には誰がこの制度に参加するかが全ての鍵を握るというのは揺るぎない事実です。

ただ問題点があります。「新規事業の初心者」企業にとっては、どんな人材が新規事業や社内ベンチャーにふさわしいのか分からない。またそもそも新規事業構築のための特性やスキルを持った人材がいないという点が気がかりです。

「新規事業の初心者企業」とは、たとえば既存事業でかなり利益が出ている企業や、主力商品のシェアが突出して高い企業、また創業事業以外の領域に進出したことがない成長期にあるベンチャー企業などのことです。

そんな会社が、やる気だけで選抜したり、向上心やスキルの高さだけで選抜することはよくあることです。しかし、それと新規事業の成否は何も関連性はありません。その選抜方法は、あくまでも1を10にする仕事に長けているだけで、0を1にする仕事の創出に長けているかどうかは別問題だからです。

もちろん、一定のスキルや行動力、また気合いも時には必要です。しかしながら、それらが”新規事業人材”にマッチするかどうかは別なのです。言葉で言えば”社内起業家”というスタンスと特性があるかどうかが大事なのです。ただの新規事業業務を担う社員ではなく、社内であってもあくまでも”起業家”という視点で人物を評価すべきです。

ただし、そもそもそれは採用段階で、起業家的特性を持った人材がいるかどうかが決まっているので、時間をかけて「採用、教育、事業化、失敗、ノウハウの確立」と順次耐えながらやっていかなければなりません。

そこで、私がオススメしているのは、自主的にエントリーしてもらう方と、選抜して会社が選ぶ方の両方をひとまとめにして「スタートアッププログラム」に放り込むことです。私はこのプログラムを「新規事業 白熱教室」というネーミングで数々の企業に導入していますが、一言で言えば「新規事業創出のワークショップ」です。

もっと具体的に言えば、社内起業に必要な最低限の項目を講義しながら、その期間中に事業計画書を作成してもらい、それをファシリテーターが添削およびコーチをして最後はプレゼンまで行っていただくという流れです。もちろん事業計画と言っても、単なる机上の計画書ではなく、決済が下りれば翌日から即実行できるレベルに仕立てる計画です。

このプログラムでは、単にケーススタディをやったり発想力を鍛えたり、またはマーケティングの講義を型通りにするというのではなく、失敗事例の開示やチームワーク、メンタルの持ち方まで広範囲に体で起業家の特性をつかんでいただくことを目的にしています。そのため、私の受講生は本業を抱えながらで時間的にも精神的にもかなりキツイと皆口をそろえて言います。

既存事業ではエースと呼ばれる方が、何回も頭を打ち、何回も挫折して苦悩する姿をさらすわけですから、甘く緩い環境なわけがありません。

しかしながら、このプロセスを経るからこそ、社内起業家として一皮むけることができ、徐々に社内起業の空気もこのプログラム受講生から社内に良い意味で蔓延していくのです。期間は4か月~半年間程度、受講生は15~20名程度で4チーム結成。これが基本ユニットです。

つまり、いきなり企画を審査というのではなく、誰を選ぶのか、経験が少ない企業はどう社員に疑似体験させるのか、全ては「人材」次第という当たり前の話は、社内ベンチャーほど色濃く必要になってくることにご留意してください。何をやるか、どのようにやるかではなく、「誰が」やるかで事業は決まる。新規事業ほどこれが強く求められるものはありません。



【結論】

スタートアッププログラムで
社内起業家としての特性を磨く方法もある。


※動画での解説は以下より





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私のところにご相談にくる企業の多くは、社内ベンチャー制度を始めてみたものの、公募しても優良な企画が集まらないという愚痴をこぼしに来られます。公募しても閑古鳥状態になっているか、たくさん応募は集まるけど「使い物にならない企画」ばかりだと言うのです。

しかし、私はいつもこう質問をします。「ちなみに、皆が企画を提案したくなるような工夫を何かしていますか?」「そもそも優良な企画とはどんなものですか?その基準は?」と質問をすると、相手は黙り込んでしまいます。厳しい質問内容ですが、そんなことすら工夫したり実行せずして、指をくわえて不満を言ってても仕方がないですよね。これが現実なので残念ですが、そう言ってても話は前進しませんので、以下のようなアドバイスをしています。

まず第一に、優良な企画を複数提案してもらえるようにするにはどうすればいいか?それは前号で書きましたが「なぜこの社内ベンチャー制度をやるのか?本業との関わりで時間配分をどうすればいいのか?やった先にどう関わるのか?」などしっかりと目的や意義のアナウンスが求められます。

その上で、はじめて新規事業を行うといった初心者企業には、例えば「自社の強みを使いシニアを対象にした事業領域」や「健康分野でネットを使ったサービス」などと、事業テーマや事業ドメインの例をはじめに提示してあげることが有効です。さらに、エントリーする際に、最低限このレベルという具体性のサンプルをフォーマットとして提示すること。これらも踏まえて希望者や対象者に事前説明会を行うこと。これらが一体的に求められます。社内掲示板やネットでメール配信というのは一番よくないパターンですのでご注意を。

少なくとも企画の公募において、「何でもいいから新しいことを考えて」という公募の仕方をする会社が過半数を占めますが、では例えば「電子部品を作っている会社」が、「世界中の味が楽しめるカレー屋をチェーン展開したい」といった企画を提案した時に、どう評価するか可否判断基準も設けておかなければなりません。

さらに、何でもいいから考えろ!と言われると意外に出てこないだけではなく、会社の戦略との整合性にとまどう社員も出てきます。そこで、少しだけ条件をつけて発想させた方が、良質な企画がでやすくなるのは自明の理です。

最後に、こんなケースにも要注意です。本業をちゃんとこなさず、成果も出さない社員が、現実逃避のために応募してくる場合です。この対処法も決めておかなければ、断る理由がないまま社内ベンチャーに取り組ませると、会社にとってメリットが生まれません。

そこで、応募してくる対象者の指針が大切なポイントになってきます。私の経験上は、既に個人的にアイデアがあって会社に提案したい希望者と、会社が選抜した(上長推薦の)社員のハイブリッド型で社内ベンチャー制度に公募させるのが良い結果になっていました。

希望者だけだと、偏りが出てしまう。選抜者だけだと、それ以外の社員の道を閉ざしつつ、既存の社員と軋轢をうむこともあります。その意味でも、ハイブリッドが一番良いという結論が経験的に出てきました。

最後になりますが、出来る限り、応募の際に、ただ個人レベルで企画をださせるのではなく、企画の発案者とそれを支える仲間と共同で応募することが望ましいです。なぜなら個人レベルの企画の良し悪しだけを判断するのが制度の目的ではないからです。あくまでも企画をベースに事業の立ち上げまでを担うのが目的ですから、個人レベルにとどまらないようにすることも一つの配慮として必要なのです。



【結論】

公募に指針と活性化のための工夫は必要であるが、
最後は誰に手を挙げてもらうかが命である。



※動画での解説は以下より





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大手企業を中心に導入している社内ベンチャー制度は、目的の不明確さによって失敗しているケースが過半数を占めます。はじめは意気揚々と制度を導入するものの、いつの日か何のための社内ベンチャー制度だったのかを見失ったり、本末転倒になってしまうようです。

それでは、そもそも社内ベンチャー制度の目的はなんなのでしょうか?導入後もぶれずに徹頭徹尾、一貫しているでしょうか?

例えば、大企業病を防ぐために社内を活性化させたい、社内ベンチャーを担わせることで優秀な人材をあぶりだしたいという人材選抜の目的、あるいは0を1にする仕事を通じて人材を教育したい、そして当然将来の収益の種を生み出したいなど、おおよそこれが制度導入の理由のようです。

ところが、多くの会社では「将来の収益の種を生み出す!」という目的で始めたのに、「どうせ本気で社内ベンチャーの事業はやらないでしょ?」という社内の空気に押され、いつしか「結果的には社内ベンチャー制度は人材教育の効果があるから人が育てばそれでいいよね」などと目的と手段、プロセスと結果論が混同されるようになります。

結果的に、「この社内ベンチャー制度はなんの意味があったんだ?」という空気に押され、制度が廃止される。こんな企業をどれほど数多く私も見てきたことか・・・。

これは社内ベンチャー制度そのものが悪いのではなく、目的が不明確になるから、やる意義を問われるようになるだけのことなのです。

したがって、導入前と導入後、結果評価に至るまで、徹頭徹尾、ブレない目的を明確にし続け、やる意義のメッセージ発信も飽きられても無視してやること。うまく機能する社内ベンチャー制度は、すべて目的の明確化と一貫性が鍵であることを覚えておきましょう。


【結論】

社内ベンチャー制度の目的が不明確であると
やがて廃止に追い込まれる。




※動画での解説は以下より





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社内ベンチャー制度が失敗する理由。それについて新規事業コンサルタントの私のところにも数々の相談が舞い込みます。たいてい社内ベンチャー制度を持っている企業では、大手企業が多く、社内の活性化の意味を込めて制度をスタートさせる会社が多いようです。

しかし、率直に言ってあまりうまくいってない会社が殆どです。そして1~2年自社で運用してきたけど閑古鳥が鳴いている状態や、形骸化しているのをどうにかしたい。そんなご要望から私のところにご相談を頂くケースが殆どです。

それでは、なぜ社内ベンチャー制度がうまく機能しないのでしょうか?

結論から言えば、経営陣が本音では「制度をつくれば何とかなるのではないか、新しい風が吹くのではないか」と楽観論していることに起因します。決して口にはしませんが、経営陣の心理や表情、空気感を長年見てきた私としては、これを明言することができます。

まず社内ベンチャー制度の導入において大切なことは、

①目的の明確化
②新規事業企画の公募の方式
③エントリーする人材の問題
④審査の問題
⑤事業推進の問題

この5つが揃って初めて機能するものです。

様々な思惑が社内ベンチャー制度の導入について、各社あるものと思いますが、「ただアイデアを募集して、新しい企画が出てくればいいな」では、決して成功がおぼつきません。注意して、十分に制度の設計~運用~成果の出し方まで細かく考えてください。

また、先に5つほど社内ベンチャー制度の大切なポイントをお伝えしましたが、これ以前に「社内ベンチャー制度」の位置づけを明確にしておくことも大切です。

これは社内における位置づけという意味です。多くの会社では、社内ベンチャー制度は「一般社会でいうバイト的、副業的位置づけ」という空気が漂っています。しかし社内ベンチャーの目的が、もし「将来の本業につながる種をまくこと」だとすれば、”社内経済特区”として聖域扱いするくらいの本気度が欲しいものです。



【結論】

社内ベンチャー制度は、
「社内経済特区」という
位置づけであるべき。



※動画での解説は以下より





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突然ですが、あなたは世の中に男性用ブラジャーが存在するのをご存知でしょうか?これは私が新規事業のコンサルティングをする上でシンボルとしている事例です。






新規事業の参入前に「注意すべき点」を教えて下さい。コンサルティングの際に、クライアントからこんなご質問を頂くことがあります。私の答えはいつも同じで、とにかく「思い込みを捨てて下さい」というものです。

例えば冒頭にお話しした「男性用ブラジャー」と聞いてあなたはどう思いますか?これが売れていると聞いて、あなたはどういう反応をしますか?「変な趣味の男がいるのね・・・」、「どうせ新たなコスプレモデルだろう・・・」と思っていませんか?これは思い込みの一種と言えます。たしかにそういう見方もあるでしょうし否定はしません。ただし、あなたがもし新規事業を行う人間であれば、こんな思考法では確実にビジネスが失敗に追い込まれるでしょう。

ある意味、自分の私見を捨てて「事実」をつかみにいくことが新規事業では必要なのです。男性用ブラジャー=変人ではなく、実際に売れているのであれば、なぜだろう?と仮説を立ててみましょう。実際のニーズや顧客の心理を読み解いてみましょう。それでも、変わった趣味、コスプレが趣味と決めつけますか?

ちなみに男性用ブラジャーの顧客のニーズはこんなところにあるようです。あくまでも一例ですが、「もう40歳を超え中間管理職になってきた。年収はそれなりで、会社も大きいからいいけど、管理職になるプレッシャーと家では最近購入したマイホームのローンや子供が私立に行くから教育費がかかってきたし・・・仕事と家のプレッシャーで疲れてきたなぁ」と、こんな心理を緩めてくれる道具の一つがブラジャーです。なぜなら、乳房は小さくとも胸を締め付けることによる精神的安心感を得られるからです。

もちろん、人によって捉え方は様々でしょう。しかしここで大切なことは、偏見を持たずに市場を見るということです。ニーズを決めつけずに、とことん掘り下げて愚直に仮説検証を繰り返さないと、実際の購買動機は見えてこないということです。だからこそ、「思い込みや、決めつけ」は、いくら能力があって知識がある人でも、新規事業においては害悪にしかならないのです。

他にも、社会では「健康」が求められているという思い込み。9割は正解ですが、新規事業の企画という視点では、逆張りという発想もできます。つまり、健康なんて気にしないから自由に生きたいという層も一定数存在します。

カロリーがバカ高い商品でも、至福の瞬間を提供できる食品は少数でも熱狂的なニーズは存在するのではないでしょうか?禁煙時代でも、喫煙者のための例えば喫煙カフェなどはニーズがあるのではないでしょうか?

また、例えば東京と言えば若者が多いイメージですよね。東北地方の過疎地域と、東京ではどちらが高齢化問題が深刻でしょうか?絶対数で言えば、東京の方が若者の数は多いのは当たり前です。しかし、”大東京”である人口が多い都市において、高齢化のスピードで言えば、過疎地域より深刻な問題を抱えているケースもあります。

このように、「思い込みと決めつけ」は、新規事業はもとより、普段の事業活動においても戦略を踏み外す危険性があるので注意が必要です。暗闇を懐中電灯も地図もなく、当てずっぽうで思い込みだけで道を正しいと信じ込んで歩くようなものです。もし、これが森だったとしたら永遠に抜け出ることは出来ないでしょう。

最後にもう一度言いますが、新規事業にとっての大敵は「思い込みと決めつけ」なのです。



【結論】

新規事業にとっての大敵は
「思い込みと決めつけ」である。



※動画での解説は以下より





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ソーシャルゲーム大手のDeNA社が新規事業として本日12日からDNA遺伝子検査サービス(MY CODE)を始めたようですね。ネットで利用者は申込み、送られてきたキットに唾液を入れて返送すると、がんの可能性や病気、生活習慣の問題点など病気の予防と健康アドバイスが受けられるというビジネスモデルです。ビジネスモデルとしては、以前からあったので、特に目新しさはありませんが、私が注目したのはDeNA社が参入したという点についてです。

マイコード


日経ビジネス誌の8月11日号インタビューで守安社長は参入の目的についてこう答えています。要するに遺伝子解析サービスは、あくまでもとっかかりの入り口事業に過ぎず、ヘルスケア領域で事業の拡大を目指すのが最終目的であると。

これは大変理に適っていますし、かなり正論だと思いますね。何しろゲームのヒットは水ものであり、ゲーム事業の可否によって大きく業績が左右され過ぎます。そういう意味では安定的な収益基盤が必要になりますので、「市場が成長し、一定規模を見込め」、なおかつ「安定的な収益モデルを構築できる可能性」を考慮すると、DNAの遺伝子解析サービスというのは極めて結論が出しやすい経営戦略であったと推測されます。

もちろん、まだまだ「遺伝子解析・検査」というのが生活の中に習慣として定着してない内容です。ですから、新規事業として機能するには啓蒙や市場の醸成を含めてやや時間がかかることでしょう。それでも同社が単なるゲーム会社ではなく、インターネットサービス企業として成長していくには外せないピースだったと認識します。

昨今では、女優のアンジェリーナジョリーが、遺伝子検査サービスを利用して乳がんのリスクを察知して乳房の切除手術を受けました。また、遺伝子解析についてはDeNA社に限らず、ヤフーは遺伝子解析ベンチャーのジーンクエストと組んで参入を目指しており、遺伝子情報とスマホなどで計測した脈拍や血圧などの情報を組み合わせて、運動量や食生活アドバイスを展開するとのことですので、ますます市場は活況していく予感すらありますね。

各社の動きを見ていると、遺伝子解析や検査サービス自身は入り口事業であって、あくまでも「解析後のサービス」で多様な収益モデルを築いて「出口事業」にしたいようです。この動きは言い換えれば、顧客のマーケティングデータ(ビッグデータ)を収集して、二次利用するか、他の事業で収益化していくモデルと同様ですね。

このように、新規事業とは単発では考えずに、事業をどう発展させていくのか、一発売り切りモデルなのか、入り口事業の後に複数の課金ポイントがあるのかなど複合的に考えていくことが求められます。そうでなければ一発芸人と同じで、一瞬の事業として終わりますので留意が必要です。

今までは遺伝子解析や検査自身が事業という単発で捉えるサービス事業者が多かったのでしょうか。だからあまり生活の中に定着してこなかったのかもしれませんね。医療よりのスタンスなど。しかし、スマホをはじめビッグデータという概念他IT技術の進化と、顧客ニーズに上手に答えるサービス会社が出てきたタイミングで市場が拡大していくという今回は良い事例にもなるように思えます。

さて、それではこのサービスに死角はないのでしょうか?

一つ目のリスクは、同じ人でもどのサービスを利用するかによって多少の解析結果のズレがでないのかという点、そして個人情報保護をどのように守り運用していくのかという点。三つめにゲーム会社のサービスに信頼されるのかという点が考えられます。

最後の信頼性や品質に関しては東大の医科学研究所との提携によって共同研究するとのことですので、問題はないでしょう。充分にこの新規事業のリスクに配慮しながら、ゲームとは違う便利な世の中をぜひ「市場創造」という形式で構築して欲しいものですね。

インターネットの力を活かしきれてない産業や市場は、遺伝子という分野以外にもまだまだ残されていると思います。だからこそ、ただアプリを開発するという「点」の発想ではなく、例えばスマホを使ってハイヤーを配車できる「Uber」や、個人宅への紹介を仲介する「AirBNB」のような「面」(業界再編につながる)事業も新規事業では有望な切り口として考えることは有効なことだと言えます。


【結論】

新規事業は「入り口」より「出口」を明確にすること、
「単発」ではなく「連続線」で「面」で捉えることが大切。



※動画での解説は以下より





P.S.

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