個人商店から組織へ
テーマ：業務改善今、会社の組織化の真っ最中です。ここでいう組織化とは、社長と社員が直接結びついているような構造を改めて、社員の中に名目だけでなく実質的なマネージャーと一般社員の区部を作り、マネージャーが社員の管理、成長計画を行うことを言います。
ウチの会社は僕一人が創業者で創業しました。今まで社員数も少なく、ワンマン経営で、社長と社員それぞれが直接結びついたような組織構造でやってきました。複数創業者と比較して、一人で創業すると経営者間の合意を得るプロセスが省ける反面、社長のチェック機能が働かず僕が暴走することもありました。
組織化を意識したのは、中核社員が抜けた時です。創業から数年以内に入社する社員は、明らかにそれ以降の社員と違います。ウチの会社も4期目が終わり5期目に突入ですが、今採用している人材は明らかにベンチャー向けの人材ではありません。組織の中で、一部分の仕事をこなすことができる、リスクをとりにくい人材です。昔に比べていわゆる『頭の良い』人が増えました。
今までの社員は、一人で何でもこなしてくれるという点で、とても優秀でした。これはお世辞でもなく、本当にそういう人材に恵まれたと考えています。反面、これはある一人が抜けると、事業のあらゆるところが機能不全に陥るということでした。会社というのは組織で動いているということを実感する瞬間です。事業というのは、人依存の部分も当然ありますが、本来誰かが抜けてもキチント事業として回っていかないといけないのです。
組織化を実行するにあたり、今やっているのは以下の３つです。
・社内ルールの明確化と例外なしの運用：
これは社員の評価、遅刻、病欠、有給休暇、誰が誰を評価するのか、こういった事項をルールブックとして作成し、例外なく運用します。大企業では当たり前にやられていると思いますが、我々はこういった点が抜けていました。
・信賞必罰の徹底：
今まで基本給与は各社員に対し入社時にそれぞれ決めていましたが、仕事の内容によって給与格差はほとんどありませんでした。しかしこれでは、毎日顧客先でキツイ実務作業をしている社員と、本社で〆切りもなくノホホンと仕事をしている人が同じ評価になってしまいます。これを改め、遅刻をしない、顧客からの評価が良い、片道1時間以上かけて顧客の工場に通勤している、などのプラスの評価の人材と、そうでない人材では、給与にかなりの差がつくようにしました。具体的には、同レベルの社員で２５％くらいの差がつきます。勤務態度に問題があったり、顧客評価の悪い人材は年末の昇給もしません。
・社内行事の実施
プログラマーやシステムエンジニアは、専門性の問われる人材です。特にソフトウエア開発の場合、デキルプログラマー、デキルSEとして評価されます。驚くことにこういう職場で働いていると、経験10年くらいのエンジニアでも、人の前でプレゼンテーションをしたことが一度もない人が結構います。自分のやっている仕事を、お母さんに説明できますか？僕はいつもこう聞きます。エンジニアも高齢化が進み、40歳を目前にしている社員もいます。こういう社員は、今後も現場でやれるでしょうが、新規顧客への提案など現場を離れた仕事ができないといけません。こういうことができるようになるための訓練の場として、社内行事を開催し、プレゼンテーションの場を提供しています。
