「アハ！」ノート

☆傾聴
まずは意識して聴く。
反論は脇に置いておく
フィルターに注意する（拒否、選択、湾曲）
うなずく。承認する。
相手にペースを委ねる。

☆カタリスト
質問を投げかけ考えさせる。
先入観を崩す。
意図的に気付きを促す
行動に繋げる
行動の意義を自分で見つけさせる。
相手の共感を重視する。
主体性を持たせる。
自分自身の問題として考えることができるようにする。

☆質問バリエーション
どうですか？どう感じますか？
どうしますか？どうしたらよいですか？
これまでどんなやり方をしてきましたか？
どう考えますか？
どうしたいですか？どうなりたいですか？
どうすればうまくいくと思いますか？何が必要だと思いますか？
そこから何を学びましたか？
もう少し詳しく教えてください
面白そうですね。それでどうしましょう？どう具体化すればよいでしょうか？
今の話をまとめるとどういうことですか？こういうことですか？
十分理解できていないのですが、たとえばこういうことですか？

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せっかく「チェック方法」を決めたのに、そのチェック自体を行っていない。ということも残念ながら見受けられます。

ある意味、「やりっぱなし」ですが、これだと「何が良くなかったのか」の”蓄積”ができません。

チェックの甘い組織を見てみると、会議において、他人非難、批判、揚げ足取りが横行していたりします。

お互い、相手の「減点」部分をあら捜しするためにチェックが使われており、それに嫌気がさして、いつの間にかチェック自体を行わなくなるという悪循環です。

また、組織風土として「（目標達成への）しつこさが失われいる」ところでも、やはりチェックは行われていません。（しつこさの喪失した組織では、チェックどころか、目標自体がウヤムヤになってしまうこともしばしばあります。）


目標達成はある意味、”「因果関係（行動と結果の関係）」の読み比べ競争”のようなものです。まれに、一発で、結果の出る、もっとも有効な因果関係を探し当てることもありますが、大抵は、”はずれて”しまいます。

「これは売れるはずだ。こうやれば売れるはずだ。」と思ってやったことが、期待どおりにいかないことは多々あります。

だからこそ、なぜ売れると思ったのか？どんな因果関係を想定していたのか？が重要です。

同じ失敗パターンを懲りずに何度も繰り返してしまう。

これがもっとも資源のムダです。

これを避ける方法が、「チェック⇒フィードバック⇒修正」を組織に組み込むということになります。

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達成度を測る「チェック方法」を決める場合、チェックするポイントは次の２つです。

１．結果
２．行動

まず、１の「結果」は目標にどれだけ近づいたかを測定するものです。

例えば、「目標売上に対して今は何％くらい達成できたのか？」「顧客アンケートの結果、”非常に満足”という回答を何％くらい得られたのか？」といったものです。

この場合のチェック方法は、例えば「月末に売上を測定する」とか「月末に顧客アンケートを実施する」といったものになります。

次に、２の「行動」とは、目標を達成するために決めた「行動基準」をスタッフ（社員）が「どれくらい実行」しているかを測定するものです。

例えば、「月次テレアポ目標○○件」と決めた場合には、その「行動」を何％くらい達成しているかを確認する。「来店客には笑顔の挨拶で応対する」と決めた場合には、その「行動」を何％くらい達成できているのかを確認する。といったものです。

この場合のチェック方法は、例えば「月末にテレアポ件数を集計する」とか「朝礼ミーティングで前日の笑顔挨拶について振りかえる」といったものになります。

実際の現場では、「結果」の達成状況はともかく、「行動」の達成状況をチェックする方法は決まっていない（決めていない）ことが多いように思います。

確かに、「結果」さえでれば途中の「行動」は問わないという考え方もあり、これが機能する場面もあります。

が、例えば、接客サービス業のように、普段のスタッフの何気ない「行動」が”徐々に”業績という「結果」に影響してくるということも多くあります。

「結果に影響を与える行動は何なのか？」

その”因果関係”を見極めた上で、重要な行動についてもチェック方法を決めておくことが大切です。

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目標と現状のギャップを”埋める”ためには具体的な「行動」が必要です。

行動基準を明らかにするとは、組織構成員がとるべき行動を決め、それを周知徹底させることを言います。

たまに、ギャップだけを明示して、具体的な行動基準を明示しない組織も見られますが、これでギャップを埋められる組織は相当なレベルにあると言えます。

多くの場合は、「放任」すると、「各人が好きに行動して足を引っ張り合う」「効果のある行動でななく、簡単な行動を選択する」「情報を個人が独占して組織の力が発揮されない」などの弊害が出てきます。

これを避けるためにも、各構成員の「役割分担」を決め、縦と横の「連携」が生まれるようにしておかなければなりません。

組織の能力において１＋１が３にも４にもなるか否かは、この行動基準にかかっています。

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目標と現状の「ギャップ」を明らかにするためには何が必要でしょうか？

これは言うまでもなく、「現状」をきちんと把握することです。

この現状把握なくして、目標との「ギャップ」を測りようがありません。

また目標もしかりです。目標が抽象的すぎたり、不明確だったりすると、これまた「ギャップ」を測れません。

”測る”という観点からは、客観的な「数字」として明示する必要があります。

この「数字」で押えるという点はアスリートにはなじみ深いものだと思います。その感覚をビジネスの世界でも”忘れない”ことがポイントです。

あえてこれを強調するのは、私の経験上、なぜかビジネスになると数字を忘れる人が多いからです。

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「事実」ベースで「現状」を把握する。

ここには２つのポイントがあります。１つは言うまでもなく「現状」を知ること。もう１つは「事実に」基づいてということです。

個人レベルにおいては「自分を客観的に見つめることはとても難しい。」と言われますが、これは組織レベルにも完全に当てはまります。

自社、自組織の現状を客観的に把握すること。

これは個人レベルと同様、見たくないものにも焦点を合わせる必要があるので、「心理的に避ける」傾向が出てきます。

また、仮に、この心理面の壁を超えたとしても、もう１つの壁があります。

それが、「事実」に基づいて客観的にという点です。

売上や利益なら会計書類に基づいて、顧客満足度ならアンケート調査結果等に基づいて現状を把握します。

しかし、この大前提として、「会計書類から重要な情報を読み取れること」や、「顧客アンケート等を実際に行っていること」が必要です。

つまり、事実を見るためには、「スキル」や「情報収集」が欠かせないということです。

以上のようなことから、もっとも基本的なことにもかかわらず、実際にはもっとも「行われることが少ない」のが「現状把握」です。

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「目標」のない組織はあまり見かけません。しかし、目標がうまく「機能」していない組織も案外多いのが現状です。

以下、なぜ「目標」がうまく機能しないのかについて「３つ」の観点をとり上げます。

１．目標が抽象的すぎて動けない

これは例えば、「ありがとう獲得ナンバーワン！」とか「お客様にもっとも選ばれる店になろう！」といったものがあります。

確かに、これらは”理念”としては素晴らしいものです。これらを正面から否定することはできないでしょう。

しかし、では、「具体的にどうすればよいのか？」を考え始めると、途端に立ち止まってしまいます。

また、目標というからには”達成”を追求しなければなりませんが、この点においても不明確でどうすればよいのかがよくわかりません。

「何をもって獲得ナンバーワンというのか？それはどこと比較するのか？」「顧客にもっとも選べれたか否かはどうやってわかるのか？」

これらを明確にできなければ、やはり単なるスローガンの領域を超えることはできません。


２．目標が大きすぎてしらける

大きな目標を立てること自体は間違っていないと思います。むしろ、戦後の名経営者と呼ばれる方々は、大きな目標＝ロマンを立て、組織を奮い立たせて、世界的な大企業に育てあげました。

しかし、それもやはり、中身を詳細に見てみれば、「小さな目標の達成の積み重ねがあってこそ」という実態があります。

これは、ついていくスタッフのモチベーションの観点からも重要です。

最高のモチベーションアップは、やはり「達成感」です。

確かに、リーダーとしては、何とか一足飛びに大きな目標を達成したいものです。しかし、そこに至るまで達成感を味わえないようでは、ついていくスタッフのモチベーションが持たないでしょう。

マネジメントにおいては、スタッフのモチベーションの変化にもアンテナを張っておく必要があります。


３．目標がいつの間にか消えてなくなる

このパターンも意外と多くの組織で見ることができます。

ただ、この目標がいつの間にか消えてしまう組織にはある共通点があります。それは、「目標自体が根拠がなく、曖昧で、思いつきであることが多い。」というものです。

ある日突然、目標が生まれて組織内に大号令が掛かる。が、一週間もすると誰も覚えていない。

目標達成には一種の「しつこさ」が必要です。

しかし、残念ながら、この「しつこさ」が失われている組織もたくさんあります。

この原因は、リーダー側、スタッフ側、両方ともというパターンがありますが、いずれにしても「しみついた組織風土」から変える必要がある。という点では、かなり大変な作業になります。

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「軸足」を決めるとは、組織全体の「行動指針」を決めることをいいます。

これは漠然としたものではなく、スタッフが聞いて理解し、納得し、実際に行動に移すことができるものでなければなりません。この点で、例えば「お客様第一」というのは確かに素晴らしい理念ですが、軸足＝行動指針としては不十分となります。

「『お客様』とは一体誰のことを指すのか？」
「『第一』とは一体どういうことを指すのか？」

これが不明確ですと、結局単なるスローガンに終わってしまいかねません。または、総花的にあれもやりこれもやりで、結局、どのお客様にも十分な満足を与えずに終わってしまう可能性もあります。

この点、「軸足」を明確にして成功している企業としましては「スターバックス」があります。スターバックスの軸足は「第三の場所の提供」というもの。

このコンセプトは、「自宅とオフィスでテンションの高ぶっている現代人に対して、ホッとできる第三の場所を提供する。」というものです。

スターバックスが主にオフィス街を中心に出店しているのは、実は「軸足＝コンセプト」に忠実に従っているからです。また、店舗で働くスタッフも、この軸足に従って行動するように教育されています。

「来店して頂いたお客様に、ゆっくりくつろいで、ホッとしていただくためにはどうしたらよいか？」

この行動指針に従って全てのスタッフが動いています。


マネジメントとは組織スタッフをある方向に導くことです。

これは逆にスタッフの側から見ると、自分はどの方向に進んでいけばよいのか？どんな行動をすればよいのか？がわかっている状態をいいます。

軸足を決めること。

これはマネジメントにおいて、もっとも重要で、かつ最初に決める必要があるものとなります。

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自分の事業を行う場合、または有志が集まって普及活動を行っていく場合、そこには「組織を動かしていく」という現実があります。組織を動かす、つまり、「組織マネジメント」が必要になってきます。そして、この優劣は、組織の発展、もしくは消滅を大きく左右します。

■全ての組織は社会の公器
理念を掲げ、その達成にまい進しましょう。
持続的な利益を獲得できる戦略ストーリーを作りましょう。
スタッフのやる気と能力を引き出しましょう。
簡単には潰れない強い財務体質を作りましょう。

以下に、組織マネジメントを行う上での基本的なポイントをまとめてみました。たくさんありますが、よく見て頂ければ、一般的に言われる「ＰＤＣＡサイクル」が基本となっています。マネジメントの王道は基本に忠実になること。今一度、この基本を見直してみましょう。

軸足を決める
目標を定める
事実ベースで現状を把握する
目標と現状のギャップを明らかにする
ギャップを埋めるための行動基準を明らかにする
達成度を測るチェック方法を決める
随時「チェック」し「フィードバック」を行い、行動を「修正」する

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以下、マネジメントにおける３つの約束事を挙げてみました。

事実ベース／事実間の因果関係／事実の共有です。

これらは、言われてみれば当然のものばかりです。しかし、実際の現場では多くの場合実践されていません。そのため、まずはこの３つを意識して使い、そして習慣にすることが重要です。

１．ファクト（事実）ベースで考える。

２．ファクト間の因果関係（論理）を意識する。（流れで考える。分解して考える。要約する。）

３・ファクトをスタッフ全員で共有する。

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