船井総研　中古車販売店・整備工場経営コンサルタント　　中谷貴之のブログ

中谷です。
ご無沙汰しておりました。

今日は首都圏のかなり郊外のご支援先でした。
初売りの様子はまずまずの様子だったので、
久しぶりに今、この町で元気なお店（異業種）を見に行くことにしました。

ちなみにこの町は、首都圏郊外とは言っても人口で言うと１３万人、
バブルの頃は駅前に大手百貨店が出店し大変賑やかだったようですが、
バブル崩壊とともに地価も下がり、百貨店も撤退し、
駅前もシャッター商店街と化してしまいました。
一時期は地価下落率日本一と言うところまで落ちた町です。

さて、一件目のお店はこの町で今、
建物はかなり古く、客室数も特別大箱ではなく、
立地も決して駅前とかではないながらも、
比較的繁盛していると言うビジネスホテルがあると聞いて
一緒に前を通りかかりました。
このホテルは、羽田空港からのアクセスも比較的よいという利点を生かして、
アジア系団体客専門のホテルとして生まれ変わったとのことなのです。
昼間は定額のバイキングを行い、昼間実際に満車のようでした。

また、二件目に見に行ったお店はもともと小型のホームセンターだった会社が、
今は産直野菜や、手作り食品などを扱う産直スーパー（実態は場所貸し的ビジネスか）
に業態転換してうまく言っている例でした。
もともと、ホームセンターの一角で行っていた実験的取り組みが
今や本業になってしまった例です。
一般的なスーパーでは扱いの少ない農家の顔の見える米や野菜、花、
魚などを中心に近隣大手スーパーとはあまり競合していない様子でした。

そして、三件目は１００円皿中心の三大回転寿司チェーン
（スシロー、くら寿司、かっぱ寿司）
の一つが目の前にありながらも、やや高い価格帯中心に扱い、
ネタの大きさ、鮮度などを強みに
独自の路線で繁盛している回転寿司でした。

何が申し上げたいかと言うと、これからの時代、人口が減るのは皆同じ、
いかに自社の立地や出身業種、長所を生かして、どう変革するかで、
いくらでも突破口や伸びる方法はあるということです。
価格以外でも差別化できる方法はいくらでもあるということです。

ぜひ、「自分たちの町で今、元気な会社、お店」
そして「その理由」を探してみてください。
ヒントは以外に身近なところにあるはずです。

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しばらくご無沙汰をしておりました。
中谷です。

さて、船井総研の会員企業さまでは、
比較的誰でも販売しやすいビジネスモデルを選択している企業が多く、
今年も、新卒が初売りでトップグループの売上を記録する
というようなケースも多々出てきます。

その際に、どういった処遇をしていくかという問題があります。
今回のタイトルの
「功には禄を、能には職を」
というのは、かの徳川家康の言葉ですが、
つまり、分かりやすく言うなら、

「今の販売実績がいいということに対しては給与で報いなさい、
能力がある人についてはポジションで報いなさい」

ということになります。
裏を返すと、販売実績がいい人＝能力がある人
なのでは無いということです。

ではどういう人が能力のある人なのかということですが、
それは、
「経営者の思いを理解し、
店全体、会社全体の中長期の業績アップにつながる行動ができる人」
ということでは無いでしょうか？

まず、
覚悟ができているか？
優しさと厳しさを併せ持った人柄の良さがあるか？
大事なところでウソや隠し事がなく信頼できるか？
約束した数字に対して誰よりも責任感があるか？
クレームの少なさや長期的な信用を重視した行動ができているか？
プラベートが安定しているか？・・・
などの評価ということになります。

まさにそういう人が次の幹部候補ということになります。
しかし、それらを満たした社員というのはなかなかいないものです。
だからこそ、育てていかなければならないわけです。
もちろん幹部育成には最低３～５年かかります。
ラクではありません。

しかし、世の中には、
「功」と「能」をごっちゃにして、
安易に専務だ部長だとポジションを与えたばっかりに
後々苦労している会社がたくさんあります。
これは自らの組織の成長にブレーキをかける阻害要因になります。
今、役職にふさわしい人がいなければいないで構わないのです。


あなたの会社は大丈夫ですか？


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ご無沙汰しておりました、中谷です。
さて、この７月から９月にかけては会員企業さんにおいても
補助金効果で過去最高の業績を上げる会社が続出しています。
９月後半以降の反動がチョッと怖いですね。笑
この時期に決算を迎える会社もありますが、
皆さんここ数年ではいちばん順調なのではないでしょうか？

さて、業績がいいときというのは、皆さんゴキゲンですが、
「思ったよりも調子の良い時にどう対応したら良いか」
については、案外誰も教えてくれないのではないでしょうか？

まず、利益の処分のしかたについてですが、
好調なときにその果実を食べてしまうのか、
次の種まきに仕込むのかは後々大きな差になって現れます。

今回のようなバブル的な売れ方をしてしまうタイミングというのも
長く商売をしているとたまにあるものです。
経営者としては、税金を払うくらいならと
特別賞与を払う会社もあるようですが、
正直あまり感心はしません。
というのも経営者からすれば親心ですが、
サラリーマン発想の社員からすると、
今年払うとそれが来年の年収の基準になるからです。
さて来年、今年より販売台数を増やせる自信があると言い切れる経営者は
いったいどのくらいいるでしょうか？
つまり、翌年今年より頑張っても年収が上がらない、
あるいは下がるかもしれないというのは、
結局２～３年のスパンで見ると社員のモチベーション的にも、
マイナスの方が大きいからです。
今の時代、まともな会社なら、
社員が会社に求めるのは安定的成長の方がウエートが高いからです。

例えば、ある会社でオススメしたのは、
恒例の社員旅行を、例年どおり国内で、
交通費宿泊費が結構かさむ遠方エリアに行こうというものです。
これは社員からはその差が見えにくいが、価値あるお金の使い方です。
良くあるのは儲かった時はハワイ、儲からないとどこにも行かない
といったものですが、これでは研修ではなく単なる散財です。
また、社員もそういうお金の使い方の人間が集まってしまいます。
つまり、予想しない形で手に入れた利益は中長期的な教育研修や、
人材の採用育成的な物の中で値段の張るものなどを購入するチャンスです。

また、あえて目先の利益を抑えてでも、
あるいは当初１～２年赤字が見込まれる部門であっても
２～３年後大きく伸ばせる可能性のある戦略に取り組むチャンスでもあります。
今なら、サービス部門、板金部門、レンタカー部門などの立ち上げなど
でしょうか？

また、ついつい、分かってはいても、
ラッキーを自分の実力と過信してしまうことも多いのではないでしょうか？
これを防止するには、自分よりもレベルの高い会社や社長に
定期的に会うことです。
また、同じく伸びている仲間と定期的に付き合うことです。
結構イケテルと思っていても、回りにそんな会社がゴロゴロいたら
天狗になることもありません。
また、わけの分からない副業に手を出すこともありません。

結局、成果を上げ続ける経営者は、
いかに自己コントロールできるかで差が出るような気がします。
今やろうとしていることは景気が悪くなっても永続できるのか、
この付き合いは景気が悪い時でも良い時でも変わらず必要なのか、
自分に問いかけて頂きたいと思います。


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ご無沙汰しております。
中谷です。
即効組織改革シリーズ１７弾は
「お客様の喜んでもらう瞬間にたくさん立ち会う・お客様の声を集める」
です。

中古車販売店・整備工場というのはいわゆるＢｔｏＣ
（ビジネスｔｏコンシューマー）ビジネスです。
つまり、最終消費者に直接接する商売ということが出来ます。
この商売の良いところはお客様の喜ぶ瞬間に直接立ち会えるということです。
これは実は非常に大事なポイントです。

というのも経営者の方がこれを忘れている会社が非常に多いからです。
皆さんの会社で働いている社員さんに
「この仕事をしていて良かった、あるいはこの会社で働いていて良かった
と思う瞬間はどういう時ですか？」
と聞くと、圧倒的に
「お客様に喜んでもらった時、感謝された時」
という答が返ってくるのです。

ということは、社員さんが、そして会社が元気になるには

「お客様に喜ばれる瞬間にたくさん立ち会うこと」

「お客様の喜びの声のシャワーを浴びること」

がポイントだということなのです。
つまり、給与制度をどうこういじるという前に

日々の仕事の中で、社員に
そういった場面にどれだけたくさん接してもらうことができるか
そういうしかけ、しくみになっているか

が大切だということなのです。

ですから、私達の会員企業さんでは、
車輌販売したお客様には必ず納車式というセレモニーを徹底して
やってもらうようにお願いしています。

納車式というのは、
納車するクルマをレッドカーペットの上にご用意し、
ミニプレゼントをし、
お客様と社員と記念写真を撮り、
最後は拍手をしてお見送りする
というものです。

これは、
営業マンは売れた瞬間が喜びのピークだが、
お客様は納車の瞬間こそが喜びのピークなので、
お客様の喜びのピークの気持ちを一緒にお祝いしよう
というのが表の趣旨です。

しかし、裏の真の目的は
自分達の商品・サービスでお客様が幸せになって頂く瞬間を
社員が体感するためです。

というのも納車式をすると例外なくお客様がニコニコと幸せな笑顔になり、
社員もそれを見て幸せな気持ちを感じ、
この仕事をやっていて良かった実感を感じられるからです。
この納車式をスタートした会員さんの中で、
途中でこの取り組みをストップした会社というのはありません。
それは、最初は半信半疑でスタートしても、
やっていくうちに自分達が気持ちよく元気になるからなのです。

さらに、納車式を行なったお客様にお客様アンケートの葉書を
お願いしていますと、３０％～５０％のお客様が、
「照れくさかったけれど、納車式ありがとう。」
「〇〇さん、これからもよろしくお願いします」
といったようなコメントを下さるのです。

そして、朝礼の目次の中にもお客様からのアンケート
という項目を入れています。
朝礼の中でお客様からのアンケートのコメントを読み上げるのです。
そして、メンバーからの拍手をもらうのです。
これは形を変えた表彰ともいえます。

いかがでしょうか？

もっといえば、
その社員さんが１０年２０年と勤めてくれた時に
その社員さん宛のアンケート葉書、
感謝と喜びの声にあふれたお客様の声をまとめて
世界に一つの冊子をプレゼントしてあげたとしたら、
その社員さんは本当にこの仕事をして、この会社で働いてよかった
と思ってくれるのではないでしょうか？

ぜひ、この仕事の良さを心の底から感じられる場面作りをお願いしたい
そう思っています。


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中谷です。
即効組織活性化シリーズ第１６弾は
「組織を常に流動化させよう」
です。

組織というのは作った瞬間から腐り始める
という方もいらっしゃいます。
それくらい組織というのは常に動きを持たせていないと
停滞してしまう傾向があるようです。

さて、よどんだ組織を短期で活性化する
一つ目のポイントは
若手の伸び盛りの社員をリーダー陣の１人に抜擢する
ということです。

これは、必ずしも役職を店長だの部長だのにしてください
ということではなく、
例えば、役職自体はリーダーという新しい呼称を用意し、
いきなり給与や権限を与えるのではなく、
まずは、店長会議に参加する機会や外部研修に参加する機会を
与えるということです。

若手の伸び盛りのメンバーは貪欲に学びますから、
質問もどんどんしますし、
学んだことをどんどん実行していきます。
そうすると、周りの先輩が自分もうかうかしていられない
という空気が生まれるのです。

とはいえ、そのうち、
優秀な若手は先輩を明らかに追い越していくので、
先輩達もコイツが店長になる（上に上がっていく）のは、
仕方ないなという雰囲気が出来上がってくるわけです。
ポジションを上げるのはそれからで構いません。

よく、思いつきで極端な抜擢人事をしたり、
かと思えば突然の降格人事を行なう社長がいますが、
これでは、社員はあまりに安心できません。

また、突然ポジションを与えられても、
周りの既存の先輩社員との関係性のお膳立てが無ければ、
いかに伸び盛りの若手であっても力を発揮しにくいのです。
むしろ、つぶれてしまうケースすらあります。

もう一つ、若手の新米リーダーには最低限の人数、
そして出来れば本人よりも若い社員をつけてあげる
ということが大切です。

二つ目のポイントは、
組織変更タームの短サイクル化です。

中古車販売店や整備工場は比較的小規模組織が多いので、
それこそ、思い立ったら明日からという会社も少なくない
と思います。
しかしこれでは悪く言えば全てが場当たり的になり、
中期的なことを考えない組織になりがちです。

一方で、大きく動かすのは一年に一回
と決めている会社もあるかもしれませんが、
これでは現実の変化に合わせていくには少々間延びします。

結論から言うと、今まで一年タームで組織を動かしていた会社は、
３ヶ月～６ヶ月に１回を基本に動きを決めていけば
そこそこスピード感もあり、
固定化もしにくいペースなのではないでしょうか？
半期に一度大きな異動、四半期に一度小規模な異動
といった感じでしょうか？

特に営業部門以上に間接部門などは
一定のペースで動かしていないと大変です。
特に何年にも渡ってベテラン女性が担当しているケースの場合は、
いざ、動かそうとすると、自分の仕事を取り上げられると考え、
変えないこと・動かさないことを目的に頑なになるのです。
結果的に不正や非効率の温床になるケースも意外に多いものです。

三つ目のポイントは、
異動のタイミングで歓送迎会などの楽しいイベントを行なうことです。
つまり、幹部に仕事として歓送迎会を行わせるということです。
組織が動くということを
社員にとって前向きに捉えられる行事、
苦ではない行事にしていくことが大切です。
会社がいくらか予算を補助してもいいと思います。

以上のようなことを繰り返すことで、
組織とは常に動いているものだということを
社員が肌で感じるようになればしめたものです。

結局、誰と誰が合うのか、
誰がどんなことが得意なのか、
といったことは、現実には試してみなければ分かりません。
であれば、たくさんの組み合わせを試した方が
良い成果に早く近づきますし、
いろいろな人が結果的に交流することで、
全体としての一体感ができたり、
辞めそうだった人が受け皿を見つけられたりという
副次的なメリットも大きいのです。


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こんにちは、中谷です。
昨日は新宿に神田昌典さんの講演会に行ってきました。
テーマは「洋書にチャレンジし、教養ある日本人になろう」
というものでしたが、非常にワクワクする楽しい講演でした。

ということで、今日のテーマは
「幹部・奥様と一緒にモデル企業見学、外部研修を受けに行く」
です。

経営者である皆さんは講演などを聞き、
よし、その取り組み、うちの会社でも明日からやってみよう
などと思った経験はないでしょうか？

聞いたときの高揚感をそのままに会社に帰って朝礼などで
話してみるのだけれど、社員の食いつきはイマイチ、
そもそも講演のプロではないので、
なかなか話を正確に伝えられないもどかしさ、
そして、会社は今までどおり・・・

これは、ある意味当然といえば当然です。
社長がどこかの研修に行くたび、
新しいアイディアを持ち帰る、

あるいは、どこかの会社を見に行ってきて、
聞いたこともない会社名を持ち出して、
「〇〇という会社ではこんな取り組みをして
こんな成果を上げている、
だから、うちも今日からやるぞ」
と言っている。

毎日会社にいることが日常の社員からすると、
常に面倒なことを持ち出すのが社長なわけで、
社長の手ぶらのスピーチではさっぱり見当がつかない
、やれと言われるからやるけれど・・・
というのが本音でしょう。

これを解消するのはカンタンです。
それらの企業見学、外部研修などに社長１人ではなく、
幹部や　奥様と一緒に行くことです。

一つ目のメリットは
社長の考えていること、目指しているゴールイメージを
幹部が生のまま共有でき、実践度合いが大きく異なるということです。

どんなに上手に社長が説明するよりも伝わります。
さらに社長が気づいていなかったことにまで気づくケースも
よくあります。
幹部が自ら参加し、気づきを得ることで、
やらされ感いっぱいの時とやる気が全く違うので
実践スピードや実践レベルが格段に違うということなのです。
社員のやる気と成果の関係については
以前申し上げたように１：１．６：１．６の２乗
という大きな差になります。
さらに視察写真や研修レポートを幹部社員に作らせることで
一般社員にも浸透していく、
また、自分たちもそういう場に連れて行ってもらえるようになりたいと
いう雰囲気が出来上がってきます。

二つ目は最も身近な幹部とゆっくりコミュニケーションがとれる
ということです。
案外身近な幹部、奥様とコミュニケーションが取れていない会社は
多いものです。
こういう場は行き帰りの移動などで自然なコミュニケーションが
しっかりとれるいい機会なのです。
多少理不尽な点、ムリのかかる話であっても、
幹部の深い理解、納得度合いがあればこそ大きな推進力となるのです。

三つ目は
自分たちを謙虚に振り返り、いいペースづくりのきっかけになる
ということです。

会社も個人も調子が悪い時と言うのは、
行動不足の時なのです。
動いてみることで、世の中にはすごい会社がいくらでもあるんだな
自分達は今までのやり方にこだわっていたけど、
いつの間にか世の中はこうなっていたんだな・・・
などと謙虚になることが出来ます。
業績が良い、組織が活性化している会社のトップや幹部ほど
謙虚に他社の見学や外部研修を熱心に行なっていることにも気づくわけです。

そうすると、この視察や研修に来ようかどうしようかなどと考えていた自分達が
いかに小さな視点で物事を見ていたことに気づくのです。
つまり、あ、こういうことはスポットの行事や一世一代の決断で行なうことではなく、
日々の習慣にしなければ話にならないんだなといったことに気づくのです。

こういう目からウロコのトップの気づきこそ、
会社がゴロッと変わるきっかけになる瞬間です。

ぜひおすすめします。




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こんにちは、中谷です。
いつもの即効組織改革シリーズはまだまだ続きますが、
本日は趣旨を変えて特別編です。

実は昨日、日経ＢＰさんと船井総研の共同企画で事業承継セミナー
というイベントを秋葉原ＵＤＸで行ないました。
その中で、ゲスト講師の１人として、
ガリバーの羽鳥会長（現在、息子さん２人が代表取締役社長）
から頂いたお話が非常にすばらしかったので
皆さんにもシェアしたいと思います。

・後継者を選ぶ最大のポイントは結局「愛社精神」である。
　能力ではない。二番目のポイントはプラス思考であるかどうか。

・二人の息子には小学生、中学生の頃から学校を休ませてでも
　家業の手伝いをさせていた。

・そういう意味では、息子に
　「お前たちは単なる経営者（後継者）ではない、創業者だ」
　と言い続けてきた。

・だから、よく事業承継はどういうタイミングでやるべきか
　なんていう話があるが、自分の場合の事業継承は
　会社を作った時に終わっていたとも言える。
　実際、息子たちに自分より多くの株を持たせた。

・創業者と単なる経営者は違う。
　経営者は会社に命をかけると言うが、それはまだ守りの姿勢だ。
　創業者は会社に命を捨てられる。

・１９９４年に福島県郡山市でガリバーを創業して、
　社員がまだ１人の時から、　５年で５００店舗、２５００億円を目指すと
　店の壁に貼って唱和していた。
　（実際にその後４年９ヶ月で達成）

・中古車の買取専門で経営する、お客さんに画像だけで売る、など
　常に非常識に挑戦してきた。
　この「常に挑戦」「あきらめない」ということを身をもって伝えるために、
　アメリカ横断マラソンをした。
　次はユーラシア大陸横断を目指したい。

・一体化のために色々なことに取り組んだ。
　社員数が１５名位のとき、会議などを地元のホテルでやると、
　１人１万円×１５人＝１５万円くらいかかった。
　そこで、各社員の自宅を順番制で会場にし、
　同じ１５万円を奥さんに渡し、
　カツどんだけ人数分用意してもらうようにした。
　最初は嫌がられたが、そのうち奥さんは喜ぶし、社員も仲良くなった。

・同様に、寝袋合宿というのにも取り組んだ。
　３０人づつ月に一回寝袋を会社に持ち込んで夜中中話をする。
　これもお金はかからないし、効果があった。

まさに中古車業界日本一の会社だけあって、本当に目からウロコの
お話でした。



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こんにちは、中谷です。
即効組織改革シリーズ第１４弾は
「リーダー会議・リーダー合宿の実施」
です。

みなさんは２０：８０の法則（パレートの法則）
と言うのを聞かれたことがあるかと思いますが、
カンタンに言うと、
「物事に取り組む時は、重要な２割に集中的に取り組むと効果的」
ということになります。

組織改革と言うのも同様で、会社の中で特に重要な２割、
つまりリーダー向けの会議や合宿が重要であり、
さらに緊急を要すること、特に重要なことは
２割のうちのさらに２割、つまり４％のトップリーダー
（役員・幹部クラス）が重要と言うことです。

つまり、７０名の会社であれば、
１４名前後のリーダークラス向けのミーティングや教育を
集中的にしっかり行なうことが重要で、
さらに３名前後のトップ幹部は、
合宿などの密着度の高い一体化が重要と言うことになります。

私も日々会員企業さんを回っていて感じるのは、
トップの力が強いために、
案外その下がバラバラだったり、
レベルや意識が一般営業マンとさほど変わらない
というケースが非常に多いということです。

中小企業の場合トップで９９．９％決まるわけですから、
ワンマン経営はいいことなのですが、
ワンマン経営＝幹部を育成しなくても良い
と言うことではないわけです。
ココに手を抜いていると、
結局後でそのツケを払わなければなりません。

つまり、店を出したいのに任せられる人間がいない
といった事態に直面したり、
強引に出店しても全く数字が上がってこない、
人がどんどんやめていく
・・・といったことが起こるのです。

順番としては上からです。
つまり４％のトップ幹部との膝を着き合わせての握りが最初です。
小さな会社であればあるほど、
このトップ幹部がモチベーションを上げ、
「この方は社長さんのご親戚か何かですか？」
と言われるぐらい、メチャクチャ頑張ってくれるかどうか
それが、目先の組織活性化、業績アップに大きく関わります。

ただ、これが期待できるのは幹部が若手の場合です。
古くからいる番頭さんであっても、
新しい流れに乗っていこうと言う気のない場合は、
その下の２０％のリーダー対象に働きかけるわけです。
その中には必ずしも役職順ではなく、
若手なのだけれど、社長が今後を期待している若手も
抜擢していくことがベストです。

そして、短期間で一体化を図ろうとするのであれば、
合宿が効果的です。

最初は肩肘張ってやる必要はありません。
月１回の泊りがけの飲み会くらいの感覚でいいのです。
その中で、社員の近況や幹部の個人的な話を延々やれば構いません。
当然その中では、社長の会社や事業に関する思いを話す機会も
あるかもしれません。
それを繰り返し、温度感やベクトルがそろそろ合ってきたという中で
初めて会議的なものに入っていけばいいのです。
実はこのやり方、遠回りなようで効果は早いです。

やはり、一体化は上からです。
ぜひ試してみてください。

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こんにちは、中谷です。
世間は連休のようですね、私は本日大阪で会議です。

さて、
即効組織改革シリーズ第１３弾は
「全員で日報を書くしくみにする」です。

ピンと来ない方も多いと思うので、まず、お聞きしたいと思います。
皆さんは、自分の経営している
中古車販売業・自動車整備業という仕事を
ブルーカラー（肉体単純労働）職種、ホワイトカラー（頭脳労働）職種
という分類でいうとどちらと捉えていますか？

例えば、今のように暑い時期だと、
現場の社員は１日中、汗だくになってたくさんの洗車をして
「いやぁ、今日もたくさん仕事したなぁ」
となりがちです。（たとえ１台も売れなくても・・・）

また、
「今日は晴れたからお客さんが来た」
「今日は雨が降ったからお客さんが来なかった」
というのは、個人の露天商と変わりませんし、
「今日は調子よくて売れた」
「今日はなんか調子悪くて売れなかった」
という繰り返しだけでは進歩が生まれません。
これらは、全てブルーカラー的視点です。

しかし、これから、勝ち残っていく中古車販売店・自動車整備業
というのは、ホワイトカラー的視点をいかにもてるかどうかが
欠かせません。

それは、中古車販売業や自動車整備業というビジネスが、
以前のように、
車は売った瞬間に利益が何十万円と上がる、
車検は入庫した瞬間に５万円利益が上がる
さらに一度、知識や技術を覚えたら、
そのやり方で１０年、２０年と通用する
という時代ではなくなったからです。

そういう時代なら、社長がアイデアマンで、
あとは社長の言う事をとりあえず聞いて、
黙々と体を動かしてくれる営業マンやメカ（ブルーカラー）
がいれば会社は儲かったわけです。

しかし、今では、売ったり、入庫しただけでは利益チャラなんてことも
珍しくない時代に入っていますし、
商売の時流（ゲームのルール）もあっという間に変わっていきます。
さらにその新しい流れは社長１人が追っかけきれる範囲を超えているのです。

つまり、ホワイトカラー視点とは、
社員全員が、なぜ、お客様が来てくれて、
なぜ売れたのかと言うことを説明でき、再現できるようにしよう、
さらにレベルアップ、仕組み化していこう
あるいは現場のお客様の変化をタイムリーに
自分たちのビジネスの変化に反映して行こう
という視点で仕事をしていくことです。

そうなると、日々の仕事の中に学びを見出し、
学習する組織になることがとても重要だ
と気づかれることと思います。

ではどうしたら、学習する組織になれるのでしょうか？
最高ｎの教育と言うのは、
社長の説教でもなく、
コンサルタントの研修でもなく、
本人が体験している日々のお客様対応事例を
深く見つめることです。

「自分が日々接している目の前のお客様、そして事例そのものから
どれだけ学べるか」

なのです。
長くなりましたが、そういう意味では、
日報の共有と言うのが最も有効です。

日報と言うと、今までは、
・部下が上司に一方的に報告
・数字面が中心
・紙などアナログ管理
といったイメージがあるかと思いますが、
ここで申し上げる日報と言うのは

①社長を含め、全員が全員に発信
②数字と言うよりも日々の商談事例や気づきや人に関すること中心
③メールやミクシイなどのデジタル管理

といった特徴があります。
日報が社内で定着をすると、
・コミュニケーションが良くなる
・調子の悪い社員が一発で分かるようになる
・良い事例、ノウハウが共有されやすくなる
・多店舗展開していても温度間の差が解消しやすい

といった効果があります。
この取り組みは効果が確実にでますが、
最大の壁は社長自身が毎日続けられるかどうかです。笑

ぜひ、継続的に取り組んでいただけたらと思います。



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こんにちは、中谷です。
今日は即効組織改革シリーズ第１２弾
「トップが誰よりも早く来て長く働く」です。

勘違いして欲しくないのは、
私が単なる長時間労働を推奨しているわけではない
ということです。
あくまでも組織が停滞している時の復活のタイミングでと言う話です。

実態は、むしろ、調子の良い会社の社長ほど、
比較的時間の余裕を持っている方の方が多いのです。
そういえば、不思議の国のアリスに出てきた、
時計を持っていつも忙しそうなウサギがいましたが、
ああいうタイプのトップがいる会社は案外儲かっていません。
恐らく、
全てを自分がやろうとしたり、
結局優先順位が分かっていなかったり・・・
ということなのでしょう。

ただ、実際、会社がおかしくなる時の殆どは内部要因ですが、
中小中古車販売店、整備工場の多くの場合、
やれ、オークションだ、
業界団体やフランチャイズの役員の集まりだ、
メーカーの招待旅行だ・・・といって
会社を空ける事が多くなりがちです。

最初のうちは、おそるおそる
「お、自分がいなくても結構回るようになって来たかな」
なんて感じで手放しをはじめ、
でも合間の時間には携帯電話のホットラインでで話しっぱなし
なんてところからスタートします。

しかし、何とかいけそうだということで、
油断して全く手放しにしてしまうと、
「久しぶりに出社してみると、いつのまにか、朝礼がなくなってた」
（会員企業さんの実話）なんてこともあるわけです。

社員は社長のいない間に成長もしますが、
しっかりとしたモチベーションの軸のない社員は
社長のいない間に（社長が気を抜くと）即、ダレ始めます。
これが実態です。

実際面白いもので、
複数店舗を経営している場合、
社長のいる店舗の業績はなぜかいいのです。
社長の気持ちが入っていることが中小企業の場合は
実績を大きく左右するわけです。

そういう意味では、組織に「働きグセ」と言う文化を創ることが
非常に重要です。
と言うのも、社員の人数が増えれば増えるほど
いわゆる「サラリーマン」として入ってくる人間が増えるわけです。
つまり会社の効率がほっておいても下がるということです。

かつて船井総研の創業者である船井幸雄が
１：１．６：１．６の二乗と言う法則を唱えました。
つまり、
①人が指示をされてしぶしぶ作業する時の効率が１とすると、
②指示されて納得して作業すると１．６、
③自分からすすんでやり方を考えてやると１．６の二乗
の成果の差が出ると言うものです。
①や②の人が増えるということです。

働きグセをつけさせるに最も効果的なのは、
まず、トップが楽しそうに長時間働く後姿を見せることです。
そして、
「なぜそんなに働くのか？」
と問われた時にそれをキチンと納得できる説明をしてあげられることです。

技術的にとか知識的に誰よりもプロだとか言う専門性は
最初のうちはリーダーシップとして重要ですが、
経営者として脱皮するにはこれを早く手放し、
トップが楽しそうに長時間働けるということが
組織全体の空気を働き好きに変え、
組織を活性化させるポイントなのです。

「何か楽な稼ぎ方はないかなぁ」
というのが人の常ですが、
額に汗する人が報われる正常な時代になってきているのは
皆さんもお気づきの通りです。

社長、頑張って働きましょう！笑

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