土曜に足を運んだセミナーにおいて、新事業の立ち上げに関する興味深い議論を行ったので記しておく。

セミナーの論点は、大企業とベンチャーのどちらでキャリアパスをとるか、だった。

リクルート社出身のパネラーの方が、該社においてゼクシィからR25までの間に新事業が立ち上がらなかった事実を例に挙げて、新事業の立ち上げが難しくなっている点を指摘し、その理由として以下の事項を挙げていた。
*社内調整に時間がかかるようになったこと
*創業社長からサラリーマン社長になったこと

先日も当ブログに書いたが、リスクを伴う新事業の立ち上げにはトップの強いリーダーシップとコミットメントが必要であることから、彼の指摘はもっともであることがわかる。

リクルートのように、ベンチャーが成長して創業社長が退任してしまったら、どうやって新事業を軌道に乗せればよいのだろうか？

パネラーの中にNTTの方がいらっしゃって、彼は

「NTTグループは100社以上の関連企業を輩出した」

と仰っていた。

NTT（持ち株会社）において典型的な任期制のサラリーマン社長であると思われ、どうやって数々の新会社を成功へと導いたのだろうか。疑問の思ったので質問してみた。

回答としては
*電話ビジネスが頭打ちであることがわかっていたので、新事業を立ち上げなければならないという危機感があった
*社員を留学させるなどして新しい事業のネタを探す機会を創出している
*新会社の立ち上げに失敗した元社員を再度受け入れており、失敗を許す文化がある
ということだった。

包容力も重要なファクターであるようだ。

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新事業においてツールのproof of conceptがうまくいきそうだ。

当社で開発されたツールを使って仮説に基づいた内容をアウトプットしてもらったら、ほぼ仮説通りの結果がだった。少し修正すれば使えそう。同じ課題を抱えている他事業にも使えそうだし、画期的かもしれない。

夢中になって検証していたら、参加予定のセミナーが始まる時間になってしまっていたので、仕事を切り上げて会場へ向かった。


セミナーは、”医療の10年後を予見する”が題目。私が会場へ入った時間帯においては

”医療機器の値段は下がっている””通信のスピートが上がっている”

等の因子を挙げて

”医療費を削減するにはどうすればいいか？”

と聴衆に問いかけていた。これらの要素からは「遠隔医療の発展」という答えが頭に浮かぶ（遠隔医療推進の活動を行っている団体のセミナーである）。

質疑応答の時間で

「本当に技術の発展が医療費の削減に効いてくるのか」

と質問があった。確かに単純に考えるともっとも効いていると思われる要素が要因ではないことがある。下記の文献を参照されたい。

スティーヴン・レヴィット, スティーヴン・ダブナー, 望月 衛

ヤバい経済学 ─悪ガキ教授が世の裏側を探検する

要因を見出すには、この文献の様に多変量解析を用いて要因分析をする必要がある。つまり、因子を全て挙げてみてから、ある因子を変数として他の因子が一定であると仮定をおいて計算してどの因子が一番効いているかを解析しなくてはならない。

回答としては、

「経済的な要素が考えられるが、景気の変動は波があるが俯瞰的に鑑みると一定であり、医療費削減の変量として見出されるのは技術の発展のみである」

ということだった。多変量解析的な俯瞰的な分析の好例だった。

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以前、事業の立ち上げに共に参画したメンバーの一人が「ビールを飲みたい」と言い出して、参画したメンバーの何人かで飲みに。

話題はプライベートの話ばかり。

「お前の家庭はどうだ」だの、「あいつに彼女を見つけてやろう」とか。

ちょっと前までケンケンガクガクで事業の立ち上げについて議論していたのに、事業が軌道に乗るとこうも関係が変わるものかと不思議な気分だ。

苦しい時期を共に過ごしたから、気軽にプライベートな事柄を話せる仲になったということだろうか。

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今日の会議でマニュアルのコンセンサスを取った。

乗り切った感がある。

マネジメントのレベルが上がったような気がする。

よく頑張った、自分。


ただ、マニュアルが必要であるかはやはり疑問だ。

本当に必要なマネジメントは俯瞰的にこの事業を鑑みることだが、私の仕事となっていないのが残念だ。

今現在自分で立ち上げている方の事業は、大局観を持って取りかかることにしよう。

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昨日の出来事は、以前立ち上げに参画した事業のスキームをマニュアルをまとめるため、部内で草案を公開して意見を集約していた際に起った。

”前に得たコンセンサスの内容が実行されていない。akeytoexitさんは言動不一致だ”

みたいな内容のメールを部内スタッフが他のスタッフをCCにして送って来たのだった。


これはベンチャー特有の状況に起因する。

状況に合わせて組織体制が変わっているので、スキームそのものが当初から大幅に変わって来ており、その時々のコンセンサスでまとまったスキームが暫くすると有用ではなくなる。

つまり、変化のスピードが早すぎるのだ。


但し、コミュニケーションが一番大きな原因だ。今回は私が逐一説明する前に、その理解に乏しいスタッフに対して他のスタッフがメールでフォローしてくれた。こういったフォローが入るのは大変有り難い。組織力の有り難みを感じる。


そもそもマニュアルは無用の長物だと勉強会で最近学んだばかりだし、無意味な事で揉めているような気がする。作成を依頼されたので一応完成させることにするが。

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マネジメントの能力と言うか、己の器を試されるような出来事があった。

寛容性が必要だ。でかい男でありたい。



中間管理職ってやつは。もう。独りで新橋のガード下にでも飲みに行くか。



行かないけど。

明日も頑張ろう。

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平成18年度京都メカニズムクレジット取得事業について

国が排出権の買い取りを始めるらしい。

商社などは海外で買い付けを進めているらしいが、国に買ってもらうのも一つのexitということになる。

経費は国が負担可能！で、一部前払い可能！（前払いには第三者保証が必要）

ここまでは魅力的な提案だが、asahi.comでは冷ややかに報じている。

政府のＣＯ２排出権購入、道険し　２１日開始

一定量を売るよう確約を求めたり、海外から参入が難しかったり、と様々な障害があるためプレーヤーは乗り気ではないらしい。

ベンチャーの出番だろうか。

どうやって排出権のクレジットを安定して供給するのか？それが問題だ。

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四月の発売日から三か月が過ぎて、いくつかの小売店から返品があったと流通業者から連絡があった。

しかし、ネット店舗への二次卸からほぼ同数の注文があって相殺。

リアルな店舗で発売日直後に多数売れて、ブログを介してレピュテーションが広まってからネット店舗で売れだす頃にはリアルな店舗では売れ行きが落ち着いたため返品があり、流通業者では注文と返品が均衡したわけか。

ビジネスとして効率は悪くない。

ロングテールの一端として、コツコツ売っていって利益を上げていくことにする。

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新事業の仕様書の準備をして、社長と関係各位と会議。

社長から他の事業とのシナジーが出るような修正案が提案され、洗練されたスキームとなった。社長のマネジメントは本当に勉強になる。



マネジメントに興味はあるが、どうやって学べばよいのか。本は一通り読んだが、座学で学んだだけで実用性が伴うと思えない。そんな時期があって、知人の伝手で経営者の方々にアドバイスを求めてまわった。

頂いたアドバイスの一つは

”勤務先の社長からノウハウを盗め。何でもいいから仕事をもらってみろ”

だった。当時、社長は遠い存在で、直接ご指導いただける形としては鞄持ちをお願いするくらいしか考えつかなかった。だがそれは給料分の仕事ではないので、単なるお荷物になるだけなのでとてもじゃないけど出来るわけがない。



今年の春先に新事業の立ち上げに参画して、勤務先の社長とご一緒する機会が増えた。

新事業を組織の自主性に任せると、短期的な成果を求めるため一時的にROIが落ちる新事業を潰してしまう傾向にあり、立ち上げを成功させる為にはトップ自ら強力に押し進める必要がある、と何かの本で読んだ事がある。

勤務先の社長は勉強したのか経験からかこのような理論はご存知のようで、新事業に積極的に係わっている。

つまり、新事業に携われば社長からノウハウを盗む機会を得る事が出来るのである。

春先の新事業が一段落ついた後、新事業のネタを自ら探して立ち上げたのだが、プロジェクトを進行するにあたって社長とご一緒する事が大きなモチベーションの一つだ。

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他部署との調整やら契約書作成やら管理業務ばかりで日中は忙殺されて、新事業の仕事は何一つ出来ず。

夜に自分の仕事を進めたい誘惑に駆られるが、明日にしても問題ない仕事は明日やるべきなので、帰宅。

今日はSNSでリンクをして下さっている方の紹介文を作成する事に決めていた。

参加して下さる方に交流を目的にしていますと言ってお誘いしていながら、SNS主催者自ら何もしないのでは失礼千万。せめて紹介文を書かせていただこうと言うわけで。



コツコツ進めて行きます。お付き合いの程何卒宜しくお願い致します。

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